
כך תוכלו לבצע מהפך בארגון שנקלע לשאננות
צילום – ASAP Photos ;
מ. היה מודאג מאוד. מזה שנה וחצי הוא מנסה לשנות כיוון ולהביא את החברה לפסים של צמיחה ורווחיות; אך תחושת הבטן שלו רעה מאוד, התוצאות לא משתפרות, הלחץ מהמטה באירופה גובר וה"טיטניק" לא מצליחה לשנות כיוון.
גיבור הסיפור האמיתי הזה, מ., הוא מנכ"ל צעיר ומצליח בחברה רב-לאומית, שצבר בקריירה שלו מספר הצלחות מרשימות, זכה לקידום מהיר מאוד והוגדר על-ידי גורמים במטה כ"כוכב עולה". לכן הוא קיבל אחריות על אחת מחברות הבנות המובילות; הרביעית בגודלה מבין חברות הבת בפריסה העולמית. לפני כניסתו לתפקיד נפגש מ. עם מנכ"ל חברת האם בשוייץ על-מנת להגדיר כוונות וציפיות. המסר שקיבל היה מעודד ומפרגן: "זיהינו בך את המנהיגות הנדרשת כדי להוציא את חברת הבת מהבוץ. עד כה לא איכזבת אותי, ואני מצפה גם הפעם לתוצאות יוצאות דופן". מהנאמר בשיחה היה ברור כי הצלחה בתפקיד המוצע תהווה בסיס לקידום עתידי לתפקידים בכירים עוד יותר בחברת האם.
אך ברגע שקיבל את המושכות, מ. הבין שהפעם המשימה שונה ומורכבת בהרבה. הוא נדרש לנהל חברה עם רמת מכירות של שני מילארד דולר, שאינה צומחת כלל. צוות הניהול שלו כלל מספר אנשים שלא ראו כל בעיה במצב הקיים ("אנחנו עדיין מובילים בשוק, המתחרים כלל לא מתקרבים אלינו, איכות המוצרים ואופי המותגים שלנו מהמובילים בעולם"). ניסיונות רבים שנועדו להבהיר כי נדרש שינוי כיוון מהותי כדי לעלות שוב על פסים של צמיחה ורווחיות עלו בתוהו. גם הניסיונות להעביר אנשי מפתח מתפקידם נתקלו בחוסר תמיכה והסכמה של מנהל האזור (הממונה הישיר של מ.).
מהו Turnaround
תהליכי Turnaround מתייחסים על-פי רוב לחברות שהיו רווחיות בעבר אך הן סובלות מירידה במכירות, ברווחיות ובנתח שוק. בכדי להחזיר את החברה לפסים הנכונים, חשוב מאוד להבין מה הביא אותה למצבה הנוכחי.
מחקרים מצביעים על מגוון סיבות אפשריות, וניסיוננו מראה כי התופעה השכיחה ביותר היא ניתוק מצורכי השוק וירידה באופייה היזמי של החברה. גורמי שורש, כגון: יהירות, שחצנות, שביעות רצון מוגזמת מהמצב הקיים, מבנה ארגוני דיספונקציונאלי, מנהיגות לא מתאימה ואסטרטגיה שגויה תורמים לירידה דרמטית ביכולת ליזום ולקחת סיכונים באופן יצירתי.
בטווח הקצר, חלק מהתופעות עדיין נסתרות מהעין עבור מרבית אנשי הארגון. בטווח הארוך צצים סימפטומים שקשה מאוד להמשיך ולהתעלם מהם, כמו ירידה במכירות, עזיבת לקוחות ואנשי מפתח, ירידה ברווחיות ועוד.
גיוס אנרגיה לשינוי
חשוב להבהיר כי המנכ"ל החדש לא יוכל להוביל את התהליך לבדו, גם אם ייהנה מגיבוי מלא מהמטה. מדובר בתהליך שללא תמיכה מתאימה נדון לכישלון. תמיכה זו מושתתת על פתיחת ערוצי תקשורת לחיזוק שיתוף הפעולה וצמצום החשדנות.
