
כתבה זו מיועדת ליזמים, למנהלים, לשותפים ולמתלבטים השוקלים להיכנס לשותפות פעילה בניהול יחידה ארגונית. בכתבה מועלים עקרונות על פיהם מומלץ לפעול להצלחת השותפות ומועלים גם כללי "אל תעשה" העלולים להביא לפירוק שותפות. כיועצת ארגונית אני מלווה כ- 16 שנים מנהלים/ות ומנהלים/ות שותפים/ות. כאן בחרתי לכתוב על שלושה מנהלים שעבדתי איתם לפני כעשור ובעבורי הם מהווים דוגמה והשראה למנהיגות ולניהול משותף
פורסם: 30.8.21 צילום: יח"צ
שמוליק פרץ, דובי פאוסט ויונתן ונד חלקו במשותף עמדות ניהול בכירות כמנכ"לים וסמנכ"לים בחברות גדולות בתעשיית המוליכים למחצה בישראל (אינטל, נומוניקס ומיקרון). לאחר למעלה מ-30 שנות עבודה בתעשייה יונתן ודובי פרשו לגמלאות ושמוליק משמש כיום סמנכ"ל התפעול ב- GenCell.
מודל השותפות בעמדות שלהם נקרא Two In A Box ובראשי התיבות TIAB. מקור המודל הזה הוא מבנה ארגוני. (ונד מזכיר כאנקדוטה ש"טייב "בערבית פירושו טוב). תרשימים של מבנים ארגוניים היררכיים משורטטים כקופסאות, כל קופסה מייצגת פונקציה ובמודל המדובר יש שני בעלי תפקיד החולקים אותה קופסה.
למודל TIAB מספר מטרות / אפשרויות
- בכיר – זוטר: המטרה היא קידום ופיתוח – השותפות היא בין מנהל מנוסה למנהל חדש בתפקיד; המנהל המנוסה חונך ומפתח את המנהל החדש. האחריות הארגונית הכוללת נשארת משותפת.
- מודל העמיתים: משמרים את היחידה הארגונית כיחידה שעוסקת באותו תחום אבל בנפח פעילות גדול מאוד. בשיטה זו נשמר הארגון וממונים עליו 2 עמיתים שכול אחד מהם עוסק בתחום המומחיות שלו ושניהם מהווים צוות שאמור לשתף, להתייעץ ולגבות. גם במקרה זה האחריות הארגונית הכוללת נשארת משותפת
- ארגון גלובלי המעסיק מנהלים באותה רמת ניהול ותחום אחריות במקומות גיאוגרפיים שונים.
יתרונות השותפות
שותפות היא מנגנון מצוין לפיתוח מנהלים, לגיבוי הדדי לאחריות משותפת ולהתמודדות עם משימות גדולות ומורכבות.
במודל ניהול משותף מצליח נוצרת בין השותפים קרבה המאפשרת תפוקה ניהולית גבוהה מסכום התפוקות של כל מנהל בנפרד ("טובים השניים מן האחד"). פרץ נזכר בתקופה שניהל ב- TIAB : "נהגנו להיסגר בחדר ולפנטז רעיונות, לחשוב על דברים, וכל מפגש כזה הוציא דברים נהדרים. אדם, כדי להיות במיטבו, הוא צריך להיות בסביבה שמזמנת לו את התנאים להיות במיטבו, והשותפות הזו שמאפשרת הכול, דיון פתוח והפריה הדדית וזה כר בלתי יסולא בפז. אני זוכר מקרה בשותפות שהייתה לי עם חברי הטוב דובי פאוסט. נכנסנו לחדר והסוגייה שדברנו עליה הייתה קשורה לתאוריית האילוצים של גולדרט[1] Goldratt (The theory of constraints). דובי ואני מדברים על התיאוריה ואני רואה שדובי הולך לכיוון אחר לגמרי, ואני עוצר אותו ואומר 'דובי זה לא גולדרט!, זה לא מה שהוא אמר'. ואז דובי אמר לי 'שמוליק עזוב את גולדרט אנחנו גולדרט!' והאמירה הזו שאנחנו גולדרט הוטמעה ביחסי העבודה שלנו והפכה למעין שם קוד. אנחנו לא מקובעים לשום דבר אנחנו ביחד יכולים ליצור דברים נפלאים – אנחנו גולדרט!".
בצד היתרונות הרבים יש בשותפות ניהולית גם לא מעט אתגרים ולפני שמאמצים אותה יש לבחון הן את מצב הארגון ואופיו והן את ההתאמה האישית בין המנהלים: בשלות, בגרות, כיווני צמיחה, עומס מטלות וכו'. חשוב לוודא שהשותפות היא הפתרון הנכון גם לארגון וגם למנהלים עצמם.
