ינואר 2021 מתחיל ואיתו אפשר לראות את ההשפעה של הקורונה על עולם השיווק, מכירות, מסחר, פרסום ויחסי ציבור בישראל. אחד מעולמות התוכן המרכזיים של שנה זאת היתה פגיעה אנושה בכל הקשור לתחום השירות ללקוח, יצירת חוויית לקוח (טראומת לקוח לאמיתו של דבר). עולם תוכן זה אמור היה להיות מקפצה עסקית מהחשובות ביותר לישראל של 2020 אבל הוירוס הרס את כל החלומות
פורסם: 17.1.21 צילום: יח"צ
הצפי של סוף 2019 היה כי העסקים, חברות, מפעלים, בתי חולים, מפעלים, חנויות – יפנימו את חשיבות של שירות לקוחות ויצירת חוויית לקוח. היתה לנו תקווה כי זה יקרה וסימנו את שנת 2020 ככזאת. בפועל, המאבק בקורונה השמיד הישגים מעולים של 2009 עד 2019 בשיפור השירות לקוחות וכאילו החזיר את המדינה עשר שנים אחורה. במחי יד של 9 חודשי קורונה, השירות בישראל נפגע.
פונקציית המטרה של חברות ועסקים מופנית בימים אלו מרווח לשמירה על נהלי משרד הבריאות. מפונקציית שמירה על הנאה וכיף של הלקוח לשמירה קפדנית על הנחיות קורונה. כניסה לחנות בקניון (כאשר הוא עוד היה פתוח) דומה היתה לכניסה למקום מאובטח בו הדרישות למסיכה וריחוק חברתי גוברות על ההנאה של הלקוח. במקום לייצר חוויית לקוח, הארגונים פועלים כיום לשמירה על החוק.
במערכות שירות טלפוניות מוצאות את עצמן החברות במצבים בהם הלקוחות שלהם ממתינים זמנים ארוכים לקבלת נציג. חלק מהנציגים עובדים מהבית עם מערכות איטיות, חלק מהנציגים הוצא לחופשה ללא תשלום, חלקם בבידוד ולא יכולים לעבוד (מטעמי אבטחת מידע) מהבית. משך ההמתנה שהיה אמור להיות לפי החוק כמה דקות בודדות – עומד היום על מעל שעה בחלק מהמוקדים ולעיתים – על חוסר מענה כולל במוקדים אחרים.
השירות הטלפוני הורע מסיבה נוספת. הלקוחות עצמם נמצאים בבית ויכולים לבדוק חשבונות ששולמו לפני מספר חודשים, לעבור מחדש על חוזים והסכמים, לבקש שינויים בתשלומים וכדומה. חלקם מתקשרים לספקים שלהם כדי להוזיל מחירים או לוותר על השירותים שלא הכרחיים במצב של צמצום הוצאות. חלק מהלקוחות מוצאים את עצמם שעות בבית ולכן יש להם הזדמנות לבדוק מוצרים רגע לפני סיום הביטוח שלהם וכדומה. כלומר, לא רק שיש ירידה במספר המוקדנים בשירות אלא יש עלייה במספר הלקוחות שצריכים שירות טלפוני.
במקומות רבים השירות הטלפוני והפרונטאלי האנושי הומר בשירות אינטרנטי. זה קרה גם בעקבות הקורונה אבל גם בעקבות תהליכים כלל עולמיים שמצביעים כבר כמה שנים על כך שהצרכן מעדיף לבצע בעצמו חלק מהפעילויות הדורשות שירות. ועדיין, השירות המקוון לא הצליח לעבור למגזרים שלמים באוכלוסיית מקבלי השירות: אנשים מבוגרים להם קשה מאוד עם תוכנות ואפליקציות, מגזרים שלמים להם העברית היא שפה קשה, מגזרים שלמים בהם היכולת למחשוב נמוכה ועוד. כלומר, השירות המקוון שאמור היה לתת חלופה מעולה בימי הקורונה – פועל במסגרת מגבלות מסויימות אצלי גילאים ספציפיים ובאזורים סוציודמוגרפיים מסויימים מאוד.
שירות מקוון זה ביצע קפיצה אדירה בחמשת השנים האחרונות, אבל הוא היה תמיד ליד השירות הפרונטאלי, ולא במקומו. המאבק בקורונה הפך שירות זה לבלעדי, ל"רק אינטרנט" ול "רק טפסים מקוונים". גופים שהיו רגילים לקבל לקוחות (כדבר שבשיגרה) מצאו את עצמם בגלל היצף של לקוחות, מחוייבים לקבל בקשות ופניות באמצעות מערכת טפסים מקוונת בלבד. ברם, הדבר יוצר מן הסתם חוסר נגישות למול חלק מתוך תושבי מדינת ישראל. קבוצה גדולה מאוד – שרגילה היתה לקבל שירות אישי, ידני, אנושי – נותרה בימים אלו לחסדיהם של קרובי משפחה, צעירים, דוברי עברית רהוטה ובעלי כישורי מחשב גבוהים – אבל ללא יכולת קבלת שירות בצורה עצמאית.
