מבנה הארגוני הוא בסיסו של הארגון וככזה עליו להיות מכוון להשגת המטרות העסקיות של הארגון. אם לא יותאם לכך, הוא עלול להתנגש באסטרטגיה; ואם הם יהיו בקונפליקט, תיפגע היכולת לממש את האסטרטגיה שנבחרה
פורסם: 6.7.07 אילוסטרציה: stock.xchng
מבנה ארגוני נגזר מתוך אסטרטגיה וחזון
רק לאחר בירור לעומק מהי האסטרטגיה, פירוקה למרכיבי משנה והבנת המטרות והדילמות העומדות בפניה – ניתן לתכנן ולהגדיר מבנה ארגוני. לא ניתן להתחיל לעסוק בנושא בלי לומר באופן ברור את המובן שאינו תמיד מיושם – על מנת שארגון יבנה באופן תומך ומקדם את האסטרטגיה הארגונית, עליו להגדיר אסטרטגיה זו, לייצר בסיס הסכמה רחב סביבה, ולהתאים גם את יתר פעולותיו לאסטרטגיה זו. רק אם כל ההתרחשות הארגונית תהיה מתואמת סביב אסטרטגיה מוסכמת, יתרום גם המבנה הארגוני את חלקו בהצלחת הארגון לממש את תוכניותיו האסטרטגיות.
המבנה הארגוני הוא בסיסו של הארגון וככזה עליו להיות מכוון להשגת המטרות העסקיות של הארגון. אם לא יותאם לכך, הוא עלול להתנגש באסטרטגיה; ואם הם יהיו בקונפליקט, תיפגע היכולת לממש את האסטרטגיה שנבחרה.
חברת צ'ק פוינט טכנולוגיות תוכנה, שחרטה על דגלה האסטרטגי את השאיפה של בניית ארגון גלובלי, צריכה לעמוד במספר רב של משימות והתמודדויות מורכבות. במאמר זה ננסה להראות כיצד בניה נכונה של מבנה ארגוני יכולה לענות על מטרות אלו וכיצד היא משרתת לא רק את הפעילות השוטפת אלא גם את ההצלחה בהשגת המטרות ארוכות הטווח.
בעולם הפיתוח הארגוני, ניתן לללמוד ולפתח מבנה ארגוני בדיסציפלינות שונות – החל בתיאוריות פסיכו-אנליטיות ועד תפיסות מעולם המערכות הפתוחות ומהנדסת התעשייה והניהול. לא נציג כאן תמונה מושלמת מאחת התיאוריות הללו, אלא ננסה לסמן מספר נקודות אשר לדעתנו, ארגון שיעסוק בהן יוכל לשפר את סיכויי הצלחתו ליישם את האסטרטגיה בה בחר.
נקודה חשובה – מעט מאוד ארגונים יכולים להבנות באופן מתוכנן. ברוב המקרים תהליך ההתפתחות הארגונית הוא תהליך אבולוציוני, שבו עובר המבנה שינויים קטנים ורבים לאורך זמן ארוך. עובדה זו מקשה מאוד על היכולת להשפיע באופן מהיר ואפקטיבי. לכן ניתן להבין שתכנון מבנה ארגוני הוא בעצם מיני-תהליך אסטרטגי, המחייב את ראשי הארגון לחשוב לטווח רחוק ולא לנסות ליישם שינויים מבניים בטווח קצר.
מבנה ההנהלה
המרכיב המרכזי, המניע את מבנה הארגון, הינו מבנה ההנהלה. בבואנו לתכנן מבנה ארגוני, יש לזכור כי כמעט לא ניתן לקיים ארגון ללא מינוף של ההיררכיה וללא שרשרת ניהול – כלומר מתחת לכל רמה בארגון נוצר מיני-ארגון, שמתחיל להתפתח ולפעול. אפילו בארגונים מודרניים מאוד, שניתן להגדירם כ"שטוחים", ישנן מספר רמות היררכיה. עובדה זו הופכת את שכבת ההנהלה לבסיס שממנו מתפתח שאר הארגון.
בספרו "מי אמר שפילים אינם יכולים לרקוד", תיאר לו גרסטנר, המנכ"ל האגדי של IBM, באופן מפורט כיצד הבין שמבנה ההנהלה בחברתIBM הוא זה שמונע מהחברה את היכולת לשנות את האסטרטגיה שלה, מהתמקדות בשווקים מקומיים לתפיסת מכירות גלובלית.
דוגמה אחרת ידועה היא חברת התעופה ג'ט-בלו, שהוקמה באמצע שנות התשעים על-ידי מספר יזמים בעלי נסיון רב בענף. אחד המרכיבים האסטרטגיים בהם בחרו היזמים (ובראשם דייוויד נילמן, אשר לפני מספר שבועות נאלץ לסיים את תפקידו כמנכ"ל החברה) היה לבנות חברת תעופה "רזה" ויעילה, הממוקדת ביצירת ערך ללקוחות ולא בהכרח ביצירת חברת ענק, כמו רוב חברות התעופה בעולם. הנהלת החברה הורכבה ממנהלים שגרו במספר מדינות בארה"ב, ללא מטה חברה מרכזי, ורוב ישיבות ההנהלה שלהם היו בטלפון ובאמצעות הווידיאו.