אתגרים
שותפות עלולה לפגוע ביעילות הניהול משום שהיא דורשת תאום ועדכון שוטפים, קבלת החלטות מורכבת יותר הכרוכה בהתייעצות והגעה להסכמה תוך התגברות על חילוקי דעות. החלטות על נושאים אסטרטגיים כמו גם נושאים אישיים, חייבות להתקבל בהסכמה (אחריות משותפת!) ולעיתים מושקעת אנרגיה ארגונית רבה וככל שהשותפות בכירה יותר, העיכובים משפיעים על כלל הארגון.
- תחרות בינאישית – פאוסט מדגיש שאם השותפים עסוקים בקידומם האישי ומנסים להתבלט האחד על חשבון האחר הדבר פוגע בשותפות ומזיק לארגון. כמו כן לעיתים שותף אחד יכול לזכות ליותר הערכה מהארגון, הן מבחינת היחס, התגמול הכספי או התגמול הרגשי, והדבר עלול לגרום לרגשות קנאה, תסכול ו"מלחמות אגו" מיותרות.
- עלות מול תועלת – לא כל ארגון יכול להרשות לעצמו להקים שותפויות – לכאורה כפילויות תפקידים, בשל העלויות הכרוכות בכך, בעיקר בדרג המשרות הניהוליות הבכירות. פרץ אומר שארגונים רבים משתמשים במודל חליפי של מינוי "סגנים" ו"עוזרים" (שלא בהכרח יעיל ואיכותי יותר).
- עמימות וחוסר בהירות ניהולית – למרות הרצון הטוב והמאמץ, הבדלי גישות ופערים בינאישיים בין שני המנהלים / המנהיגים גורמים לבלבול במערכת. לדברי ונד הארגון עלול לנצל את הבלבול, דומה למצב "אמא אמרה, אבא אמר" ולהתפזר או להיתקע.
- עיכוב בפיתוח ארגוני – שותפות ניהולית של מנהלים בכירים עלולה לפגוע בפיתוח דרגי ביניים ומנהלים זוטרים משום שהשותפים חולקים את העבודה ביניהם ואינם מאצילים סמכויות לדרגים הנמוכים יותר.
- העדר אחריות אישית ברורה – דברים עלולים "ליפול בין הכיסאות" פרץ מסביר ששאלת נטילת האחריות Accountability לא תמיד ברורה, כשיש מנהל אחד ידוע וברור מי אחראי על כל הנעשה בשעה שיש שני מנהלים, הדברים אינם כה ברורים.
מהניסיון שלכם מה גורם לזה להצליח ?
התשובות לשאלה זו מורכבות, אבל חשוב לשמור על עקרונות התנהגות בסיסיים:
- רצון הדדי לקיום השותפות והסכמה על עקרונות השותפות
- הגדרת מסגרת שותפות פשוטה וברורה "Simple & Clear" – על השותפות להיות פשוטה וברורה הן לך עצמך הן לצוות ולכל הארגון מסביב. ונד מבהיר שיש להגדיר איך מקבלים החלטות בנושאי ניהול שונים ומה נכון לעשות כשיש משברים בשותפות.
- הגדרה מוסכמת בתחילת הדרך לחלוקת תפקידים (Roles & Responsibilities) – בכל הנושאים הניהוליים.
- תיאום (Alignment) הדוק ומתמשך ומנגנון גישור יעיל לאי-הסכמות.
- "תיקון ושיפור בזמן אמת" אומר ונד. לקבל משוב מהארגון, כפיפים ובעלי עניין ולהבין בזמן אמת מה עובד ומה ניתן לשפר.
- השקעה בחיזוק הקשר – ונד מחדד: "זה מחייב טיפוח, השקעה, לריב לפעמים, לאוורר, להכיל , ולתת משוב זה לזה".
- תשתית תומכת (Setting) – מרחב שמאפשר את השותפות. משרד משותף, חלל שנמצאים בו ביחד, פרץ מספר: "אנחנו ישבנו ביחד באותה קובייה ההתייעצות הייתה פשוטה, וכשרצית לדבר עם האחר זזים עם הכיסא מהשולחן ומתייעצים".
- סיפוק – ליהנות מזה! ונד מוסיף: "לא לראות את זה כבעיה, אלא כהזדמנות ויתרון שהביחד הזה יהיה כיף למרות ההתמודדות הלא פשוטה שמצריכה לעיתים הרבה אנרגיה”.
