
תחילת שנת 2020 מעמידה בראש סדר העדיפויות של חברות, ארגונים, תאגידים ופירמות את השירות בראש סדר העדיפויות. אם בשנים האחרונות הנושא היה אגב, בהזדמנות, כשיהיה זמן או על הדרך – הרי שלקראת אמצע השנה רואים בצורה ברורה ביותר כי השירות הופך להיות למוקד ההתייחסות
פורסם: 21.12.19 צילם: shutterstock
יצירת חוויית לקוח ומצויינות בשירות לקוחות – תופסת את מרכז הבמה. זה קורה גם בישיבות דירקטוריון ובפגישות הנהלה וגם בישיבות מחלקה ואפילו בהרמות כוסית לקראת חגים או ערבי חברה בידוריים.
כדי להבטיח כי השירות ללקוח יהיה חלק מתוך התרבות הארגונית, יש צורך לנהל אותו. על ההנהלה לבצע סדרת פעילויות שיבטיחו כי השירות ללקוח יהיה הלכה למעשה ולא יישאר בבחינת מילה כתובה או תקנון או אמנת שירות שתלוייה אי שם בחדר האוכל של העובדים. וגם אירועים כאלו נצפו – מודעה שתלתה הנהלה על קיר חדר האוכל המצהיר כי השנה הקרובה תוקדש לשיפור השירות ללקוח – למרות שבפועל לא נעשה דבר כדי לשפר תהליך זה. בנוסף, צפינו בהזמנה ששלח מנכ"ל לעובדים להגיע (בצורה וולונטארית) לכנס המיועד לשפר את השירות ללקוח. היו רשומים 18 איש והגיעו בפועל 7 בלבד לאולם הדרכה שהיה מיועד ל 90 משתתפים – מספרם הכולל של מנהלי ועובדי החברה.
השאלה שעולה וחוזרת על עצמה שוב ושוב היא מה יכול לעשות מנהל כדי לוודא כי השירות שהוא מצפה לראות מנוהל, מבוקר, מפוקח. או במילים אחרות מהן הגישות הניהוליות השונות הקיימות בישראל ובעולם הרחב כדי לנהל את השירות. מה יכול לעשות מנהל שמחליט לשים את הנושא בראש סדר העדיפויות המקצועי והניהולי שלו.
אותרו מספר לוגיקות ניהוליות שזוהו ככאלו שמבוצעות בארגונים ובחברות, לניהול השירות וניהול חוויית הלקוח. חלק מהלוגיקות פעלו היטב לטווח קצר וחלקן פעלו לטווחים ארוכים יותר. חלקן פועלות באירועים בהם יש שינויים תכופים מאוד במצבת כח האדם וחלקן מצליחים יותר כאשר יש מעט תחלופה בעובדים. חלק מהטכניקות פועלות באירועי שירות מוגדרים מאוד וחלקן דורשות הבנה מעמיקה של השירות כדי לטפל באירועי שירות מורכבים מאוד.
נציין כי עבור חלק מתוך המנהלים שסייעו להרכיב את הפאזל הענק הזה של ניהול השירות ללקוח – הדברים לא היו מאורגנים ולא מסודרים. הם סיפרו את מה שהם עושים ותיארו את הפעילויות שלהם בפועל – למרות שלא ידעו לתת לדברים ולפעילויות שלהם שם או לוגיקה. לעיתים הם עבדו כך כי המנהלים הקודמים שלהם עשו כך והם חיקו אותם ולעיתים מתוך תחושת בטן ולעיתים מתוך רעיון אקראי שצף ועלה להם במהלך העבודה שלהם.
כך, בעצם, ניתן היה לבצע מיפוי של מספר רעיונות, טכניקות, לוגיקות, טקטיקות ניהוליות שלכולן יש מכנה אחד משותף: כיצד מנהל (שמנהל עובדים, צוות, מחלקה, סניף, חברה ענקית, בנק, חברה ממשלתית) יכול לנהל את התהליכים ואת העובדים שלו לשירות לקוחות מעולה. לחוויית לקוח מדהימה.
אותרה שיטת ניהול המבוססת על "המנהל הבכיר שמעלי אומר לי שאני צריך להגיד לכם שאתם צריכים לתת שירות אז אני אומר לכם". מנהלים אלו מצהירים בצורה גלויה למול צוות העובדים שלהם כי הנושא של השירות הוא לא הבסיס ולא הליבה ולא מגיע מרעיון שלהם – אלא כפייה של הנהלת החברה עליהם ועל הצוות. וכעת מה שנותר זה לעשות את מה שהנהלת החברה מבקשת וזה לתת שירות טוב ללקוחות.
