ישראל הינה מדינה קטנה ודלת משאבים, מצד שני יש כאן תעשיה מתקדמת ותרבות המעודדת יזמות טכנולוגית וחשיבה יצירתית. בעולם הגלובלי והמורכב בו אנו חיים, הדרך למימוש הפוטנציאל הישראלי עוברת במקרים רבים דרך שיתופי פעולה בינלאומיים עם גופים מקומיים ובינלאומיים

צילום: יח"צ, shutterstock

מחסום השפה, התרבות ויש שיאמרו לעיתים גם השחצנות הישראלית וחוסר הסובלנות, עלולים לעמוד לרועץ בתהליך המורכב, הארוך והעדין של יצירת שיתופי פעולה עם גופים ואנשים המגיעים מתרבות אחרת. כישלון ביצירת שיתופי פעולה בינלאומיים, אינו רק הפסדו של גוף עסקי אחד, אלא הפסד של המשק הישראלי כולו. במסגרת 'פרויקט גאווה ישראלית' שמטרתו קידום חברות ישראליות בעלות טכנולוגיה יוצאת דופן, כינסנו שלושה מנכ"לים ישראלים.

לשלושתם ניסיון רב ביצירת שיתופי פעולה בינלאומיים ורקורד מרשים ומבוסס של הצלחה. כל אחד מהם מאיר את הנושא בדרך הייחודית לו ומספק מפת דרכים ליצירה של שיתופי פעולה מוצלחים.

דני שגב, יו"ר קבוצת קונסיסט באירופה ובישראל 

קבוצת קונסיסט ישראל הינה בית תוכנה ומערכות המתמחה באספקת פתרונות תוכנה ושירותים מקצועיים בתחומי טכנולוגיית המידע. קונסיסט ישראל הינה חלק מקבוצת קונסיסט העולמית שהוקמה לפני קרוב ל-40 שנה ומעסיקה כ-1,000 עובדים ברחבי העולם, לרבות ספרד, ארה"ב, ברזיל, ארגנטינה, מקסיקו, גרמניה ועוד. קונסיסט מתמחה בפיתוח מערכות תוכנה משל עצמה, בשיווק ויישום מערכות תוכנה של ספקים מובילים אחרים וכן בשירותים מקצועיים לפיתוח אצל לקוחותיה במסגרת של פרויקטים, שירותי ייעוץ או מיקור-חוץ.

קבוצת קונסיסט פעילה בישראל למעלה מ- 22 שנה ומעסיקה קרוב ל- 250 עובדים.

לקבוצה פעילות בינלאומית ענפה, בכמה תחומים:

• בפיתוח תוכנות בישראל אשר מופצות על ידי שותפיה בחו"ל,
• בייצוג חברות תוכנה ישראליות נוספות בעולם באמצעות סניפי קונסיסט ברחבי העולם,
• וכן ייצוג בישראל של תוכנות שפותחו על ידי קונסיסט במקומות אחרים בעולם.

בין היתר מוכרת קבוצת קונסיסט ישראל ברחבי העולם את תוכנת PrintBOS המפותחת במרכז הפיתוח של קונסיסט בקרית-אריה. בין לקוחותיה של קונסיסט ישראל בחו"ל ניתן למנות את: BMW שוודיה, חברות החשמל בברזיל, חברת המים של מטרופולין אתונה ועוד מאות חברות נוספות.

יו"ר קבוצת קונסיסט באירופה ובישראל הינו דני שגב. שגב מנהל באופן אישי את הפעילות לא רק בישראל, אלא גם את פעילות קונסיסט בגרמניה ובספרד. בעבר התגורר שגב במשך שנים מספר בברזיל, משם ניהל את פעילות קונסיסט בדרום-אמריקה.

