מסתבר שאסרטיביות לא תמיד מועילה למנהיג. מהו המינון הנכון אם כן?

צילום: ASAP Photos

מיהו לדעתכם מנהיג לא-מוצלח? בוודאי תאמרו: מנהיג שאין לו כריזמה או שאינו אינטליגנטי מספיק. מתברר כי מנהיגים נתפשים כלא-אפקטיביים כאשר הם מפגינים רמות נמוכות מדי של אסרטיביות וגם כאשר הם המפגינים רמות אסרטיביות גבוהות מדי. ממצאים מפתיעים אלה עולים ממחקרם של דניאל אמס (Ames) ופרנסיס פלין (Flynn) המתפרסם בכתב-העת Journal of Personality and Social Psychology.

בסדרה של מחקרים התבקשו עובדים לחוות את דעתם על קיומן או היעדרן של תכונות מנהיגות שונות בקרב עמיתיהם לעבודה. במחקר הראשון השתתפו 168 עובדים (מהם 42 נשים). עובדים אלה ביקשו מעמיתיהם לעבודה למלא שאלון, בו נתבקשו לציין את נקודות העוצמה ונקודות החולשה של העובד כמנהיג.

מניתוח תשובות המשיבים התברר כי הם ציינו כנקודות עוצמה רמות גבוהות של תכונות כאינטליגנציה, משמעת עצמית וכריזמה. ואמנם, במחקרים שנערכו בעבר נמצאו רמות גבוהות של תכונות אלו כמאפיינות מנהיגים אפקטיביים. רמות נמוכות של התכונות הללו אפיינו מנהיגים שאינם אפקטיביים. הממצא המרתק של המחקר הנוכחי הוא שדווקא "אסרטיביות" צוינה, יותר מכל תכונה אחרת, כתכונה החלשה העיקרית של מנהיגים לא-אפקטיביים. יתרה מזו, לא רק שהמשיבים ציינו שמנהיגים שהפגינו רמות נמוכות של אסרטיביות נחשבו כלא-אפקטיביים (כפי שכל אדם מן היישוב יכול היה לשער), אלא שגם מנהיגים שהפגינו רמות גבוהות מאוד של אסרטיביות נחשבו כלא-אפקטיביים. עוד התברר, כי כאשר המשיבים ציינו נקודות עוצמה, הם ציינו "אסרטיביות" בשכיחות נמוכה יותר מאשר תכונות כגון כריזמה או אינטליגנציה.

כיצד אפשר להסביר תוצאות אלו? תכונות רבות המאפיינות כישורי מנהיגות גבוהים, כמו כריזמה, מאופיינות בכך שהיעדרן מהווה מכשול של ממש (למשל, מנהיג נטול כריזמה), אך הימצאותן ברמות גבוהות איננה מהווה קושי. לא כן אסרטיביות. אמס ופלין ממשילים את האסרטיביות למלח בתבשיל. כאשר התבשיל מכיל מעט או יותר מדי ממנו, קשה להבחין במרכיבים האחרים. רק מינון מדויק של מלח מאפשר להבחין בטעמים אחרים. כך גם אסרטיביות. כשמנהיגים מפעילים מינון לא-נכון של אסרטיביות – פחות מדי או יותר מדי – הדבר בולט וגלוי לעין כל, כפי שמעידה רשימת נקודות החולשה של המנהיגים. לעומת זאת, הפעלת מינון נכון ומתאים של אסרטיביות מאפשרת לתכונות אחרות (כמו כריזמה) לבלוט.

האם יהיה אפשר לשחזר את תוצאות המחקר הראשון, גם כשאסרטיביות תיבדק בצורות מדידה אחרות? לשם כך נערך מחקר המשך. במחקר השני השתתפו 388 משתתפים (מהם 100 נשים). הפעם כל משתתף חילק שאלונים לכמה מעמיתיו לעבודה, שהתבקשו לדרג את המשתתף על פני כמה ממדים הקשורים במנהיגות, כמו: מוטיבציה, השפעה חברתית, יעילות בניהול קונפליקטים ועבודת צוות. גם בשיטת בדיקה זו לא רק רמות נמוכות של אסרטיביות אלא גם רמות גבוהות שלה נמצאו קשורות לדירוג נמוך יותר בהערכת מאפיינים שונים של מנהיגות.

