העיר תל אביב יפו משתנה במהירות מסחררת והעירייה נדרשת להתאים עצמה לצרכים המשתנים… איך עושים זאת? מנהלים שינוי מתוך הבית
פורסם: 9.4.18 צילום: shutterstock
במאמר זה מתואר מהלך חלוצי בעיריית תל אביב- יפו שפיתחה והקימה לפני 6 שנים מחלקה בתחום ניהול השינוי שמעניקה כלים למנהלים ולעובדים המקצועיים לנהל שינוי בהצלחה לטובת תושבי העיר והבאים בשעריה.
הרקע להקמת המחלקה
שינויים מחוץ לסביבה הארגונית
הארגון בו אנו פועלים נדרש להשתנות נוכח השינויים התכופים המקיפים אותו ונוכח ה'לקוחות' שכבר אינם אותם הלקוחות. תל אביב היא עיר ללא הפסקה תרתי משמע. מעיר מבוגרת וותיקה הפכנו לעיר צעירה יותר. שיעור התיירים והמבקרים מחו"ל גדל, והעיר הפכה למוקד עניין גלובלי בדומה לערי עולם אחרות. הדרישה לרלוונטיות ולרוח "רעננה" הצריכה את העירייה להעניק שירותים מתאימים חדשים.
בנוסף, המהפכה הדיגיטלית המתרחשת בעולם כולו השפיעה גם על תל אביב, והלקוחות בהתאמה החלו להביע ציפיות לדיאלוג אחר עם הרשות המקומית- קשר מקוון, נגיש, שמחליף הגעה פיזית ופרונטלית- כך שהעירייה נדרשה למעבר ל"עירייה דיגיטלית" על כל המשתמע מכך.
שינויים פנימיים בתוך הארגון
כמו כל ארגון ציבורי גדול, רב זרועות וותיק, מתחוללים שינויים פנימיים שהציפו גם הם את הצורך בהתייחסות ארגונית. בין השינויים שהתרחשו בתוך הארגון היו פרישת מנהלים בכירים ותיקים, וקליטה של מנהלים צעירים במקומם, שינויים במבנה הארגוני ובתהליכי העבודה הנגזרים מהצרכים המשתנים של העיר. המעבר לעירייה דיגיטלית וגלובאלית השואפת להעניק שירותים חדשניים, הצריכו מהעובדים שינוי תפיסתי בחשיבה, באופן הפעולה, ובאימוץ דרכי חשיבה אחרות. בהתאם לכך על העירייה היה להוביל מהלכים של הקניית מיומנויות וכישורים חדשים לעובדים שיעלו בקנה אחד עם שינויים אלו.
לצד השינויים הפנימיים, התחדד בהדרגה הצורך בהתמודדות עם סוגיות בין- אנושיות כמו טיפול בעובדים ותיקים וקבועים, התמודדות עם שחיקה ואתגרים בשימור המוטיבציה לצד הדינאמיות הנדרשת בכל פעילות העיר והשירותים שמעניקה.
ניהול השינוי
נניהול השינוי (change management) הינו תחום המחבר תהליכי פיתוח ארגוני להיבטים משלימים כגון טכנולוגיה, ארגון ושיטות ואסטרטגיה. ניהול השינוי הנה דיסציפלינה שמאחדת ומחברת עולמות מחשבה ולכן מאפשרת תיאום של מאמצים על מנת להביא לשינוי אסטרטגי.
הרעיון להקמת המחלקה נולד מהשינויים החיצוניים שהתחוללו בסביבה בה פועל הארגון – והשינויים הפנימיים שהתרחשו בתוכו. השינויים התכופים עמם נדרש הארגון להתמודד הביאו את המנהלים בארגון להציף את המורכבות בהתמודדות עם שינויים אלו הן ביחס לעצמם ולתפקידם כמנהלים, הן ביחס לעובדיהם והן ביחס ללקוחות מקבלי השירות.
זוויות מבט שונות- לעובד העיריה, למנהל מוביל השינוי ולתושב העיר
כשערכתי מיפוי של הסיטואציה הקיימת, הגעתי להבנה שישנן זוויות מבט שונות בהתייחס לשינוי הארגוני הנדרש (ראה תרשים מס' 1)- הזווית של המנהלים, של העובדים ושל הלקוחות מקבלי השירות. כל צד בתהליך השינוי מונע מצרכים אחרים ומשאיפות שונות.
מנהלים לרוב מעוניינים להטמיע את השינויים ובכך לחזק, לייעל ולשפר את עבודת העירייה והשירות הניתן על ידה לתושבים, כמו גם להצליח בתפקידם כמנהלים ולמצב עצמם ניהולית ומקצועית. העובדים מעוניינים בסביבת עבודה טובה ומתקדמת, בתנאי עבודה משופרים ובקידומם האישי והמקצועי. חלק מהעובדים שואפים לגיוון ועניין בתפקיד, ובהתאמה לכך שואפים להרחיב את יכולותיהם ורמת מקצועיותם, בעוד שחלק אחר מעדיף לשמר את ה"סטטוס קוו" ולהישאר במצב הקיים וביכולות הקיימות הנדרשות מהם. מסקרי תושבים וקבוצות מיקוד שהעירייה מקיימת, ניתן היה לראות כי התושבים לרוב מעוניינים בעיקר בתהליכים קצרים, ללא בירוקרטיה. בנוסף התושבים מעוניינים שהעירייה תסייע להם בהוזלת עלות הקיום ובמרחב קהילתי תומך.