בעצם, מדובר בגישה ניהולית כזאת שמבוססת על "ההנהלה לוחצת עלי מאוד אז נעשה". בטכניקה זאת, המנהל מבצע את מה שההנהלה שלו דורשת ממנו. הוא לא מבצע את מה שצריך או את מה שנכון אלא את מה שמבקשים ממנו. העובדים שלו שומעים ממנו כי שירות לקוחות וחוויית לקוח זאת "הנחיה ניהולית" שצריך לפעול לפיה כי הנהלת החברה קבעה כך.
לעיתים, למנהלים אלו יש תוספות נוספות שלמרבה הצער פוגעות בתהליך המצויינות בשירות לקוחות. הם מספרים לעובדים שלהם כי ייתכן שהנושא של שירות לקוחות הוא "יחלוף עם הזמן" וכי מדובר ב"שיגעון זמני" של מנהלי החברה. הם מדבררים את הנושא לפי הוראות הנהלה שאין ברירה אלא לקיים אותם אבל בתוך שבועיים שלושה גג, לכל היותר חודש, ייצאו הנחיות חדשות. הסאב טקסט של המנהלים הללו לעובדים – תעשו את זה אבל אל תבצעו את זה מכל הלב – כי בעוד כמה זמן זה יישכח ויבואו הנחיות חדשות אחרות שונות לחלוטין.
בעבר, כאשר הצגנו טכניקת ניהול זאת היו מנהלים שפשוט צחקו ואמרו שלא ייתכן כי במאה הנוכחית עדיין יש מנהלים שמשתמשים בה. בפועל, הטכניקה הזאת זוהתה מספר פעמים הכלה למעשה. ייתכן כי המנהלים לא הרגישו שהם עושים את זה או שלא הועמדו לרשותם כלים טובים יותר – ועדיין החווייה של העובדים היתה: "צריך לתת שירות כי המנכ"ל מבקש מאיתנו לתת שירות".
אחת מהלוגיקות המעניינות ביותר בניהול שירות לקוחות ויצירת חוויית לקוח, מבוססת על הכנה מוקדמת לקראת אירועי שירות לקוחות. בשיטה זאת המנהל מבסס את תהליך ניהול השירות על הכנה מוקדמת של הצוותים שלו לקראת אירועי שירות שונים שייתרחשו. לדוגמא, חנות מפעל שאמורה להיות עמוסה מאוד במבקרים רבים בערב חג, לקראת קניות לחג – תבוצע הכנה מוקדמת. המנהל, יציג לעובדים את האירוע העתידי שעומד להתרחש ויבקש מהם בקשות ספציפיות למתן שירות לקוחות מעולה.
ללוגיקה הניהולית של שירות לקוחות באמצעות הכנה מוקדמת, יש לוגיקה דומה שפועלת על הצד השני של מתרס הזמן. הפעם, במקום לחזות את העתיד ולנבא מה יקרה – הלוגיקה הזאת פועלת על בסיס בחינה של מה שקרה ומתוכה הסקת מסקנות. בצורה לוגית ניהולית המנהלים שפועלים על פי גישה זאת בוחנים תהליכי שירות ואירועי שירות במבט לאחור. הם ייבדקו עם הצוות שלהם האם ניתן היה למנוע לקוח כועס והאם ניתן היה לפעול טוב יותר במקרה של תקלה וכדומה. כלומר, המנהלים הללו לוקחים אירועים טובים ומנתחים אותם ואירועי שירות רעים ובעייתיים ומנסים להבין גם כאן מה גרם להם. בשיטה זאת מבוצע תחקיר אמיתי בו כל אחד יכול להגיד ולספר את אירוע השירות מזווית הראייה שלו – וזאת כדי ללמוד לפעמים הבאות בתהליכי מתן שירות לקוחות.
