חלק ב' – ניתוח אירוע לדוגמה – כיצד להצליח לממש את הסינרגיה הטמונה במיזוג
פורסם 1.5.16 צילום: shutterstock
חלק א' של המאמר הציג תפיסה, מושגים ומתודולוגיה הבאים לסייע להפוך את הארגון או החברה לסינרגטיים יותר. חלק ב' של המאמר מביא בפניכם ניתוח אירוע לדוגמה – מימוש הסינרגיה הטמונה במיזוג – הדוגמה של המיזוג שיצר את זיו שיפר ושות' בע"מ – רואי חשבון.
(להלן מובא בפניכם תקציר מהחלק הראשון) : שיפור יחסי הגומלין ויצירת סינרגיה בארגונים
בארגונים בהם קיימת רמה גבוה של סינרגיה מתאפשרים חיבורים מיטביים ובכך מאפשרת צמיחה עסקית וגמישות בניהול השוטף וגם במהלך וכתוצאה מתהליכי שינוי, כגון מיזוגים ורכישות.
מהי סינרגיה ארגונית
סינרגיה ארגונית הינה דפוס של יחסי גומלין המהווה בריאת מציאות חדשה של יחסי גומלין בארגון על ידי שני צדדים שונים או יותר, שכל אחד מהם לא יכול לברוא אותה לבד (או שלא כדאי לו לייצרה לבד). סינרגיה ארגונית נוצרת בין שונים, ולכן על מנת להשיג אותה נדרשת תרבות ארגונית המוקירה את השונות (בין חברי הנהלה, בין שותפים, בין מנהלים לכל גובה המדרג האירגוני, ובין עובדים) אך מצליחה לצמוח ממנה ובכך להפוך אותה לבסיס לסינרגיה. סינרגיה בין שני בני זוג, לצורך הקמת משפחה – היא דוגמה מצויינת לכך.
פרדוקס הסינרגיה – אם כל כך נכון לעבוד בסינרגיה, למה כל כך קשה ליישם אותה?
יצירה סינרגטית, כפי שהגדרנו אותה, היא בריאה חדשה. יצירה של משהו שלא היה קודם לכן. במקרים רבים, השינוי נתפס כמאיים והנטייה הטבעית שלנו היא לשמר את הסדר הקיים ולהקשיח את הגבולות, במיוחד אם מדובר במשהו שלא נמצא בשליטתנו המלאה, או אף נכפה עלינו, כגון פיטורי עובדים, מיזוג וכו'). כל שינוי שמתרחש בארגון מאיים על הסדר הקיים, אפילו אם מדובר על מינוי זמני לתפקיד ראש צוות.
סינרגיה הינה דפוס של יחסי גומלין. תפיסת הסינרגיה מכירה ב- 7 דפוסים סה"כ שתוארו בהרחבה בחלק הראשון של המאמר.
דפוס הסינרגיה מאפשר השגה של תפוקה משותפת שיש בה אלמנט של חדשנות, ואשר כל אחד מהשותפים לא יכול להשיגה לבד. שני דפוסים (טישטוש ופלישה) הם כשלים (של המבנה, התהליך או האנשים עצמם) ויש לטפל בהם, שכן הם מונעים השגה אופטימאלית של התפוקות הרצויות.
כיצד נשפר את הסינרגיה בארגון ?
שלב א' – זיהוי תמהיל דפוסי יחסי הגומלין הקיים
באמצעות שאלון מובנה ניתן למפות את תמהיל דפוסי התקשורת הנתפס (סוביקטיבי).
שלב ב' – הגדרת הסינרגיה הנדרשת
הגדרת חזון או מטרת על – "המציאות החדשה" של יחסי הגומלין כגון: שירות מהיר ואיכותי ללקוחות תוך שמירה על תקציב ולוחות זמנים.
שלב ג' – ביצוע תהליכי שינוי והטמעת השינוי
במהלך שלב זה נפעל לצמצומם של הביטויים של דפוסים הרסניים (טשטוש, פלישה ונתק).
יש לשים את הדגש על הגדרת גבולות ברורה ומוסכמת, הכרה בחשיבות השונות, הדרכה ופיתוח צוות ומיומנויות ניהול.
עד כה – תקציר החלק הראשון ועכשיו לדוגמה המדגישה את השימוש שנעשה בתפיסת הסינרגיה לליווי מיזוג.
תהליכי מיזוגים ורכישות
תהליכי מיזוגים ורכישות נועדו ליצר סינרגיה – לשלב כוחות. להשיג תפוקות ויעדים שלא ניתן או לא כדאי להשיג בלי המיזוג. עם זאת הרוב המכריע של המיזוגים נכשלים.