חשוב לבנות תשתית איתנה להידברות, לזרימת מידע, לפתיחות ולשיתוף פעולה בכל הרמות. הדרך המומלצת היא תהליך שיתופי, בו הצוות המוביל יאבחן את המצב הקיים וייקבע לעצמו תוכנית פעולה לטיפול ב-Turnaround. מדוע תהליך משתף? ובכן, העקרון הפועל מתואר במשפט הבא: "Those who row the boat don't rock the boat". כלומר, אנשים בצוות ההנהלה המעורבים בתהליך השינוי לא ייחבלו במאמץ ואף יובילו אותו.
תוכנית השינוי צריכה לכלול מספר היבטים, כמו: כיוונים אסטרטגיים חדשים, שווקים חדשים, מוצרים חדשים, כיווני התפתחות וצמיחה חדשים ובו-בזמן גם טיפול בבעיות כרוניות שהביאו את החברה למצבה הנוכחי. חשוב ליצור בתחילת התהליך קבוצה המחויבת להובלתו (ברמת ההנהלה). בהמשך הדרך, ניתן יהיה להרחיב קבוצה זו ולכלול מעגלים נוספים.
הסרת שומנים מיותרים
תוכנית קצרת טווח צריכה להתמקד בהורדת עלויות. הצעד הראשון יהיה לייצב את מצבה הפיננסי של החברה (עצירת הדימום). אולם, תהליך זה צריך להתבצע בתבונה, שכן הורדת העלויות מהווה רק חלק קטן מהשינוי הנדרש. יש לבצע פעולה משולבת – מחד להגביר מכירות (שווקים ולקוחות חדשים, תחומים נוספים, מוצרים חדשים ועוד) ומאידך להוריד עלויות. יחד עם האמור, יש להיזהר מאוד ממנטאליות של Downsizing, בה מצמצמים עלויות מבלי להתייחס לתוכנית האסטרטגית של הארגון (כפי שקורה בארגונים רבים).
תהליך נכון יתמקד בהעברת אנשים מתפקידי מטה לתפקידי קו, העברת משאבים לתחומים המייצרים הכנסה וקיצוץ משאבים בתחומים בהם אין ערך מוסף. חשוב להדגיש כי במרבית תהליכי ה-Turnaround, החזרה לפסי צמיחה ורווחיות לא תנבע מקיצוצים בלבד, אלא ממרכיב הגברת המכירות וכניסה לתחומים חדשים, כפי שהוזכר. בתהליך נכון, ייתכן וייווצר מצב שבו תחומים מסוימים לא רק שלא יקוצצו אלא ייקבלו משאבים נוספים כי הם אלה שיובילו לצמיחה העתידית.
תוכנית צמיחה – הגדרת כיווני התפתחות עתידיים
כדי להוביל לצמיחה, חייבים לאבחן אילו אסטרטגיות מתאימות ולפתח תוכנית פעולה ראשונית. עם תחילת תהליך ה-Turnaround חייבים לאתר את המידע הרלוונטי, לנתח את בעיות החברה ולאמוד את עומקן והיקפן. לצד בחינה וניתוח של שווקים פוטנציאליים, מתחרים, טכנולוגיות חדשות, ועוד גורמים חיצוניים לחברה – יש תחומים אותם צריך לבחון ביסודיות, ביניהם: תחומי ליבה עסקיים, יכולות פיננסיות ושיווקיות, משאבים ארגוניים, מוצרים ושירותים חדשים, וכמובן, הזדמנויות צמיחה. ברגע שבעיות מרכזיות והזדמנויות אותרו, צוות ההנהלה יחל בפיתוח תוכנית אסטרטגית עם יעדים ספציפיים ותוכנית פעולה ליישום.
דוגמה לאמור ניתן לראות בחברת נורדסטרום. החברה הוקמה בארה"ב ב-1896 על ידי ג'ון נורדסטרום, מהגר שהגיע משוודיה לארה"ב. היא החלה את דרכה כחנות נעליים וצמחה במאה השנים שלאחר מכן לרשת בעלת יותר ממאה סניפים הפזורים בכל ארה"ב ומחזור מכירות העולה על 4.5 מיליארד דולר בשנה. ב-1997 החלה הרשת להציג הפסדים וירידה בצמיחה, שנמשכה ארבע שנים. לצד ההפסדים, התלונות לא איחרו לבוא, לקוחות וספקים הלינו על התנהלות הרשת.