חשוב לציין כי גם אירוע שירות מעולה שמסתיים היטב בלי תקלות גם הוא נחקר ונבדק. כך, מנהל של קשרי לקוחות בבית מלון יכול לשבת לחצי שעה עם הצוותים של המלון שתפעלו בצורה מדהימה חתונה שהתנהלה במלון יומיים קודם לכן ולבדוק מה פעל מה פעל היטב ומה עוד ניתן לשפר. ולחילופין, מנהלת לוגיסטי של חברת שילוח יכול לבצע בדיקה של לקוח שלא קיבל את המוצרים להם המתין זמן רב – באמצעות בדיקת עומק והסקת מסקנות. בקשות קטנות אך מאוד חשובות בתוך הזמנה של לקוח שלא הועברו למחלקה הרלווטית גרמו לשרשרת של טעויות ובסופן אכזבה מוחלטת של הלקוח. רק בדיקה מקיפה של כל הנוגעים בדבר, להבין איך בפעם הבאה ניתן להימנע מטעויות אלו – תשפר את השירות ללקוח.
טכניקה שזוהתה מספר פעמים היתה של הצהרות ענק של מנהלים על שנת השירות ועל חודש השירות ועל יום השירות ללקוח ועוד. הצהרות אלו פועלות במישורים מעניינים כאשר המנהל מנצל במה ישירה או עקיפה – ומצהיר על כוונתו לשפר את חוויית הלקוחות שלו הלכה למעשה. בחלק מהמקרים ההצהרה הזאת נשארת כמו שהיא פתוחה ולא מגובשת ובחלק מהמקרים היא באמת פתיחת תהליך ארוך טווח. ההצהרה מיועדת לסמן למנהלי המשנה של המנכ"ל ולכלל העובדים כי הנושא של השירות עומד בסדר עדיפות גבוהה מאוד של הנהלת החברה.
מספר מנהלים החליטו כי הדרך הטובה ביותר לשפר את השירות ללקוח באמצעות בדיקת המתחרים. הם בדקו מה עושים המתחרים כדי לשפר את השירות ללקוח והעתיקו מהם. הבסיס לטכניקה זאת היה די פשוטה –המנהל מעביר לצוות העובדים שלו אמירה מאוד פשוטה של "גם אני רוצה להיות טוב בשירות כמו שעושים המתחרים שלי". הטכניקה הזאת מעניינת מאוד בעיקר כאשר מדברים על גורמים מקבילים שאין ביניהם לבין עצמם תחרות. כך יכול להתרחש בין משרדי ממשלה שונים או בין רשויות מקומיות שונות – אין למעשה תחרות ישירה בין רשות מקומית בצפון לדורום – ולכן הן יכולות ללמוד אחת מהשנייה מה הן מבצעות נכון ומעולה כדי לתת שירות מצויין לתושבים שלהן.
מספר מנהלים עדכנו כי הם מבקשים מהצוות שלהם להגיע בתור לקוח סמוי לאולם מכירות שמתחרה בהם או למרפאה דומה להם או לסניף של חברה שנמצאת בעיר אחרת ולקבל שירות. התוצאה תהיה השוואה בין מה שהמנהלים הללו מספקים ללקוחות לבין מה שהמנהלים המתחרים להם מספקים ללקוחות. השוואה זאת יכולה להיות יסוד ניהולי חשוב מאוד בתהליך השירות ללקוח.
טכניקה נוספת של ניהול השירות ללקוח מבוססת על הובלה. להיות ראשון, להיות מוביל, להיות הכי מתקדם עם הטכנולוגיה הכי מתקדמת ועם הלוגיקה הראשונית הטובה ביותר שיש. מנהל זה מבסס את הניהול שלו על כך שהוא רוצה להיות המתקדם ביותר מקרב כל המתחרים הישירים והעקיפים שלו. כלומר, בניגוד לשיטת ניהול של "גם אני" שמבוססת על התקדמות בצעדים הדומים מאוד למה שעושים המתחרים – כאן יש הובלה ולהיות ראשון והכי מתקדם.
קיימת שיטת ניהול שונה לחלוטין והיא מבוססת על גישה תוספתית. כלומר, להתחיל בקטן עם שירות טוב, לשפר בכל פעם נקודה אחרת ואז להגיע לשיא ושוב להוסיף נקודה נוספת לשירות לקוחות טוב נוסף. שיטת שירות זאת מבוססת על כך שלא ניתן להגיע לשיא במהירות אלא יש צורך לפעול בצורה איטית, מבוקרת ומפוקחת – לאורך זמן.