הגישה הרב-תרבותית כמפתח להצלחה

הגישה הרב-תרבותית של האנשים העוסקים ברקימת קשרים עסקיים חובקי עולם, היא, המפתח להצלחה בניהול קשרים כאלה. יצירת אמון הדדי ותחושת נוחות הדדית מאפשרת לדון בנושאים העסקיים ללא "מטענים חורגים". כשמדברים עם גרמנים, למשל, צריך להכיר היטב את התרבות, הערכים, ההיסטוריה ואפילו הפוליטיקה של גרמניה. יש להיות רגיש במיוחד לנושאים שעולים להיות טעונים ולהתייחס בכבוד לאנשים איתם מדברים ולתרבותם.

בחלק מהמדינות בהן פועלת קונסיסט קיים עבר טעון בין העם היהודי להיסטוריה של אותה מדינה. למשל, ספרד, שהיא עד היום מדינה קתולית אדוקה למדי, ותקופת הכיבוש המורי-מוסלמי ותקופת האינקוויזיציה הן חלק משמעותי בהיסטוריה ובתרבות. או גרמניה, שעל העבר הטעון בינה לבין העם היהודי אין צורך להרחיב. על הרקע הזה לא חסרים נושאים שעלולים להצית מחלוקות, תרעומות, טינה וכעסים, אפילו במהלכה של שיחת חולין (סמול-טוק) תמימה בין הצדדים.

המפתח בצליחת מכשולים אלה, הינו כיבוד הצד השני והימנעות מכניסה לוויכוחים.  כדי להצליח בכך צריך כישורי אמפתיה, המאפשרים לראות את התמונה גם מהזווית שבה בן שיחתך רואה אותה. כמובן שאינך חייב להזדהות עם נקודת הראיה שלו, אבל אתה חייב לכבד אותה וגם (לא פחות חשוב) להראות לו את זה. משנוצרת אווירה נינוחה, של כבוד הדדי, ניתן לגשת לעסקים.

כך, כשמגלגלים סמול-טוק על כוס קאווה וקצת טאפאס במדריד אחרי פגישת עסקים, לא חייבים להסביר לספרדים כמה הם הפסידו מכך שגירשו אותנו, היהודים. שיחה על ריאל מדריד תקרב אתכם יותר. כמובן, הידיעה שהקסטיליאנים של מדריד עוינים את הקטלונים של ברצלונה תסייע לכם להימנע מקומפלימנטים מיותרים (אם כי מוצדקים…) לבארסה.

כאשר מנסים ליצור קשר עסקי עם איש עסקים מארגנטינה, לא חייבים להתמקד דווקא בפיצוץ במשרדי הקהילה ע"י טרוריסטים איראניים תוך העלמת עין של השלטון, אלא עדיף לעסוק בהשפעה של תרבות הגריל הארגנטינאית על ישראל…

הכרת התרבויות חייבת להיות רחבה: אם בעסקה מעורבים אמריקאים, ברזילאים וישראלים למשל, יש להיות מודעים לכל הרגישויות בין כל הצדדים הנוגעים בדבר. דרגת המורכבות והרגישות הנדרשת גדלה ככל שלמשוואה נכנסות תרבויות נוספות.

שימוש זהיר ונכון בהומור

השימוש בהומור יכול לגשר על הבדלי דת וגזע. הכוונה אינה לשימוש בבדיחות מסוג "יהודי, מוסלמי ונוצרי עולים למטוס …" אלא כשיטה להפחתת מתחים תרבותיים שיכולים להימצא באוויר. כך למשל, מספר שגב, "ניתן להפיג את המתח עם נציג קתולי אדוק של חברה ספרדית שחש אי-נוחות מכך שהוא מסב לארוחת ערב עם יהודי – אולי בפעם הראשונה בחייו –  בכך שאומר במקום ובתזמון הנכונים, עד כמה אני גאה בכך שישו, עם תרומתו הגדולה לעולם, היה בכלל יהודי."