היו"ר, ברוס נורדסטרום, החליט לבחון את שורשי הבעיה ויצא למסע ארוך של ביקורים בכל חנויות הרשת ותחקור עובדים, לקוחות וספקים. ברוס ובניו תחקרו מעל ל-2,000 איש. הם יצרו תמונה ברורה של הבעיות והנושאים הדורשים טיפול. עם סיום תהליך התחקור, החל תהליך בניית אסטרטגיה. באמצעות ההקשבה לעובדים ולמנהלים ניתן היה ליצור את המחויבות הנדרשת להצלחת התוכנית. התוצאות לא איחרו להגיע: המכירות זינקו ל-5.6 מיליארד דולר ב-2001 ו-7.1 מיליארד ב-2004. הרווח הגולמי עלה ל-1.8 מיליארד דולר ב-2001 ו-2.5 מיליארד ב-2004.
מבנה ארגוני, תהליכי מדידה וגמולים
במקביל לעצירת ה"דימום" ולביצוע הקיצוצים, חייבים להפנות מאמצים להגברת האפקטיביות הארגונית. לרוב דורש שלב זה הגדרה מחודשת של המבנה הארגוני. גם כאן, ניסיוננו מראה כי הדרך המהירה והאפקטיבית ביותר היא על-ידי עיצוב המבנה באופן שיתופי. צוות הובלת ה-Turnaround יתמקד בהגדרה מחודשת של מרכזי הרווח בארגון ושל אותם תחומים שאחראים לייצר מכירות ורווחים. לאחר מכן יוגדרו גופי התמיכה הנדרשים על מנת שמרכזי הרווח יוכלו לבצע את תפקידם כנדרש.
ההיבט הקריטי בשלב זה הוא שהמבנה החדש אכן יישקף את הכיוונים האסטרטגיים שהוגדרו. תוכניות אסטרטגיות בעלות מעוף ויצירתיות שאינן מתורגמות למבנה הארגוני לא יתממשו ויישארו בגדר רעיונות יפים בלבד.
הגדרת המבנה הארגוני צריכה להיעשות באופן שיתופי, אולם הגדרת בעלי התפקידים ומי ייבצע מה – זו כבר משימה אישית של המנכ"ל. גם כאן, הניסיון מראה כי החלפת חלק מבעלי התפקידים (לא כולם) מחויבת המציאות להצלחת התהליך.
חשוב לקשור בין המבנה הארגוני ומדדי הצלחה (KPI's – Key Performance Indicators), המשקפים את השינוי ואת המהפכה הנדרשת בחברה. גם מערכת התגמול של המנהלים הבכירים צריכה להשתנות ולהתבסס על מדדים, כגון: גידול במכירות, היקף ההכנסות ממוצרים חדשים, הכנסות משווקים חדשים ועוד.
שינוי המבנה הארגוני לכשעצמו אינו מספיק. אם תמהיל המוצרים השתנה – או במקרה קיצוני יותר גם השווקים והמוצרים השתנו – הרי שהארגון חייב לבנות את עצמו אחרת. חייבת להיות התאמה של המדדים ומערכת התגמול למבנה החדש ובכך לאפשר ליצור Accountability.
תחושת האחריות האישית היא קריטית. על-פי רוב, לפני תחילת ה-Turnaround יימצאו בארגון מעט מאוד אנשים אשר מצב הארגון מדיר שינה מעיניהם. מרכיב מרכזי בתהליך הוא הגדלת מעגל האנשים הנוטלים אחריות על התוצאות העסקיות של התחום עליו הם אמונים. ככל שמספר האנשים שלא ישן טוב בלילה (בגלל האחריות) גדול יותר, כך הארגון בריא יותר.
דיאלוג ויצירת מומנטום
בחברה בה שחצנות, עבודה ממודרת, חוסר שיתוף פעולה בין יחידות וחוסר אונים מהוות חלקן מהאקלים הארגוני, חשוב לפתוח ערוצי תקשורת. מנהלים בכירים יניחו קרקע איתנה להידברות, לזרימת מידע, לפתיחות ולשיתוף פעולה. דיאלוג פתוח הוא מפתח להרחבת האימפקט של ה-Turnaround.
כאשר ג'ים קילטס, מנכ"ל ,Gillette מונה לתפקידו בפברואר 2001, הוא היה נחוש בדעתו כי ערוצי התקשורת חייבים לעבור מהפך. הוא ציפה לערוצי תקשורת פתוחים, לפשטות ולשיתוף פעולה בין העובדים והמנהלים, והודיע: "כל מקרה שמשהו מפריע למישהו – אני מצפה לדיאלוג".