מגמה נוספת שמזוהה היא העלייה בלקוחות מתלוננים, לקוחות קשים, לקוחות לא מרוצים ולקוחות שנותנים לשירות שהם מקבלים ציונים נמוכים מאוד. מספיק לעמוד בצד של נותן שירות כמה שעות כדי להבין עד כמה מגמה זאת מחריפה. מספיק להצטרף ליום אחד בודד לטכנאי שמתקן מכשירי טלוויזיות כדי להבין עד כמה הלקוחות הופכים להיות לחסרי סבלנות בכל מה שקשור לשירות שהם מקבלים. שני מוקדים פרונטאליים שנדגמו מצביעים על כך שיש יותר אירועי "מנהל" מתחילת הקורונה מאשר בימים בהם הקורונה היתה רק שם של בירה. מקביל לכך הוא תהליך של מתן שירות בו יש לובי לתוכו מתאספים מספר לקוחות לפני שיבוצם בחדרי השירות השונים (זה נכון במרפאות, במרכזי שירות פרונטאליים של סלולאר וכדומה). במקרים בהם יש עיכוב הלקוחות מתחילים לדון על כך שזמנם יקר ערך להחריד, על כך שזה לא הגיוני שהם ימתינו לנציג השירות כל כך הרבה זמן. אחרי דקה נוספת נשלף הקלף של "יש קורונה אז מדוע הזמנתם כל כך הרבה אנשים ביחד למקום אחד לשעה אחת". כמות התלונות בזמן הקורונה – מרקיעה שחקים.
קיימת מגמה חזקה מאוד בתחום השירות, מאז מרץ 2020 ועד היום (ינואר 2021) והיא שימוש בשליחים. עולם השליחויות היה בשיא הפריחה שלו אפילו בסוף שנת 2019 אבל את השיא שלו – אנחנו פוגשים היום. הובלת משלוחים לקניות ישירות הביתה, הגברת המשלוחים בין בתי המרקחת לבין המטופלים, שעות פעילות נרחבות יותר של השליחים, שימושים שלא היו מזוהים כמעט לחלוטין עם שליחים הפכו להיות למאוד ברורים (כמו מסעדות רחוב, כמו חנויות אלקטרוניקה וסלולאר שכיום פועלות בעיקר באמצעות משלוחים, כמו משלוח של גלידות לבתי הלקוחות ועוד). מעבר זה לשירות מקוון ביחד עם שליחים – מייצר שינויים בשירות שהלקוח מקבל. גם בנקודה זאת יש קושי שירותי מאחר והשליחים נמנעים ככל הניתן מהמגע האנושי עם הלקוחות והם משאירים את המוצרים מחוץ לדלת הלקוחות.
אם מגמה זאת צוברת תאוצה, הרי שיש לציין גם מערכת נוספת של אירועים שנדרשים לדיון בנושא השירות ללקוח. לעיתים התור כדי להיכנס לשם קבלת השירות נמשכים זמן רב יותר מאשר קבלת השירות עצמו. הדבר נכון במספר לא קטן של מערכות שירות ומכירות שמוצאות את עצמן עונות על דרישות של משרד הבריאות לכמות האנשים שיכולה להצטופף במתחם אחד. כך, עד למועד קבלת השירות בפועל – תיתכן המתנה בתור של אותו לקוח רק כדי להיכנס לאותה חנות או מוקד – כדי כלל לקבל שירות.
מערכה נוספת שהצטרפה לעולם החדש של שירות לקוחות זה הניכור במערכת הבריאות. לראות את הרופאים, אחיות, סגל רפואי – כולם נראים אותו דבר. במקרה הטוב הם רק עם מסיכה. במקרה המורכב יותר הם לבושים בחליפות לבנות או כחולות וכולם נראים זהים לחלוטין מהצד. הקשר הישיר, האישי, שבין איש השירות הרפואי לבין המטופל – מאבד את עצמו. למטופל קשה להבחין מיהו המנקה בחדר בבית החולים, מיהי האחות ומיהו הרופא שצריך לטפל בו.