דוגמא נוספת הינה במתן מענה לביקורת של הגרמנים על הבאגים שנמצאים בתוכנות הישראליות (כן, גם זה קורה לפעמים…). במקום להתווכח איתם, אני עשוי להשתמש בסיפור משעשע שימחיש את ההבדלים בין הגישה של התוכניתן הישראלי והגרמני, מבלי למתוח ביקורת או להתנצל:

הסיפור הינו על צוות פיתוח תוכנה ישראלי וגרמני שקיבלו כל אחד משימה לפתח תוכנה ללקוח. הישראלי מתיישב מיד לכתוב קוד ולאחר יומיים מוציא פרוטו טייפ, אותו הוא מציג ללקוח, שמסביר לו שזה בכלל לא מה שהוא רוצה ומחזיר אותו להתחיל הכול מהתחלה. הצוות הישראלי חוזר למחשב ומוציא גרסה משופרת, מתקוטט עם הלקוח ואחרי חודש מגיעים לתוצאה סבירה. הצוות הגרמני, לעומת זאת, במהלך אותו שבוע ראשון, בכלל לא כתב קוד. הגרמני מראיין אנשי מפתח אצל הלקוח וכותב מסמכי אפיון מפורטים. רק לאחר שלושה שבועות של אפיון וכתיבת מסמכים הוא מתפנה במשך שבוע אחד לכתוב את התוכנה. בסופו של התהליך, לאחר כחודש, מציגים הישראלי והגרמני שתי מערכת תוכנה סבירות, הגם שהדרך שבה הן פותחו הייתה שונה לחלוטין.

להפקיד את תהליך יצירת שיתופי הפעולה בידי מקצוענים

יצירה וניהול של שיתופי פעולה בינלאומיים מחייב ידע וניסיון רב והוא אינו משימה לחובבנים. ישראלים, שאינם בעלי ניסיון מספק נוקטים לרוב באחת משתי גישות. גישה אחת היא הפגנת חוסר רגישות מספק של התרבות, ההיסטוריה, הדת והפוליטיקה של בני השיח מהתרבות האחרת, מה שעלול להביא במוקדם או במאוחר למשברים, כעסים ואי הבנות.

בגישה השנייה, בן השיח דווקא מודע לפערים התרבותיים, אך במקום לנצל אותם כדי ליצור התקרבות ולבנות אמון, הוא נוקט זהירות יתר ונמנע ככל האפשר מתקשורת עם בן שיחו. הוא משתדל להגיד כמה שפחות ולצמצם את המגע למינימום ההכרחי כדי לא "לעלות על מוקשים". גישה זו עשויה למנוע משברים ואי נעימויות, אבל בכך שהוא מאמץ אותה, מחמיץ הישראלי את ההזדמנות ליצור את יחסי האמון שהם הבסיס לשיתוף פעולה מוצלח לאורך זמן.

המסקנה הינה שתהליך יצירת שיתופי פעולה בסביבה רב-תרבותית מחייב הבנה של הבעייתיות, הכנה מדוקדקת לכל מפגש, רגישות גבוהה – ואמפתיה.

עפר חביב, מנכ"ל חברת אבוג'ן 

חברת הביו-טכנולוגיה הישראלית אבוג'ן, מהווה דוגמא מוצלחת לאופן שבו חברה ישראלית יכולה לעבוד בהצלחה עם חברות ענק בחו"ל. בחלקן בפרויקטים בהיקף של עשרות מליוני דולרים על פני מספר שנים.

אבוג'ן מפתחת תכונות משופרות למגוון גידולים חקלאיים תוך שימוש בגנומיקה בצמחים. כמי ששמה לה כיעד להוביל את את תחום הגנומיקה בצמחים לשיפור של גידולים חקלאיים, על מנת לענות לדרישה הגוברת למזון ואנרגיה, פועלת אבוג'ן בשיתוף פעולה עם רוב חברות הזרעים המובילות בעולם.

עפר חביב מנכ"ל אבוג'ן מסביר כי שוק הזרעים נשלט על ידי שבע חברות, כדוגמת מונסנטו, באייר, פיוניר, סינג'נטה ווילמורין. חמש מהן, המיצגות מעל ל 50% של תעשיית הזרעים, פועלות בשיתוף פעולה עם אבוג'ן, בחלקן בפרויקטים בהיקף של עשרות מליוני דולרים על פני מספר שנים. בנוסף, שתיים מהמובילות העולמיות בתחום הפכו לבעלי מניות באבוג'ן: חברת מונסנטו אשר השקיעה באבוג'ן18 מ'$ ובאייר אשר השקיעה באבוג'ן12 מ'$.