קילטס שיתף את כל עובדי החברה במצב החברה, תוך העברת מצגות לכלל העובדים. הוא ביסס מיידית מספר ערוצי תקשורת, ביניהם: ישיבות הנהלה שבועיות, סקירות עסקיות שבועיות ממנהלים בכל העולם, פעילות רבעונית חוץ משרדית להנהלה הבכירה ואפשרות לפניה ישירה של כל עובד למנכ"ל באמצעות האינטראנט.
דיאלוג פתוח חושף עובדות ואמיתות, אולם Turnaround אמיתי נשען על מערכות יחסים ולא רק על תקשורת. לשם כך, יצירת כבוד הדדי מהווה נדבך חשוב מאין כמוהו.
הנהלה חדשה יכולה להתפתות בקלות להאשים את בעלי התפקידים שהביאו את החברה למצבה הנוכחי, אולם התנהגות שכזו לא תקדם את הארגון. תפקיד ההנהלה הוא ליצור דינמיקה של הצטרפות. מגרעין קטן המוביל את תהליך, יש להרחיב את המעגל ולהכניס אנשים נוספים. רק על-ידי הרחבת המעגל ניתן ליצור מומנטום. בארגונים גדולים ייווצר המומנטום באמצעות ביצוע תהליך דומה ברמת החטיבות. כל חטיבה מובילה תוכנית Turnaround בתחומי אחריותה ומגדילה את מעגל המעורבים בתהליך. גם שיתוף הפעולה בין חטיבות / יחידות מקבל חיזוק על ידי פתרון בעיות משותפות וקביעת יעדים אתגריים משותפים.
חזרה לשגרה?
מה קורה לאחר שהחברה מתחילה להציג סימני עלייה במכירות ושיפור ברווחיות? ובכן, הסכנה העיקרית היא בתחושה שהסכנה מאחורינו וניתן לנשום לרווחה. ארגון שהגיע למצב קיצוני, הדורש תהליך Turnaround, עלול לחזור לסורו במהירות רבה (לעתים אפילו תוך חודשים ספורים). האתגר הוא שימור אווירת היזמות, היצירתיות ולקיחת הסיכון לטווח ארוך.
ארגונים רבים החווים הצלחה עלולים "להירדם בשמירה", ולכן נדרשים מנגנונים פנימיים שימנעו הרדמות; מנגנונים של שיפור מתמיד, תחרות עם המוצרים של עצמנו (קניבליזציה בשיטת אינטל, המוציאה לשוק מוצרים המתחרים בדור הקודם), קביעת יעדים אתגריים הנראים בלתי אפשריים ומנגנונים נוספים שימנעו את המנוחה על זרי הדפנה. באחד הארגונים עמם עבדנו כינו את האווירה הנדרשת "Positive Dissatisfaction". כלומר, גם במצב של הישגים מרשימים, תמיד נשאל את עצמינו מה לא טוב ומה עוד נדרש.
ונסיים במשל: לדייגים ביפאן היתה בעיה קשה לפני מספר שנים. המסע לאזורי הדייג לקח יומיים הלוך ויומיים חזור. עד שהדגים הגיעו למסעדות היעד, הם כבר היו מתים במשך יומיים וריח רע עלה מהם. הדייגים המקוריים מצאו פיתרון יצירתי: הם התקינו על ספינות הדייג אקווריום ענק שאפשר לשמור את הדגים חיים גם במשך המסע חזרה. אך הפתרון התגלה כחלקי בלבד. למרות שהדגים הגיעו חיים למסעדה, עדיין דבק בהם ריח לא נעים ובעלי המסעדות המשיכו להתלונן. אחד הדייגים חשב על פתרון מקורי: הוא הכניס לאקווריום כריש ננסי שרדף אחרי שאר הדגים. וכך באופן מפתיע, הדגים היו עסוקים בבריחה מהכריש, שמרו על חיות ולא העלו ריח ריקבון.
מוסר השכל: כל ארגון צריך לשמור על מתח פנימי (או על כריש ננסי) הדוחף אנשים לחיות; ליצירתיות, ליזמות וללקיחת סיכונים.
Tags: אסטרטגיה מורשת ניהול תרבות ארגונית