דבר זה גם מנע יצירת מספר גדול של מטות מתחת לסמנכ"לים, כיוון שממילא לא נוצר מטה מרכזי בחברה.
מבנה הנהלה המותאם לאסטרטגיה משרת מטרה נוספת חשובה – הוא מאפשר למנהלים הבכירים להזדהות עם האסטרטגיה ולהרגיש שותפים לה, כיוון שבעצם היא מיושמת גם בחיי היומיום של כל אחד מהם. זוהי נקודה מרכזית שמנכ"לים חייבים לזכור – ההנחה שכל השכבה שתחתם מחויבת לאסטרטגיה, היא הנחה שגויה. על המנכ"ל לפעול באופן ממוקד על-מנת לגרום לאנשיו להתחבר לתוכניות הארגון ארוכות הטווח.
אחת השאלות הראשונות בבואנו לתכנן ארגון בעל אסטרטגיה גלובלית תהיה: היכן למקם את ההנהלה הבכירה? כמה מטות הנהלה אנחנו בונים ברחבי העולם? מהיכן נבחרים המנהלים? וכיצד מתחלקים תחומי האחריות ביניהם?
מבנה לדוגמה שיכול להתגבר על דילמות אלו הוא מבנה ההנהלה בצ'ק פוינט – בו ההנהלה הבכירה, סמנכ"לים וראשי אגפים נבחרו על בסיס הפונקציונליות אותה הם מנהלים. כדוגמה, מכירות ושיווק בארה"ב; משאבי אנוש, מערכות מידע, כספים ופיתוח בישראל וכדומה. אין כפל של פונקציות ברמת המנהלים. את מערך השיווק, לדוגמה, לא ינהלו מתוך שני המרכזים.
סמנכ"ל השיווק ממוקם במטה החברה בקליפורניה. שם יימצא גוף השיווק המרכזי ומשם ינהל את כל השיווק הגלובלי בחברה. סמנכ"לית הפיתוח ממוקמת בישראל ומנהלת את כל מרכזי הפיתוח בעולם. כך, לא תיווצר כמעט חפיפה בין הפונקציות השונות ותתאפשר עבודת צוות ומינוף הדדי.
מרכזי קבלת ההחלטות
דילמה נוספת שעולה היא היכן למקם את מוקדי ההשפעה וקבלת ההחלטות? האם – מאחר שמדובר בארגון גלובלי – נמקם מבנה הנהלה אזורי, או נשמור על הנהלה אחת הממוקמת באתר אחד? בהתמודדות עם השאלה, נראה שריבוי הנהלות עלול לגרום לריבוי מוקדי השפעה ואי-יכולת לנווט ולמקד את הוצאתה לפועל של האסטרטגיה. כמו כן, יתכן שתיגזר מכך תקורה גבוהה בתקנים והוצאות.
אחד הפתרונות הוא למקם שתי קבוצות הנהלה (ללא חפיפה פונקציונלית) בשני המקומות הראשיים שמהם מנוהלת החברה, תוך יצירת תיאום רב ותקשורת שוטפת ביניהם, כולל מפגשים תכופים, וירטואלים ופיזיים, ויצירת סבב ביקורים הדדיים בשני האתרים.
תהליכים והחלטות
אופן המימוש של תהליכים הוא מרכיב מרכזי נוסף של היכולת ליישם אסטרטגיה דרך המבנה הארגוני. הפעם נסתכל לא על ה"משבצות הארגוניות", אלא על הקשרים ביניהן. כאשר קשרים אלה מתקיימים בציר ההיררכיה, אלה תהליכי החלטה. כאשר הקשרים הם חוצי ארגון, אלה בדרך כלל תהליכי עבודה.
הגדרה של התהליכים וההחלטות באופן הבוחן אותם לאור האסטרטגיה היא קריטית ליכולת ליישם את התכנון ארוך הטווח. לדוגמה: אם הארגון מחליט שאסטרטגיית הגדילה שלו היא התפתחות אורגנית, הדבר מכתיב תהליכי גיוס מסוימים – למשל, הגדרה של מסלולי קריירה פנימיים לעובדים שיאפשרו להם להתפתח כמנהלים. במידה שהאסטרטגיה לגדילה היא של מיזוגים ורכישות, מקור מרכזי של מנהלים ינבע מהחברות הנרכשות.