שיתוף פעולה נוסף מתקיים בין אבופיול חברת הבת של אבוג'ן לנאס"א (סוכנות החלל האמריקנית). אבופיול עוסקת בפיתוח גידולים חקלאים ייעודיים (שאינם משמשים למאכל) לטובת הפקת אנרגיה חלופית בעלויות תחרותיות. במסגרת זו עבדה אבופיול עם נאס"א על מנת לייצר ביוג'ט (תחליף לדלק מטוסים) מגידולים חקלאיים שהיא מפתחת.

 לכבד את הצרכים של הצד השני

בין ארגון קטן לארגון גדול, יש פער בין הצרכים ובין מידת תשומת הלב שמושקעת בנושאים שונים. כגון: עמידה בלוחות זמנים, העברת אינפורמציה, ממשל תאגידי וחשיבות הנושא המשפטי בין השותפים. מבחינת הגוף הגדול, אין הבדל מהותי לשאלה האם ההתקשרות הינה לגוף גדול אחר או לחברה קטנה. מבחינת הגוף הגדול, בכל מקרה יש להקפיד על אותם נושאים, כגון ההבטחה שההתקשרות לא תוביל להסתבכות משפטית כלשהי בעתיד.

כשמבינים את אופן הפעולה והחשיבה של בעלי התפקידים בגוף הגדול, קל יותר להתמודד עם הדרישות שהם מעלים. למשל אישורים מסוגים שונים, אשר נראים ממבטה של החברה הקטנה כמוגזמים.

בסופו של דבר, מסביר חביב, צריך להבין שאופן הפעולה של נושאי התפקידים בגוף הגדול, לא נובע מחוסר יעילות או קטנוניות, אלא מצרכים שונים. לגוף עסקי גדול יש סטנדרטים שבהם צריכים לעמוד, צדדים משפטיים שיש להסדיר ותדמית שחשוב להם שלא תינזק.

על כן חברה קטנה שמעוניינת להתקשר עם גוף גדול זקוקה לאורך רוח וסבלנות וכן להבנה מהיכן נובעים העיכובים ואלו צרכים הם משרתים.  הבנה זו תקל על החברה הקטנה לתת מענה לצרכים של הגוף הגדול ולשחרר חסמים להתקשרות בין הצדדים.

לזכור שבסוף הכל אישי

מעבר לצורכי הגוף הגדול, יש לזכור כי המשא ומתן מתנהל מול אנשים שהם נציגי הגוף הגדול. ישנה נטיה, מסביר חביב, לסווג נציג של גוף ענק כביורוקרט או לחילופין כ"סופר-מן". אבל בסופו של דבר התקשורת הינה מול אדם, עם היתרונות והחסרונות שלו והיא צריכה בסופו של דבר לשרת את הצרכים שלו. בניגוד לתדמית הביורוקרטית, נציגי הגוף הגדול יכולים להיות גם מאוד יצירתיים ובעלי נכונות להקשיב וללמוד.

לגשר על פערים תרבותיים

גורם חשוב שמשפיע על המו"מ הינו פערי התרבות והוא אינו קשור לסדר גודל של החברה, מסביר חביב. יש הבדלים בין ניהול מו"מ מול חברה אירופאית, לעומת ניהול מו"מ מול חברה מהודו או מסין. יש להיזהר שלא לפרש את ההתנהגות על פי אמת מידה ישראלית או אמריקאית – שממנה רבים מאיתנו מושפעים. צריך לעשות התאמה עם פרטנרים מאזורים שונים בעולם ולהיזהר מהבנה לא נכונה של הצד השני. עצם המודעות לכך בתהליך המו"מ, כשלעצמה מהווה יתרון גדול מבחינתך.