בגישה זאת יש לוגיקה מדהימה הטמונה בתוכה. המנהלים באמצעותה לא יוצאים בהצהרות או בגילוי דעת או קריאה מיידית למהפכה. הם פועלים בצורה איטית ושקולה. המנהלים מבינים כי לתת שירות מעולה דורש זמן להסתגל ולכן הם מטמיעים את המושגים, את התהליך ואת הבקשות שלהם בצורה איטית ושקולה. אחת לשבוע או אחת לשבועיים הם מבקשים עוד דבר אחד קטן מהצוות שלהם. בתחילה רק הקשבה, אחרי שבוע הם מבקשים אמפטיה ללקוחות ואז שבועיים רצופים מלמדים את הצוות איך מייצרים את הווואאוו בשירות הלקוחות. בשבוע השמיני הם עוצרים הדרכה של נושאים חדשים ומתחילים לחזור על מה שהם לימדו את הצוות שלהם, אפילו תוך שילוב והצלבה של הטכניקות. כך, בעבודת נמלים סיזיפית, הם מביאים את המערכת שלהם לכדי מצויינות בשירות ללקוח.
מספר מנהלים מדווחים על טכניקת ניהול שפועלת עבורם היטב והיא יצירת בדיקות ומדידות. מדידה מבוססת על כך שהלקוחות מקבלים סקר עם סדרה של שאלות ומתוכם ניתן לסקור את מידת שביעות הרצון שלהם מהשירות שהם קיבלו. מנהלים אלו מספרים כי הם בודקים את מידת שביעות הרצון של הלקוחות שלהם בצורה של שאלונים או סקרים או שימוש בטכניקות אחרות. סקרים אלו מבססים את היכולת של המנהל לאתר נקודות חלשות בשירות או נקודות בהן הצוות שלו חזק. לעיתים מדובר יהיה באזורים גיאוגראפיים ששביעות הרצון שלהם נמוכה ולעיתים יהיה זה טכנאי ספציפי שבדיקות שביעות הרצון האישית בגינו – גבוהה מאוד. מנהלים אלו בודקים בצורה קפדנית את השירות ללקוח ומתוך הגרפים והמדדים מסיקים מהן הנקודות שבהן יש להשתפר.
על המודל של יצירת סקרים ושאלונים – יש טכניקת ניהול נוספת והיא כזאת המבוססת על אותם מדדים ועל הצורך לעמוד ביעדים אלו. לדוגמא, אם יש צורך לענות ללקוח כמה שיותר מהר והמנהל נמדד על תחום זה – המנהל יסביר לעובדים שלו כיצד לענות מהר לכל הפניות. אם מנהל נדרש לעמוד ביעדים של ניקיון סניף –הוא יוודא שהסניף יהיה נקי כמה שיותר פעמים ביום. אם הוא ייבדק על בסיס של המלצה של לקוח על הסניף – לזה הוא יישאף. לזה ורק לזה – רק למה שמדיד. המנהל עם סגנון הניהול הזה מבצע תהליכים לשיפורים אלו רק כי הם מדידים ובגינן הוא נמדד ומסווג.
בחלק מהמקרים דיווחו מנהלים כי הם מציגים את היעדים הללו למול העובדים שלהם תוך שהם מדברים על מוטיבים של "עמידה ביעד מזכה בפרס" או בונוס כספי או טיולים וכדומה. כלומר, הצגת הלוגיקה למול העובדים היא חוויית מצויינות בלקוח ושירות לקוחות אך ורק בנקודות שנבדקות ונמדדות על ידי ההנהלה. אין דיון על לוגיקה או על תפיסה כוללת אלא רק על עמידה ביעדי השירות ואיכות השירות – תיתן לנו בונוס חודשי או שנתי או טיול מחלקתי.
קיימת גירסה נוספת לגישה זאת של ניהול לפי מדדים וזה הרצון של מנהל סניף כל שהוא להיות ראשון במהלך המצגת השנתית. כאן, הדיון הוא אכן על המדדים אבל על החשיבות שהמנהל רואה בהישג של מספר אחת מכל הסניפים או להיות ראשון בין כל המחלקות. הדגש הניהולי של מנהלים תחרותיים אלו הוא לא על מתן שירות מעולה אלא על להגיע במדדי השירות למקום הראשון. גם כאשר אין פרס או בונוס על המקום הראשון בשירות לקוחות, הלוגיקה של המנהלים הללו היא להצטיין בתחום זה, מול הנהלת החברה.