תהליכים הם קונסטרוקטים ארגוניים, הדורשים תשומת לב יומיומית, הקפדה רבה על הגדרתם, על הטמעתם ובעיקר על ביצועם. רק ארגון שיקדיש מאמץ גדול בהתאמת התהליכים הארגוניים לאסטרטגיה, יצליח ליישם תוכניות ארוכות טווח. הקושי בכך הוא שהדבר מחייב בקרה שוטפת ובמקרים רבים ריכוזיות רבה במספר תהליכים מרכזיים בארגון, כיוון שביזור במקרה זה ייצור חוסר אחידות בביצוע ויחליש את הארגון.
כמו המבנה הארגוני כולו, גם התהליכים חייבים לאפשר לארגון להוציא לפועל במהירות – תוך זהירות ובקרה – החלטות ארגוניות ברמה גלובלית. לכן עליהם להיות פשוטים, ברורים ומרוכזים תחת כובע ארגוני אחד. זרימת האינפורמציה וההחלטות צריכה להיות ברורה ומוגדרת. היכולת ליזום פעולה, להביאה לאישור, ליישם אותה ולבצע בקרה – צריכה להיות ברורה ופשוטה, שאם לא, יהיה קשה מאוד להביא לשינויים מבוקרים שישרתו את האסטרטגיה.
היררכיה מול מטריצות
מרכיב נוסף שנרצה לסמן כמשמעותי בהשפעת המבנה הארגוני על האסטרטגיה, הוא המתח בין היררכיה לבין השפעה מטריציונית. שלא כמו מבנה ההנהלה, שמגביל את היכולת הארגונית, והתהליכים הארגוניים, שמחייבים הקפדה יתרה על יישומם – היכולת לייצר מבנה שבו ישנם יותר משני צירים (ציר האורך – היררכיה, ציר הרוחב – הפריסה הארגונית) ובעצם ישנם קשרים מבניים שאינם בהכרח על שני צירים אלה (למשל, שכבה שתפקידה מוגדר כהנחיה מקצועית ולא כחלק ממסלול קבלת ההחלטות), יכולת זו מייצגת דרגת חופש לאלה הבאים לתכנן מבנה ארגוני.
מחד, דרגת חופש זו היא מפתח בארגונים המודרניים, כיוון שהיא מגדילה באופן ניכר את גמישות הארגון, אולם מאידך היא גם מייצרת סוג של עמימות, אשר לאנשים רבים קשה להתמודד איתה. ארגון שיצליח להמעיט את העמימות ללא הקטנת הגמישות, יוכל ליישם מבנה ארגוני יעיל יותר ואפקטיבי יותר ממתחריו. לכן, השימוש בתהליכים מטריציוניים, מאפשר יתרון תחרותי משמעותי.
מבנה לא פורמלי
לא פחות חשוב מהמבנה הפורמלי לצורכי הוצאת האסטרטגיה לפועל, הוא המבנה הלא פורמלי, שמכיל את הקשרים בין האנשים, הקשרים המקצועיים, הקשרים החבריים, הרקע המשותף, המניעים והמטרות המשותפות. כל אלה ישפיעו על זרימת המידע, שיתוף הפעולה והיכולת להוציא לפועל משימות ולתרגם את האסטרטגיה למציאות.
בארגון גלובלי, בו הדבר אינו ברור מאליו, יש להשקיע מאמץ מעבר לנדרש כדי לייצר את המבנים הלא פורמליים האלה ולסייע בבניית התרבות הארגונית הפנימית.
גבולות ארגוניים
בכל ארגון, אך במיוחד בארגון גלובלי, על הארגון להכיר ביכולותיו ובמגבלותיו להשיג את המטרות שהוא מעמיד לעצמו. ותוך כדי בירור זה, עליו להחליט עם מי הוא בוחר לשתף פעולה בעולם החיצוני. לדוגמה, ארגון הבוחר להיות שחקן מרכזי בשווקים רבים בעולם ומכיר בכך שמכירה לשוק המקומי תיעשה באופן הטוב ביותר על-ידי ארגונים מקומיים המתמחים במכירות – יבחר לעצמו את השותפים המתאימים בכל שוק, ולמרות שהם אינם חלק מהמבנה הארגוני הפנימי, הם יהפכו לשותפים אמיתיים ויהפכו לישות המקשרת בין הארגון האורגאני לעולם החיצוני.
לסיכום, בחרנו להראות מספר מאפיינים של מבנים ארגוניים, שלדעתנו יש להם השפעה רבה על יכולת הארגון לממש אסטרטגיה נבחרת. כפי שכבר הראנו, תכנון המבנה הארגוני הוא תהליך אסטרטגי המתקיים לאחר בחירת האסטרטגיה הארגונית, ומטרתו להגדיר כיצד נייצר התאמה מיטבית בין המבנה הארגוני לאסטרטגיה. חוסר התאמה כזה יקשה ואפילו ימנע מהארגון להצליח.
* קלר סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת צ'ק פוינט. ספיר היא מנהלת הפיתוח הארגונית בצ'ק פוינט
Tags: אסטרטגיה חדשנות תרבות ארגונית