מעבר לכל העקרונות, התנאי המרכזי להצלחה הוא החיבור, והקשר האישי – "אם הפן הרגשי לא מתמלא אז הפן התפקודי לא יתמלא. אם אתה הולך להיות שותף עם מישהו שאתה לא אוהב, אל תלך על זה, זה לא יצליח. עם מישהו שאתה אוהב יש סיכוי גדול שזה יצליח" – כך אומר פאוסט. חשוב הרצון לעבוד בשותפות והבחירה עם מי. העומסים והאחריות מתחלקים וכול שותף מתמקד בנושאים שהוא טוב בהם וכך נוצר כוח ניהולי מוסף שהוא יותר מהתרומה של כל מנהל בנפרד. פאוסט מתמצת את העקרון הבסיסי: "טובים השנים מן האחד – ניהול ארגון בזוג – בתנאי שהכימיה בין השותפים עובדת – מביא לתוצאות טובות יותר מניהול יחידני. כשהשותפים אינם מנסים לנטרל זה את זה ואינם מנהלים מלחמות אגו ותחרות כשהחברות ביניהם אמיתית והם נאמנים זה לזה ואמינים – אין ספק שהשותפות תצליח והארגון יצא נשכר".
הייתם עושים את זה שוב?
נראה כי שלושת החברים מסכימים כי על אף הקשיים הטבעיים – טוב היה להם לעבוד ולנהל ביחד ובהחלט היו נכנסים לשותפות מסוג זה שוב.
לסיכום
אני מאמינה שכל ארגון, בין אם הוא ארגון מתפתח, ארגון גדול, קטן או רק בתחילת סטארטאפ, צריך לשקול האם נכון לנהל יחד את היחידה הארגונית על פי היתרונות והחסרונות שמציעה השותפות ומשעה שמחליטים על שותפות חובה לעבוד בצורה מסודרת וכך להצליח!
במרוצת השנים ליוויתי זוגות שותפים רבים ואוסיף עוד שתי תובנות שמלוות אותי.
– מקולגה שלי, סמנכ"לית משאבי אנוש לילך הראל, למדתי: להניח כוונות טובות! Assume positive intent. ההנחה הבסיסית היא שההתנהלות נבעה מכוונה טובה כל עוד אין ראיות ברורות שלא כך הדבר. לנסות להגיע להסכמות, לפרגן, להיות אדיבים. ויש שמעדיפים "אל תניח (בהכרח) כוונות רעות" אולי השותף לא בעדכם אבל גם לא לרעתכם. כך או כך חשוב להניח מחשבה שתניע לפעולה מקדמת יחסים.
והתובנה השנייה – זה לא תמיד מצליח , אפילו אם בהתחלה זה נראה מבטיח ולכן לא פחות חשוב מאיך מתחילים חשוב גם איך מסיימים. חשוב לסיים בזמן ובכבוד הדדי. שותפות לא מוצלחת, מעבר לנזק הארגוני, יכולה להוביל למתח אישי ולתסכול מאוד גדולים. אז אם לא טובים השניים מהאחד – עדיף אחד מוצלח לבדו.
תודות:
לאנוך פארי (אבא שלי) על תיעוד וידיאו של המפגש המרגש
לדוד שמעונוביץ על העריכה הלשונית
ולשלושת המנהלים המופלאים שנרתמו ושיתפו בכנות תובנות מהידע ומהניסיון שלהם
*בצילום למעלה מימין לשמאל: שמוליק פרץ , דובי פאוסט ויונתן ונד.

הכותבת ענת כהן-פארי היא בעלת העסק "ארגון בתנועה" לייעוץ ארגוני וליווי ניהולי. ענת משמשת כיועצת ארגונית לחברות בינלאומיות ולוקאליות, מנחה קורסי ניהול ומלווה מנהלים. ענת עובדת עם ארגונים בכל הגדלים ובכל סוגי התעשיות על תהליכי שינוי, גיבוש אסטרטגית ניהול ההון האנושי ופיתוח שכבות הניהול. בעלת תוארMBA בהתנהגות ארגונית ותעודה בהנחיית קבוצות. בוגרת קורסי אימון, גישור, פוטותרפיה וריפוי בתנועה.
[1] תורת האילוצים היא תורה בתחום הניהול והנדסת תעשייה שפיתח דוקטור אליהו מ.גולדרט, פיזיקאי ישראלי. בתורתו ניסה גולדרט ליישם על עולם הניהול שיטות חשיבה ומחקר הנהוגות בעולם המדע.
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:

Tags: אסטרטגיה מנהיגות משאבי אנוש ניהול