הנהלות מציגות את המדדים הללו ואת השיפורים במדדים אלו בפני הדירקטוריונים שלהם או בפני המנכ"ל – והן לא מציינות בפניו כי סך השירות ללקוח או חוויית הלקוח הכוללת, ללא שינוי. מדדי השירות משפרים אבל רק אלו שנדגמים ונבדקים. סך ההנאה של הלקוח בקבלת השירות, ייתכן והשתנתה אבל הרבה פחות. והסיבה היא בדרך כלל – מיקוד הסקרים והבדיקות על נקודות שהן מדידות מאוד וברורות מאוד ולא על הלך הרוח הכולל של חוויית הלקוח.
למדדים ולסקרי שביעות רצון לקוחות ביחד עם לקוחות סמויים יש גישה ניהולית נוספת שצריך להציג. מנהל שממנף את המדדים לשירות המעולה ביותר שניתן. המנהל מבין כי המדדים מסייעים לו להבין מה הוא פועל טוב ומה הוא פועל פחות טוב והוא משתמש בתוצאות לטובתו. המנהל שפועל בגישה זאת מבין כי המדדים הם כלי ניהולי שהוא הבסיס לשירות ולא כלל השירות. ולכן, מול העובדים שלו ומול הצוות שלו – הוא יסביר וידגיש שוב ושוב על יתרונות המדדים ועל החשיבות של עמידה לא רק בסקרים אלא בכל הווקטורים האפשריים של מתן שירות מעולה.
חלק מהמנהלים שפועלים לאורך טווחי זמן ארוכים יותר, מספרים כי המודל של מצויינות בשירות לקוחות – הפך להיות עבורם לערך ניהולי ולערך עבודה אישי שלהם למול המטופלים שלהם, למול הלקוחות שלהם ועוד. ההבדל בין ערך ניהולי לבין מדדים – ברור לחלוטין. בעוד שבמודל המדדים ידון המנהל על חשיבות השמירה על מדדים חיוביים – במודל הערך הניהולי של המנהל, הדיון יהיה על בסיס ערכים. ערך השירות ללקוח הוא ערך ליבה של המנהל וככזה, תהליך ההטמעה שלו ארוך יותר ומורכב יותר. כאן המנהל מסביר לעובדים שלו ומנהל אותם על פי לוגיקה של חשיבות השירות עבורו. הוא לא מדבר איתם על הנהלה או על צורך של המציאות או מה עושים המתחרים – אלא מטמיע בהם חשיבה כי השירות חשוב לו. חשוב לו אישית, מאוד למען האמת.
אחת השיטות שפגשנו מספר לא קטן של מקרים היתה מתן דוגמא אישית בשירות לקוחות של מנהלים. בעיקר מתן דוגמא אישית בכל הקשור לשירות מורכב, מסובך, מול לקוחות קשים, תובעניים וכועסים. מודל זה מתאפיין בכך שהמנהל יוצא לחזית השירות בפועל ונמצא שם עם הצוות שלו ולא ספון בתוך החדר שלו. בכל אירוע של שירות מורכב הוא מופיע מייד לאחר שזה מתרחש ומתחיל לטפל באירוע הזה בצורה הטובה ביותר.
חשוב לציין כי קיימים לגישה ניהולית זאת מתנגדים לא מעטים. עיקר הבעיות שצויינו היו כי מנהל, בעצם ההגדרה שלו, כאשר הוא נכנס לאירוע של לקוחות קשים ומורכבים, יש לו יכולות פשוטות יותר לטפל בשירות ללקוח. כלומר, לקוח ששומע כי מנהל נכנס לעובי הקורה של שירות מורכב וטעון – הלקוח עצמו נרגע. צריך להוסיף כי דוגמא אישית היא לא רק באירועי שירות מורכבים. לדוגמא אישית של מצויינות בשירות לקוחות יש עוד רבדים נוספים כמו – מתן שירות הלכה למעשה (בלי "תג" של מנהל), יצירת אווירה כוללת לשירות מעולה לאורך זמן, מתן שירות פנימי מעולה, הדגמה של שירות שהמנהל היה רוצה שהעובדים שלו יתנו ללקוחות שלו ועוד.