המשמעות היא כי עולם השירות שונה כיום, ינואר 2021 מכל מה שהכרנו בעבר. סגרים שגורמים לחנויות רחוב להיסגר, קנסות על בעלי חנויות שנצפים פותחים חנויות או בהם מתארחים לקוחות בלי מסיכות, בתי מלון סגורים, בלי בתי קפה, בלי אולמות קולנוע – היחס, השירות והיכולת להנאה וכיף – יורדים מאוד. קניונים שאינם פועלים ברציפות (אם בכלל) העדר פעילות של הנאה ותרבות מכל סוג שהוא. במקום הנאה וחיוך, בפועל, היחס האנושי של איש מכירות באולם תצוגה התחלף ב "למה אין לך מסיכה על הפנים" במקרה הטוב ובמקרה הרע ב "סגור לרגל הקורונה".
זאת ועוד. שינויים תכופים בלוחות הזמנים של "פתוח סגור" או של שעות קבלת קהל מול שעות מענה טלפוני גם הם אפיינו (ועדיין מאפיינים) את החודשים האחרונים. לוודא כי המוסך של הרכב – פתוח לקבלת קהל איננה משימה שלקוחות נהנים. לבדוק יומיים לפני ניתוח בריאטרי כי המרפאה פועלת וכי הניתוח יתקיים – לא מקלה על הלחץ שיש לפני ניתוח. מטופלים שצריכים לקבל ייעוץ פסיכולוגי או פסיכיאטרי מצאו את עצמם יומיים או שלושה לפני מועד השיחה עם איש המקצוע – בשיחה של "כן או לא" לגבי עצם קיום המפגש החשוב הזה. פעולה כמו העברת טסט לרכב במכון רישוי היתה מורכבת ביותר בסגר הראשון (לאמיתו של דבר, הם לא פעלו מספר ימים). המשמעות היא כי שעות העבודה, שעות הפעילות, ימי קבלת קהל, האם יש קבלת קהל – הפכו ממקום בטוח ומוצק אצל הלקוחות – לאירועים המורכבים בעיקר מסימני שאלה.
בעצם, כאשר עומדים מול שינוים אלו, רואים כי המשימה של הנהלות החברות, מנכ"לים של הארגונים ואפילו של יושבי הראש של הדירקטוריונים השונים היא – לשפר את השירות ללקוח. הנושא מועלה חדשות לבקרים שוב ושוב והדיון המרכזי הוא החזרת השירות ללקוח, החזרת השירות לאורח, למטופל, למתרפא – וכל זאת תוך שמירה קפדנית על הוראות החוקים והתקנות. וכל זאת, תוך המשך שמירה על רמת ריווחיות (שנפגעה בשנת 2020) תקינה לאורך שנת 2021. משימות אלו, לא פשוטות ודורשות היערכות מיוחדת.
בפועל, כאמור, זאת משימה מורכבת מאוד. יצירה מחודשת של חוויית לקוח ומתן שירות לקוחות מעולה דורשים נכון לרגע כתיבת מאמר זה משאבי ניהול רבים. ועדיין למול מנהלי החברות יש אפשרויות לבצע את זה היטב. נציין מראש כי לא ניתן יהיה להשיג תוצאה של מצויין ומעולה בגלל אותן סיבות שציינו קודם לכן. ברם, גם ציון טוב מאוד – שקול לתוצאה מעולה בתקופה זאת בה המאמר נכתב (תחילת ינואר 2020).
קיימים ארבעה מרכיבים מרכזיים ליצירת שירות מעולה בתקופת קורונה: הצעד הראשון חייב להיות להיות מבוסס על הצהרה ניהולית על נושא החשיבות המרכיב השני הוא הקצאת משאבים לנושא השירות, החלק השלישי הוא השלב בו מבצעים הדרכת עובדים לנושא השירות וחוויית הלקוח. המרכיב הרביעי הוא יצירת אקלים פנים ארגוני המגבה ותומך במתן שירות לקוחות מעולה. חיבורם של ארבעה חלקים אלו יעלה את מידת השירות שהארגון נותן ללקוחותיו. סנכרון של ארבעתם, בו זמנית – ייצר מערכת בה הלקוח נמצא בראש סדר העדיפויות של הארגון.
המרכיב הראשון מבוסס כמו בכל אירוע ניהולי על הצהרת הארגון על כך שהשירות עומד במקום הראשון ובראש סדר העדיפויות בארגון. הצהרה זאת חשובה מאוד דווקא לנוכח ריבוי המשימות של החברה בתקופת הקורונה. לא מדובר על הצהרה חד פעמית או על כזאת שאין מאחוריה דבר ולא חצי דבר. מדובר על יושב ראש דירקטוריון שיש לו כח ועוצה מבעלי המניות, יכולת השפעה על מנהלי החברה – והוא דורש מכלל מנהלי החברה לשים את השירות ללקוח בסדר עדיפות גבוה מאוד בעבודתם השוטפת.