אחת הסיבות לכך נובעת מתהליך העבודה ובפרט היכן ממוקמת תשומת הלב בתכנון וביצוע המיזוג. מרבית החברות מתמקדות בשיקולים הכלכליים, המשפטיים, המיסויים, השיווקיים, והתפעוליים ושוכחים (או מתפנים מאוחר מדי) לטיפול ביחסי הגומלין בין האנשים המעורבים ובין התרבויות הארגוניות. כך נותרים העובדים עם הרבה פחדים, שאלות, וספקות שאין מי שיענה עליהם. גם בדרגות בכירות זה עלול לפגוע. נקודה זו מחריפה כמובן כאשר נכפית רכישה על החברה, ו/או כאשר מוחלף המנכ"ל או חלק מצוות ההנהלה. כך לדוגמה, שותף וחבר הנהלה בחברה שהתמזגה לחברה גדולה יותר, אמר לי "אני מרגיש כמו שכיר בחברה שלי".
להלן אדגים את השימוש בגישת הסינרגיה בליווי מיזוג שהצליח.
זיו שיפר ושות' בע"מ הינו משרד רואי חשבון, המהוה מיזוג בין שני משרדים שכנים בחיפה, אשר התבצע לפני שמונה שנים.
בהיבט האסטרטגי – פיננסי המיזוג אפשר הקצאת משאבים לצורך:
- פיתוח תוכנות ייחודיות לניהול חשבונות באינטרנט, המקנות למשרד מעמד מוביל בתחום בארץ.
- פתוח סניף בתל-אביב – והרחבת הפעילות לרמה הארצית.
- כניסה למתן שירות ללקוחות גדולים יותר.
בהיבטים הניהוליים והארגוניים חווה המשרד קשיים הנובעים הן מהמיזוג עצמו, והן מהצמיחה המהירה. קשיים אלה אופייניים לתהליכי מיזוג בהם צריך לחבר שתי תרבויות, מבנים ארגוניים, תהליכי עבודה, הרגלים לארגון אחד. במשך כשנה ליוויתי את המיזוג – ועסקנו בעיקר בתחומים הבאים:
- הגדרה ברורה של מטרות המיזוג וחזון החברה הממוזגת – הן המטרה המשותפת והן המטרות של כל אחד מהמשרדים המעורבים. החזון שהוגדר במשרד זיו שיפר היה:
- משרד לראיית חשבון מוביל בשוק הישראלי.
- מתן שירות ללקוח ברמה המקצועית הגבוהה ביותר.
- טיפול איכותי, מעבר לציפיות, במגוון צרכיו הפיננסיים של הלקוח המקנה לו תחושת WOW.
- עמידה בחזית הטכנולוגית ופיתוח שירותי אינטרנט.
- העובד במרכז העשייה – העסקת עובדים איכותיים, בעלי מוטיבציה גבוהה, ומחויבות לשירות מיטבי ללקוח.
- יצירת מחויבות אמיתית של הנהלות שני המשרדים שמוזגו, אך גם של השותפים כולם. קביעת בעל תפקיד אחראי לתהליך שיש לו סמכויות ניהוליות, "משוגע לדבר" שיניע את כל שאר החברים אל עבר המטרה
- הגדרת גבולות והסכמה עליהם. חוסר הסכמה מוביל לטשטוש הגבולות, מקשה על שיפור הדפוסים האיכותיים, ומסכן את יצירת הסינרגיה. לכן, כל עוד יש רמה גבוהה של גבולות מטושטשים או שאין הסכמה עליהם, עליך לפעול לצמצום הטשטוש. כך, במשרד זיו שיפר – הוגדר יורם שיפר – כמנהל משותף ואחראי על כל פיתוח המוצרים באינטרנט, ואילו זיו כרסנטי הוגדר כמנכ"ל משותף ואחראי על צוות העובדים.
- העברת שאלון לבדיקת דפוסי יחסי הגומלין לכלל עובדי החברה. איתור מוקדי בעיות – ובנית תוכנית עבודה והצגתה לכלל העובדים.
- הכרה בחשיבות השונות ומתן כבוד לשונה. סינרגיה מבוססת על שונות. עלינו לכבד את השונות של האחר, להבין אותה, ללמוד ממה היא נובעת. אין מדובר על הסכמה או אי הסכמה אלא על עצם ההכרה של מניעי האחר. אי אפשר לצפות ש"כולם יתיישרו" עם הנחתות הנובעות מהמיזוג. בזיו שיפר בוצע תהליך עם כלל העובדים, באוירה נינוחה בסופשבוע משותף. העברת השאלון בוצעה ביום חמישי בערב. עיבודו בשישי, ובמוצאי שבת נערכה סדנה נוספת בה הוצגו הממצאים, וקווים עיקריים לתכנית העבודה במקומות שאופיינו כמחייבים שיפור. באופן כזה העובדים הרגישו מעורבים בתהליך ומחוייבים לתוצאותיו. ואומנם עובדי החברה מכל סוגי התפקידים היו מעורבים בצוותי שיפור שניבנו על פי תוצאות המיפוי.