לגישה זאת, של דוגמא אישית, קיימת נוסחה דומה – והיא זמינות המנהל עצמו לבקשות של עובדים בגין בעיות שיש ללקוחות או זמינות המנהל ללקוחות עצמם. קיימים מנהלים שלא מאפשרים לאף אחד להגיע אליהם – עם בעיות או בקשות. בין אם בעיות ישירות של לקוחות או בעיות שדורשות פתרון עבור לקוחות, שעוברות דרך העובדים. מנהלים אלו, עלולים להוביל לכך שהלקוחות לא יקבלו פתרון כי אין לעובדים כתובת ישירה לדיון. ולכן, מנהלים שפועלים על בסיס של דוגמא אישית – יהיו יותר זמינים ללקוחות ולעובדים עצמם.
זיהינו עוד טכניקת ניהול נוספת להתמודדות יעילה ואפקטיבית עם שירות לקוחות. הטכניקה הזאת מבוססת על כך שיש למקסם את מטרת השירות המעולה ללקוח תחת האילוצים הקיימים. בשיטה זאת מנהלים אומרים לעובדים שלהם – "נכון, יש אילוצים וקשיים ובעיות במהלך מתן השירות ללקוח אבל למרות זאת, אנחנו עומדים לתת ללקוחות שלנו שירות מעולה". מהות גישה זאת מבוססת על הרעיון שחייבים להמשיך לייצר חוויית לקוח מעולה בכל מצב. ולבטח כאשר במחלקה, בסניף או אפילו בארגון עצמו יש קשיים ותקלות וכשלים שמונעים יצירת חוויית לקוח מדהימה. כך, המסר הניהולי של המנהג לצוות שלו מבוסס על אופטימיזציה של השירות ללקוח: מיקסום תהליך השירות תחת ההגבלות הנוכחיות ותחת המשאבים הקיימים.
במהלך השנים זיהינו תהליך נוסף מעניין מאוד של צורת ניהול שונה – המנהל המדריך. מנהל זה טוען כי כל שינוי (ומצויינות בשירות לקוחות מהווה שינוי התנהגותי) דורש הדרכה של הצוות שלו. חלק מהמנהלים הללו מבצעים את ההדרכה בעצמם וחלקם נעזרים במדריכים חיצוניים. הלוגיקה של ההדרכה היא כי הטמעה של התנהגויות שירותיות – איננה ברורה לחלוטין לכל העובדים שנמצאים בקו הראשון מול לקוחות. בגלל שהדבר לא מובן מאיליו, יש צורך להדריך את הצוותים שפועלים מול הלקוחות – ולהכשיר אותם למתן שירות מעולה ללקוחות.
גישה נוספת הקשורה לשירות לקוחות מעולה, ובעיקר לניהול שירות לקוחות מעולה, מבוססת על שירות פנימי כייסוד חיוני ומרכזי למתן שירות לקוחות חיצוני. במודל זה המנהלים טוענים כי בלי שירות פנים ארגוני מעולה, אין שום אפשרות כי הלקוחות יקבלו שירות מעולה. הטענה הרווחת בקרב מנהלים הדוגלים בשיטה ניהולית זאת היא כי שירות פנימי הוא הבסיס לעובדים מרוצים ועובדים מרוצים יהיו כאלו שייתנו שירות מעולה ללקוחות.
הלוגיקה של שירות פנימי מבוססת על כך שעובדים צריכים לקבל שירות פנימי לשני מצבים. אחת עבור עצמם (כמו משאבי אנוש, שכר, רווחה). השני הוא השירות הפנימי שהם צריכים עבור הלקוחות שלהם (מועדי אספקה, לוח זמנים, עלויות, מחירים, הנהלת חשבונות ספקים ועוד). שני ווקטורים אלו של שירות לקוחות משפיעים מאוד על סביבת העבודה הטבעית של העובד: הן על התחושות שלו האישיות והן על עצם היכולת האמיתית המקצועית שלו לתת שירות ללקוחות החברה. מכאן, בעצם חשיבות הדיון על השירות הפנימי כבסיס למתן שירות לקוחות חיצוני מעולה.
לקראת סיכום הרשימה של טכניקות הניהול נציין את הלוגיקה של שירות לקוחות המבוסס על שיפורים מתמשכים. הפעם הדיון של המנהלים הוא ביצירה קבועה ותמידית של דברים שצריך לשפר כדי לתת שירות לקוחות מעולה. מציפים רשימה של תכנים, נושאים, בעיות – אותן יש לתקן ולסדר כדי לתת ללקוח שירות מעולה. הרשימה יכולה להיות לקוחה מתוך הלקוחות וגם מתוך תלונות של לקוחות אבל בהחלט גם רשימה שמיוצרת על ידי העובדים עצמם. מייד אחרי שמטפלים ברשימה זאת, מעלים עוד בעיות ועוד קשיים שישפרו את השירות ואת חוויית הלקוח – ומייד מתחיל תהליך חוזר של שיפור.