מרכיב ראשון זה הוא חיוני מכמה סיבות. הראשונה היא "הקול הרם" שיש למנכ"ל של חברה שיוצא בהצהרה זאת מול העובדים. הסיבה השניה לחיוניות ההצהרה היא עקב ריבוי המשימות שיש לחברה עסקית מסחרית ואפילו לגוף ציבורי, במשבר כמו הקורונה. מספר המשימות עולה כי קיימת מורכבות גדולה במתן השירות ללקוח. כל פעולה מורכבת יותר מאשר לפני שנה ושנתיים. ולכן, ההצרה של מנהלים כי השירות של הארגון שלהם נמצא בראש סדר העדיפויות – קריטי להצלחת התהליך הזה לאורך זמן.
המרכיב השני, זהו המרכיב שמהווה את ייסודות השירות בכל העולם – היכולת של העובד להרגיש כי החברה עושה את הכל כדי לתת לו את כל המשאבים לתת ללקוחות החברה את השירות הטוב ביותר הקיים. הקצאת המשאבים הנדרשים למתן שירת לקוחות. בין המשאבים הנדרשים מדובר על מערכות מחשב שמאפשרות להעביר לגורם שנותן את השירות את כל המידע על הלקוח, שקיפות בין המחלקות השונות בתהליך בין מחלקתי בו מטופלים הלקוחות, זיהוי מוקדם של לקוחות שאינם שביעי רצון וכדומה. משאבים אלו, כשהם מצטרפים להודעה הפומבית על שירות הלקוחות, הופכים להיות למרכיב ראשי – כזה שמראה כי הנהלת החברה שמה על סדר היום שלה את חוויית הלקוח אבל לא רק במילים אלא גם בכסף ותקציבים.
המרכיב השלישי מבוסס על הדרכת עובדים למתן שירות מעולה בתקופת הקורונה. אין ספק כי גם לפני מרץ 2020 הדרכה נחשבה כמרכיב מרכזי לשירות לקוחות מעולה. ברם, עומס של משימות שלא היה קשור כלל לאיכות השירות פגעו בחוויית הלקוח שקיבל הלכה למעשה מהעובד שהיה איתי בקשר. אותו עובד חייב ללמוד לתת שירות גם במצבי עומס, מצבי לחץ ובאירועים קונפליקטואליים. על העובדים לעבור הדרכה באינטליגנציה רגשית, בשפת הגוף, בתקשורת בין אישית, ביחסי אנוש וכל מה שגורם להם להיות אדיבים יותר, שירותיים יותר, אנושיים יותר. בחלק מתהליכי ההדרכה בשירות שהופקו בשנת 2020 ובתחילת 2021 התווספו להדרכות גם תסריטי שירות למול נהלי משרד הבריאות או תקנות חדשות שלא היו בעבר מול הלקוחות, מטופלים, מבריאים או מחלימים שמגיעים לקבל שירות. דוגמא קלאסית היתה החזרת ספרים לספריות העירוניות שחייבה את הספרים בבידוד של שלושה ימים ותסריט שיחה בהלימה שנבנה לשאלות על נושא זה מצד הקוראים.
להשלמת הפאזל הענק של שירות לקוחות מעולה, מצורף המרכיב הרביעי והוא יצירה של אקלים ארגוני שתומך בשירות לקוחות מעולה. מדובר בתחום שרמת התובנה שבינו לבין השירות ללקוחות לא התבררה עד הסוף. עד כמה שירות פנים ארגונים גרוע יכול להשפיע על שירות לקוחות שמקבל הלקוח הקצה, הלקוח הסופי. מרבית המחקרים בתחום סבורים את מה שהגיוני ביותר: שירות פנים ארגוני לעובד החברה הוא הבסיס שבלעדיו לא ניתן לתת שירות ללקוחות החברה. עובד שמקבל שירות פנימי מעולה, יכול להתחיל את תהליך היישום שלו עצמו מול הלקוחות לתת להם שירות מעולה.
כדאי לציין כי המודל של השירות הפנימי ככלי לתמיכה בשירות חיצוני בא לידי ביטוי במספר תהליכים בו זמנית. ראשית, שירות לקוחות מעולה לעובדים עצמם בתור עובדים של החברה (תנאי שכר, מענה לשאלות). שנית, תנאי עבודה מעולים לסביבת העבודה של העובד יכולים מאוד לסייע. בנוסף, בכל פניה של עובד לקבל מידע או מענה לבקשה של הלקוח – לשירות פנימי יש מקום חשוב מאוד. דוגמא נוספת היא סגירת מעגל הטיפול בו העובד שנותן שירות, מקבל מידע כי הלקוח יצא שבע רצון מהבקשה / פנייה שלו, תסייע לו בעתיד להמשיך לתת שירות מעולה ללקוחות נוספים.