מיפוי הזוויות השונות של בעלי העניין על תהליך השינוי חידד את המורכבות בהתמודדות עם מצבי השינוי. ניתן לראות כי התמודדות זו מצריכה תיאום בין בעלי העניין, שלעיתים אינם עולים בקנה אחד.
הצורך להתייחסות לגורם האנושי בתהליכי שינוי הוא צורך שעלה מהשטח, ממנהלי ביניים בארגון המתמודדים עם בעיות מוטיבציה ושחיקה, עם עובדים קבועים שלעיתים מאתגר להניע ו/או לתגמל, עם היעדר יכולות מקצועיות וכישורים מתאימים בחלק מהמקרים, ובצורך בשינוי תרבותי או תפיסתי במקרים אחרים. מנהלים רבים הציגו בפני כי הגורם האנושי הוא זה ש"מקדם" או "תוקע אותם בפרויקטים והוא זה ש"סוגר את הקצוות"- לא פחות מן הצד הטכני/תפעולי.
תרשים 1- זוויות הסתכלות שונות על תהליך השינוי (1)
במקביל, גם הנהלת הארגון הבכירה עברה תהליך בחשיבה ובהתייחסות.
גם הנהלת העירייה השכילה להבין כי היא משקיעה משאבים רבים בתשתיות ובכלים פיזיים כגון מערכות טכנולוגיות, כלי תפעול ועוד, אולם כל אלה לא בהכרח מביאים את התוצאות הנדרשות והמצופות. ניסיון העבר לימד את ההנהלה כי פרויקטים רבים קמו או נפלו לא בהכרח כי הטכנולוגיה לא היתה מתאימה או כי תהליכי העבודה אינם טובים- אלא בהיעדר הרתימה של הגורם האנושי.
עם הזמן, התחזקה ההבנה שהגורם האנושי הינו קריטי בהצלחת שינוי ארגוני. כדי שתהליך שינוי יצליח, לא די בטכנולוגיה טובה ומתקדמת, ובכלי עבודה מתאימים- הזיקה האנושית לתהליך השינוי חשובה ביותר.
בהתאם לכך, רבים מהמנהלים בארגון הביעו בפניי ובפני ההנהלה צורך בגיוס של אלמנטים אנושיים לטובת תהליכי שינוי חדשים.
כשמיפינו זאת יחדיו זיהינו מספר מרכיבים אנושיים הכרחיים:
א. האמונה בקרב העובדים האמונים על העבודה (וכל בעלי העניין בתהליך השינוי) כי השינוי קריטי והכרחי להצלחה ארגונית
ב. תחושת המסוגלות וההרגשה של העובדים כי יש להם את היכולת המקצועית להכיל את השינוי ובהתאמה לאמץ דרכי פעולה חדשות שמביאות לתוצאות ארגוניות אחרות
ג. תחושת משמעות אישית לתפקיד העובד בתהליך השינוי והיותו משפיע על העיר והחוסן הכלכלי/חברתי שלה (למשל: המשמעות של "לתת חיים לעסק" ולא רק לעסוק באופן טכני בהליך רישוי)
ד. חדוות היצירה לעשות, לשנות, להשקיע בתהליך חדש לא מוכר ולא ידוע
ה. המוטיבציה והנחישות להתמודד עם אתגרים, מכשולים וקשיים שתהליך השינוי מזמן ולייצר עבורם פתרונות לטווח הקצר והארוך.
עיצוב תפקידה של המחלקה לניהול השינוי- אילו שינויים יש על השולחן עכשיו?