- צמצום הביטויים לחוסר שוויון בהירארכיה – לדוגמה בין החברה הרוכשת לנרכשת. צמצום הביטויים לחוסר שוויון במיקום העובד או המנהל בהירארכיה הארגונית, הוא תנאי הכרחי ליצירת הסינרגיה אחרת נוצר מתח בין הצדדים וקושי רב לתקשר אחד עם השני ולשתף פעולה. שונות לא בהכרח מסמלת היררכיה, ניתן להיות שונה ושווה. כדי להצליח בתהליך הטמעת הסינרגיה עלינו לייצר היררכיה שמייצרת סדר ולאו דווקא כזו שמדגישה את המדרג הלינארי בארגון.
- הדרכה, פיתוח צוות ומיומנויות ניהול – להטמעת שפת הסינרגיה והכלים שהיא נותנת למנהלים בדרגים השונים. בזיו שיפר ניתן דגש מיוחד להכשרת כלל העובדים בסדנא ייחודית לשיפור השירות. נושא שיפור השירות, הוא אחד הנושאים הקריטיים במיזוג חברות מוטות שירות לקוחות (כגון ראית חשבון), בהן, בעקבות המיזוג, הלקוחות עלולים לחוות ריחוק מהאדם שנתן להן שירות בעבר. גם בעקבות סדנה זו – נעשה סיעור מוחות בשיתוף כלל העובדים ונבנתה תכנית פעולה לשיפור.
- תגמול על פי גישת הסינרגיה – לדוגמה מניעת תחרות וקניבליזציה הנגרמות ע"י בונוסים אישיים. עבודה סינרגטית מבוססת על עבודת צוות ולא על הישגים אישיים. אם תרצו להמשיך לתת תמריצים לעובדים שלכם, אני ממליץ לכם להנהיג כלים של תגמול צוותי או כלל ארגוני – תגמול בגין השגת יעדי המיזוג. לדוגמה – חיבור מערכי המכירות ושירות הלקוח של שתי החברות. והנהגת כלי להערכת ביצוע.
- יכולת לשלב מבנה ותהליכי ניהול חדשים במבנים ארגוניים ופונקציונאליים וותיקים שמוזגו (שילוב בין יעדים, מבנה ותהליכי עבודה). יכולת ניהול, משוב בקרה ושליטה נאותים ברמת על. במיזוג הנדון, לדוגמה, נבנה תיק לקוח אחיד, לשימוש רואי החשבון ומנהלי החשבון משני המשרדים. כך שכל עובד ידע למצוא חומר של כל לקוח אם היה צריך לתת מענה ללקוח. דגש מיוחד הושם גם על תהליך הטיפול בלקוח ובעיקר המעברים ויצירת הסינרגיה בין רואה החשבון לבין מנהל החשבונות המטפלים באותו תיק.
- חיזוק הסינרגיה ביחסי הגומלין בין השותפים (שישה בעת המיזוג, ושביעי שהצטרף מאוחר יותר), תוך מתן ביטוי לשתי התרבויות והתהליכים הניהוליים של המשרדים שקדמו למיזוג.
- כל התהליכים בוצעו בשיתוף העובדים.
יורם שיפר – מנהל משותף מסכם: " העבודה עם המודל הנ"ל סייעה להבין דפוסי פעולה הרסניים ולכוון את הכוחות של כלל השותפים והעובדים במשרד ליצירת סינרגיה ארגונית. בזכותו, שיתוף הפעולה בין שני המשרדים ושתי התרבויות הארגוניות השתפר והרווחים בהתאם.
זיו כרסנטי – השותף הבכיר במשרד מוסיף: "היינו מודעים לצורך בשינוי דפוסים ותהליכי עבודה בעקבות המיזוג ובעזרת המודל ראינו את הדרך למימוש נכון של השינויים שנדרשו".
* הכותב ד"ר רמי בן ישי הינו ראש מרכז סינרגיה לשיפור יחסי הגומלין. יועץ ארגוני בעל ניסיון עשיר בניהול, הוראה וייעוץ. מפתח גישת הסינרגיה, מודל ושאלון 7 דפוסי יחסי גומלין שנוסה בהצלחה רבה, בעשרות פרויקטים במגזר הפרטי, הציבורי וההתנדבותי. חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA, הארגון העולמי לפיתוח ארגוני. באחרונה יצא ספרו סינרגיה ארגונית – איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים
כלים מוכחים וחדשניים לשיפור התפוקות ולהגדלת ההכנסות על ידי שילוב הכוחות בארגון.
Tags: אסטרטגיה מיזוג חברות סינרגיה רכש תרבות ארגונית