מספר מנהלים עדכנו אותנו כי הם פועלים בצורה שונה מכל מה שהוצג עד כה. הנהלה של חברה החליטה לקחת שלושה ערכים המבוססים על שירות מעולה ואותם להטמיע. כך, חברה שביצעה הטמעה של שלושה ערכים של זמינות, רגישות וקלות – מדווחת כי המסרים הללו נקלטו כאשר העובדים רואים שוב ושוב את אותם שלושה ערכים מופיעים מול העיניים והופכים להיות לתהליך ארוך טווח. כלומר, אין כאן תהליך של "שיפורים מתמשכים" אלא תהליך בו הנהלת החברה מיקדה את תשומת הלב של המנהלים שלה ושל העובדים שלה – על שלושה ערכים בלבד. הנחת המוצא, המוצדקת לחלוטין כמובן, היא כי שלושה כללים אלו, יכולים להכיל מרכיבים רבים מאוד של שירות לקוחות.
לא ניתן לסיים את הרשימה החשובה הזאת של מנהלי שירות לקוחות בלי להזכיר מנהלים שפועלים על בסיס יצירת תרבות ארגונית. מנהלים אלו לא פועלים על בסיס לחץ של זמן או על בסיס לחץ של הנהלה בכירה – אלא עושים את זה בצורה לוגית של יצירת תרבות ארגונית המבוססת על מתן שירות לקוחות מעולה. הם פועלים בצורה קבועה לשירות לקוחות מעולה וליצירת חוויית לקוח מתוך העולם הפנימי שלהם מתוך הראייה האישית שלהם ומתוך הערכים שלה – לטווחים ארוכים. ולכן, הבסיס שלהם לשירות לקוחות מעולה זה יצירת תרבות ארגונית המבוססת על הלקוח במרכז ויצירת לקוח מרוצה ככל בסיסי שעולה תמיד על כל הכללים האחרים בתוך החברה, בתוך הארגון.
לסיכום, הצגנו כאן כמה טכניקות שבהן מנהלים מפעילים את המודלים של מצויינות בשירות לקוחות וניהול חוויית הלקוח. קיימים מודלים שבוצעו על ידי מנהלים והטווח שלהם קצר מאוד. קריאה לפעולה שירותית ואדיבה מרגע זה ואילך תחזיק מעמד זמן קצר מאוד בלי תחזוקה. שימוש בטכניקה של עוד שירות ועוד רעיון לשירות ועוד שיטה קטנה לשפר את חוויית הלקוח ייקחו זמן רב עד שישיגו את המטרה שלהם. המשמעות של כל לוגיקה היא שונה – ולפני שמבצעים את הטמעה שלה, יש צורך לוודא יתרונות וחסרונות שלה.
חשוב לציין כי רשימה זאת לא עשתה פעולה חשובה והיא למנות את מספר הארגונים המשתמשים בכל אחת מהשיטות. כמו כן, לא בוצעה התאמה בין הטכניקה הניהולית לבין ההצלחה שיש בשירות ללקוח. שני חלקים אלו חסרים מאוד לרשימה הזאת – כדי שהיא תוכל להיות מלאה. ברם, עדיין רשימה זאת מספקת למנהל שרוצה לתת שירות – אפשרות לסקור את כל (או כמעט כל) האפשרויות שעומדות לפניו.
אנו נמצאים באמצע שנת 2019 ונדמה כי השירות מעולם לא היה רלוונטי יותר. נדמה כי ניהול השירות מוגדר עדיין בתור נושא שיש להתייחס אליו בצורה רצינית ומעמיקה. ודווקא לכן, הסקירה הזאת עדיין לא מקיפה. לדעתי יש עוד מספר טכניקות לניהול של חוויית השירות ללקוח שלא נסקרו. ייתכן שחברות וארגונים משתמשים בה ולא שמים לב לכך וייתכן כי הם משתמשים בשיטות ניהול נוספות שלא הוצפו כאן במאמר.
*הכותב בועז נחמד הוא יועץ ארגוני, מחבר הספרים "הלקוח תמיד צודק" ו"מומחה משא ומתן" b@nego.co.il 050-5201857
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:

Tags: שירות לקוחות