למתקדמים שבקרבנו, יש עוד כמה אפשרויות שיכולות לסייע לארגונים שהם מנהלים לתת שירות מעולה, נקודות שלא הוזכרו בארבעת הווקטורים הללו. ביצוע של שיחות לקוח סמוי, תוך ניתוח השיחות יכול לסייע מאוד לשקף לצוות שנותן שירות – כיצד הם עצמם נראים ונשמעים. ביצוע משוב של מנהלים בשטח (ראשי צוותים, מנהלי מחלקות) על שירות מעולה ועל שירות גרוע – מול כל שאר צוות נציגי השירות או נותני השירות יכול אף הוא לסייע. משובים אלו יכולים להיות המקפצה באמצעותה הנהלת החברה מפרידה בין הצורך לקיים הוראות משרד הבריאות לבין החובה לתת שירות מעולה גם במצבים אלו. בנוסף, ניתן לתת פרסים / מתנות לאנשי הצוות שנתנו שירות מעל ומעבר בתקופה מורכבת זאת. קו פתוח לעובדי החברה לתת משובים על דרכי שיפור השירות ללקוח ושיפור חוויית הלקוח – מסייע גם הוא לשפר את השירות ללקוח. אחת לחודש, כמובן, לתת לבעל הרעיון הטוב ביותר שההצעה שלו יושמה הלכה למעשה – בונוס כספי על שירות מעולה.
לפני סיכום יש לחזור שנה אחורה ליעדים שהיו לנו לשנת 2020 ואולי זאת ההזדמנות למצוא גם שותפים לכך. חשבנו כי השירות צריך להיות מולטילינגואלי (עברית, רוסית, ערבית, אנגלית וצרפתית). חשבנו כי השירות צריך להוביל תמיד לבדיקה בסיומו של השירות (שבוע לאחר מכן) לגבי שביעות הרצון של הלקוח. רצינו לבדוק את המימד של השירות הפנימי בחברות ועסקים להם מספר גדול של סניפים / חנויות / מרפאות בפריסה ארצית מול נציגים שנותנים שירות מעולה ולדגום אותם כדי להבין מה הם עושים טוב ואת זה לשכפל. רצינו ל 2020 לייצר מודלים של תגמול מיידי על שירות מעולה (כמו קופונים שלקוח שנהנה מחווייה טובה יעניק לנציג שטיפל בו). היתה חשיבה על ניתוח אירועי שירות מעולים כדי להבין ממה הם נגרמו ומה קרה שהלקוח יצא עם הנאה וחיוך. היה תכנון לחקור את הנושא של שביעות רצון הלקוחות במערכות בריאותיות. תוכנן מחקר שבדק שביעות רצון של נערים ונערות לנוכח מתן שירות באינסטגרם. חשבנו על דברים רבים – אבל נאלץ כלל הנראה להסתפק בפחות במרבית הארגונים. לצערנו הרב מאוד.
לסיכום, המצב בישראל כיום בנושא השירות – איננו מהמשופרים. הישגי השירות של סוף שנת 2019 נעלמו כלא היו. זה נכון כי אנחנו לא לבד בנושא זה בעולם – גם דיווחים שמגיעים ממקורות שונים בעולם המודרני מצביעים כי אנחנו לא המדינה היחידה בעולם בה השירות הורע. סדרה של אירועי שנמשכים זמן רב שמקורם בוירוס הקורונה מורידים את הציון הממוצע שמקבלים הארגונים על השירות שהם נותנים. שיפור המערכות המקוונות לא מקיף את כלל האוכלוסיה בישראל. שירותים מקוונים לא נותנים פתרון למקומות ומערכות שנותנות שירות פרונטאלי ופיזי בלבד. מול מצב זה ישנם ארבע פעולות שהנהלת חברות וארגונים יכולה לעשות כדי לשפר את השירות ללקוחות הלכה למעשה. פעילויות שיישמרו גם בתקופה קשה ומורכבת זאת על היחסים המעולים מול הלקוחות.
*הכותב בועז נחמד, תל אביב, יועץ ארגוני ומנחה סדנאות, מחבר הספרים "הלקוח תמיד צודק" ו"מומחה משא ומתן".
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
Tags: אסטרטגיה שירות לקוחות