אל תשמור את המידע "קרוב לחזה"

אחד מהדברים שלמדנו ביחס למו"מ, מספר חביב, הינו שככל שהשקיפות עולה כך תעלה האיכות של החוזה הסופי. לפעמים מנהל חושב שכדאי לו להסתיר את הקלפים, להיות מתוחכם ולשמור את האינפורמציה "קרוב לחזה". אנחנו למדנו מהניסיון שזה טעות. ככל שאתה מבהיר לצד השני את הצרכים שלך, את המניעים למה שאתה מבקש וכן מציף את החששות שלך, כך אתה זוכה באמון שלו. אמון שיתבטא בהתנהלות שלו ובנכונות שלו לקבל ולפעמים גם להעלות פתרונות, שיהלמו הרבה יותר את הצרכים שלך.

חביב מציע להציף את הבעיות והצרכים במהלך המו"מ כמה שיותר מהר. בלי להסתיר יתרונות וחולשות ולנסות שהפרטנר יקבל גם הוא את הפתרון הטוב ביותר לצרכיו. כך תמנע "ממלחמת חפירות" מסביר חביב ובמקום זאת תניע תהליך של פתרון בעיות משותף עבור שני הצדדים.

לדמיין שהמו"מ הוא משחק

לפעמים כשאתה מנהל מו"מ מול חברות ענק, אתה שואל את עצמך, איך להתמודד מבחינה פסיכולוגית? אני מצאתי, מספר חביב, שאחת השיטות היעילות ביותר היא להעמיד פנים שמדובר במשחק ולא בדבר אמיתי.

העומסים הפסיכולוגים בניהול מו"מ, בעיקר כשמדובר בחוזים גדולים, ובעיקר בחוזים הראשונים של החברה, אינם קלים. כשאתה חושב על זה כמעין משחק שחמט ולא כמשהו הרה גורל לעתיד החברה, קל יותר להתנתק מהמשמעויות של החוזה ולהסתכל על המו"מ בצורה קרה וחיצונית לסיטואציה.

קבוצת וראסיטי, הינה מקבוצות המחשוב המובילות בישראל, המספקת שילוב של מומחיות בעולם התשתיות ובסיסי הנתונים, לצד הפצת מוצרי תוכנה וחומרה. אלירן מלכי הינו מנכ"ל משותף של קבוצת וראטיסי ומנכ"ל "מור משאבי IT " מקבוצת וראסיטי. מור משאבי IT פיתחה מוצר מהפכני המאפשר את שיפור ניצולת ויעילות תשתיות ה-IT  הקיימות עד פי עשר, באמצעות ניצול אופטימאלי של משאבי המחשב ומציאת מקור בעיות ומניעתם.

מור משאבי IT, מותקנת אצל כמה מהחברות מהמובילות בארץ ובעולם, בארץ חברות הטלקום, רוב חברות הביטוח והבנקים, עשרות חברות היטק ותעשיה, אונברסיטאות ובתי חולים, חברות מסחר אינטרנטיות ועוד, בחו"ל בחברות כגון: EMC, תומפסון רויטרס, TURKCELL , Plimus, Bondesk  ,West corporation, America tower    ורבים נוספים.

ליצור יתרון מול מתחרים גדולים

התפיסה שלנו הינה, ערך עצום לאוקיאנוס כחול, זריזות ואיכות ללא תחרות. אנו פועלים לייצר ערך כלכך גבוה ובלתי נתפס ללקוח ביחס לכל חלופה אפשרית שמעמידה אותנו ככל האפשר ב- "אוקיינוס כחול", אוקיינוס כחול במונחי תחרות הינו שדה בלי כמעט מתחרים לעומת "אוקיינוס אדום" המשקף תחרותיות כמו של רשתות מזון ומוצרי חשמל שהינה אכזרית במיוחד. אחד היתרונות הרבים שיצרנו במוצרינו הינם שבמקום לסייע לך להתמודד עם מספר רב של בעיות ואתגרי IT  אנו פשוט מונעים אותם מלכתחילה ומפנים את הארגון להתעסק עם התוכניות האופרטיביות שלו ולא משברים. בנוסף במטרה להתמודד עם מתחרים גדולים, סיגלנו לעצמו יכולת לעבוד במהירות ולהיות דינאמיים לשינויים והדרישות אצל הלקוחות והטכנולוגיה מה שכמעט אינו אפשרי בארגון גדול ולכן תמיד נוכל לספק ללקוחותיינו משהו הרבה לפני כולם.