מנהיג הנוהג באסרטיביות רבה עשוי להשיג בעזרתה את יעדי העבודה שהציב לעצמו (למשל דרישותיו מתקבלות יותר בעת ניהול משא ומתן), אולם הפגנת אסרטיביות גבוהה עלולה לעלות לו ביוקר מנקודת המבט של יחסי אנוש. לעומת זאת, שימוש ברמות נמוכות של אסרטיביות לא יעלה ביוקר מבחינת שימור מערכת היחסים עם הזולת, אך הוא עלול לבוא על חשבון השגת יעדים. לכן, שימוש באסרטיביות רבה מדי אינו אפקטיבי כי המנהיג אמנם הצליח להשיג את יעדיו, אך הוא נתפש כעוין, כפוגע וככזה שאינו מצליח להסתדר עם אנשים. גם שימוש ברמות נמוכות מדי של אסרטיביות אינו יעיל, מאחר שמנהיג כזה נתפש כמי שאינו מסוגל לנהל מצבים בעייתיים ולהשיג את מבוקשו.

לפיכך, במחקר שלישי שנערך, החוקרים ציפו לתוצאות שיעידו על כך שרמות גבוהות של אסרטיביות יהיו קשורות להשגת יעדים, ורמות מתונות יותר של אסרטיביות יהיו קשורות להשגת תוצאות חברתיות.

במחקר השלישי השתתפו 213 עובדים (מתוכם 85 נשים). המשתתפים התבקשו לחשוב על הבוס הישיר האחרון שעבדו איתו בצורה הדוקה, ולכתוב בקצרה אודות "נקודות העוצמה של המנהל כמנהיג" ו"נקודות החולשה של המנהל כמנהיג". נוסף על כך, התבקשו המשתתפים לציין עד כמה לדעתם הבוס הוא מנהיג אפקטיבי, את נכונותם לעבוד עמו בעתיד והאם הם מעריכים שהבוס יצליח בעתיד כמנהיג. לבסוף, דירגו המשתתפים את מידת האפקטיביות של הבוס בהשגת יעדים ואת מידת האפקטיביות החברתית שלו (למשל, יכולתו ליצור יחסי אמון ולבנות מערכות יחסים משמעותיות עם אנשים העובדים עמו).

מניתוח התוצאות התברר, כי להפגנת אסרטיביות רבה אכן ישנן השלכות חברתיות שליליות: אנשים שהפגינו רמות גבוהות של אסרטיביות דורגו כלא אפקטיביים חברתית. לעומת זאת, אלה שהפגינו רמות נמוכות של אסרטיביות דורגו כלא אפקטיביים בהשגת יעדים.

את התוצאות ניתן להסביר באמצעות אפקט המכונה "הטיית השליליות (negativity bias)", לפיו אנשים נוטים להטות יותר קשב (תשומת לב) למאפיינים השליליים של אנשים ושל אירועים מאשר לחיוביים. בגלל הנטייה להתמקד במאפיינים שליליים אנשים ישימו לב דווקא לחסרונות של אסרטיביות רבה או מעטה מדי, ולא ליתרונותיה. נמצא, אפוא, כי מנהיג אסרטיבי מאוד לא ייתפש כמי שהצליח להשיג את יעדי המכירות שלו, אלא כלא-חברותי וכלא רגיש לזולת; ואילו מנהיג שאינו אסרטיבי כלל ייתפש כחסר כושר ביצוע, ולא כמי שהצליח לשמור על "שלום בית" במחלקה שלו. לעומת זאת, מנהיגים העושים שימוש בטווח הביניים של אסרטיביות – טווח שבו אין מחיר כבד של אי השגת יעדים ומנגד של חוסר רגישות חברתית – ייתפשו כמנהיגים האפקטיביים.

ולסיום – מילת אזהרה. אמס ופלין אינם סבורים שדרך האמצע היא המומלצת בכל מצב. לא תמיד מנהיגים מצליחים הם אלה שנוהגים באסרטיביות מתונה, אלא שדפוס האסרטיביות הבסיסי של מנהיגים מצליחים הוא מתון, וכך הם יכולים להתאים את התנהגותם למצב ולהפגין את המידה הראויה של אסרטיביות בהתאם לנסיבות.

*ד"ר מרים דישון-ברקוביץ היא פסיכולוגית ויועצת ארגונית ושיווקית