לנהוג באינגרטי (יושרה)

בין אם בצדק ובין אם שלא בצדק, יצא לישראל  לא פעם שם של מדינה שבה נוהגים בפחות אינטגריטי. לנו מאוד חשוב שהאינטגריטי יהיה מאוד גבוה, גם מול הלקוחות, גם מול הספקים וגם מול העובדים. אני מאמין שזאת הדרך היחידה, לעשות עסקים כמו שצריך. כמו כן מאד חשוב להיות כנים ולחבק את השותפים שלנו העובדים והספקים חיבוק אמיתי וכנה כמו שישראלים יודעים לתת, הם לא מקבלים את זה בהכרח מאף אחד אחר וזה מקפיץ את מערכת היחסים.

שרשרת ניהול קצרה שמספקת מהירות תגובה

תהליכי קבלת החלטות אצל חברות ענק, עלולים לקחת זמן רב, חודשים ולעיתים שנים. אולם, מהרגע ששיתוף הפעולה יוצא לדרך והלקוח אומר "מוכן אני", התגובה שלנו צריכה להיות מהירה, ברמה כמעט מידית מהתחלת הפרויקט ועד סופו. המפתח לזריזות, הינו בשרשרת ניהול קצרה והחלטית, שמאפשרת את מהירות התגובה. כמו כן חשוב שהפתרון יהיה שלם, מהתחלה עד הסוף, לא "חצי פתרון" , פתרון מושלם כמעט ובמהירות. תמיד נשתדל להפתיע את הלקוחות לטובה אחרי העסקה וכך העסקה השניה תהיה מהירה יותר.

מעט טעויות מעט הסברים

לחברה גדולה יש את הלוקסוס של לספק מוצר לא איכותי במיוחד וצוות התמיכה הענק שלהם יעכב את הלקוח זמן רב לפתרון והלקוח לא נהנה אך רגיל לתוצרת כזו מחברות גדולות. לחברות קטנות אין את הלוקסוס הזה, מוצר לא איכותי לא נמכר בכלל או לא נמכר בשנית והמפיצים מפסיקים להפיצו מהר מאד. מעט טעויות מעט הסברים שווה – הרבה לקוחות מרוצים.

לסיכום, יצירתם של שיתופי פעולה בינלאומיים, מהווה אתגר משמעותי, אולם במדינה קטנה כשלנו הוא לעיתים הדרך היחידה שבה חברה יכולה למצות את היכולת והפוטנציאל שלה. ההצלחה של יותר חברות ישראלית ביצירת שיתופי פעולה בינלאומיים, היא אחת המפתחות לצמיחתו של המשק הישראלי כולו.

תעודות הזהות של החברות המשתתפות

קונסיסט ישראל ואירופה

•        תחום עיסוק: תוכנה ו IT בתחומי הבנקאות, פיננסים, ביטוח ופרויקטים.
•        סטסוס: חלק מקבוצת קונסיסט העולמית המונה כ- 1,200 עובדים
•        אתר אינטרנט: consist.co.il

אבוג'ן:

•      תחום פעילות: גנומיקה בצמחים
•     סטטוס: ציבורית נסחרת בתל-אביב  (TASE:EVGN)
•      אתר אינטרנט: evogene.com

מור משאבי IT

•  תחום עיסוק: APM וניהול  פרואקטיבי אופטימאלי של ביצועי מערכות מחשב.
•  סטטוס: חלק מקבוצת וראסיטי
•  אתר אינטרנט: MoreVRP.com