עיצוב תפקיד חדש שונה ממילוי תפקיד קיים, בכך שיש אלמנט של יצירה חדשה שלא היתה קיימת קודם לכן. בהתאם לכך, גיבשתי את תפקיד המחלקה ומשימותיה מתוך התאמה לצרכי הארגון הרלוונטיים, והיא מלווה שינויים אסטרטגיים שנמצאים על ה"שולחן הארגוני" כמו למשל:
א. שינויים תפישתיים בתצורת העבודה . לדוגמא: הטמעת השינוי ההתנהגותי שהיה כרוך במעבר גני ילדים מטיפול גנרי לטיפול איזורי/ מותאם למרחב פיזי וקהילתי
ב. שינויים טכנולוגיים – הטמעת מערכות חדשות. לדוגמא: תהליך רישוי עסקים מקוון החדש המחליף את התהליך המסורתי של הרישוי הכרוך בשיטוט פיזי בין "תחנות" שונות(כגון: תברואה, כיבוי אש ועוד), הטמעת מערכת נכסי העירייה החדשה המעניקה סטטוס בזמן אמת על כלל הנכסים בעיר ובכך תורמת לייעול וניהול נכון יותר של הנכסים בעיר
ג. שינויים מבניים– תהליכי רה ארגון ושינוי מבנה ארגוני – שינוי ביחידות קיימות והקמת יחידות חדשות. לדוגמא: הקמת מינהל קהילה החדש היוצר שינוי תפיסתי בכל הקשור לטיפול בקהילה ושם דגש על המרכז הקהילתי בשכונה, ועל מאפייני המרחב הספציפי וייחודו- ומזקק את צרכי המקום ותמהיל האוכלוסייה
ד. שינויים פרסונליים– ליווי כניסת מנהלים לתפקיד בעירייה – מנהל חדש המגיע לארגון מבחוץ או נכנס ליחידה חדשה
ה. יוזמות כלל עירוניות– הנעת תהליכי שינוי בעיר בעלי נראות והשפעה המהווים שינוי בחשיבה ומהווים "קפיצה מעל הסטנדרט". למשל: הקמת משחקיית חוף עירונית לרווחת הילדים וההורים בה הילדים וההורים נהנים ממשחקי החוף- מדובר בשירות מפתיע שהתושב לא מצפה לו מגוף "מוסדי" כמו עירייה.
משחקייה על חוף הים בתל אביב
תפקיד המנהלים בהובלת שינוי ארגוני
בכל סוג של שינוי הגורם המכריע ביותר בהצלחת השינוי הוא מנהלי היחידות המקצועיות. עיניי העובדים נשואות אל המנהלים, הן לגבי הבנת תכולת השינוי והן לגבי היישום שלו. המחלקה לניהול השינוי תומכת בהנעת השינוי והטמעתו אך לא ניתן להוביל מהלך שינוי בלי נוכחות ורתימה של המנהל. למשל, לא יכולנו להוביל שינוי ארגוני ברישוי עסקים ללא שותפות מקצועית עם הנהלת אגף רישוי עסקים.
ניהול השינוי בפועל הינו באחריות המנהלים המובילים את השינוי, וכשמיפיתי את תפקידו של מנהל היחידה המקצועית בתהליך שינוי זיהיתי מספר משימות מרכזיות:
– יצירת אינטגרציה בין צורכי הארגון והעובדים – המנהלים נדרשים ליצור איזונים ואינטגרציה בין צרכי העירייה לבין הצרכים של העובדים. לא תמיד צרכים אלו עומדים בקנה אחד ולכן מלאכת התיאום הינה מורכבת ניהולית
– ארגון המידע והפצתו כך שהעובדים יוכלו לראות את התהליך השלם – אחד הדברים שעובדים חוזרים ומבקשים זה שהמנהלים ישקפו להם את תהליך השינוי ויציגו להם בבהירות את רצף השינוי ואת אבני הדרך
– הפצת חזון השינוי– יש לתקשר לעובדים מה הסיפור שעומד מאחורי השינוי? מה הרציונל לתהליך השינוי והתועלת שהוא מניב
– חיזוק המיומנויות הניהוליות והמקצועיות – על המנהלים לחזק בקרב העובדים את המיומנויות הנדרשות כדי ליישם את השינוי בהצלחה
– הגדרת יעדים ברורים ומתן הכרה והערכה גלויים (חווית הצלחה) – חשוב שהמנהלים בשעה של שינוי יגדירו יעדים ברורים ויביעו הערכה לאלה שעומדים בהם. בכך הם מייצרים חוויית הצלחה ורותמים את העובדים להמשך הדרך, עד להטמעה מלאה של השינוי.
מאפייני פונקציית ניהול השינוי
כדי שתהליך ניהול השינוי באמת "יסגור את הקצוות" ויוביל לתוצאה הארגונית המצופה על הפונקציה בתחום ניהול השינוי להיות בעלת מספר מאפיינים:
– דיסציפלינה מקצועית– המנהלים צריכים לראות בפונקציית ניהול השינוי כתובת מקצועית ועל כן היא חייבת להיות ממוצבת מתוך המקום המקצועי
– היכרות עם "הביזנס הארגוני"– היכרות עם עולמות התוכן המגוונים של הרשות המקומית. יש בכך אתגר לא פשוט כי מדובר בעולמות תוכן רבים ומגוונים
– נוכחות ורלוונטיות– פונקציית ניהול השינוי צריכה להיות נוכחת בפרויקטים מרכזיים ואסטרטגיים של העירייה. נדרשת נוכחות פיזית בשטח בצמתים קריטיות בחיים של יחידה עירונית. במידה ואין נוכחות פיזית- הרלוונטיות לא תישמר
– להוות "סנסור בשטח" – עלינו להרגיש את המנהלים והעובדים במצבים המורכבים שלהם – בעת דילמות ניהוליות, משברים שתהליך השינוי עשוי לייצר, ומחסומים ארגוניים- נוכחות זו יוצרת את החיבור הרגשי והמקצועי
כיצד אנו מנהלים את השינוי בפועל?
בתהליך ניהול שינוי אנחנו משלבים את הצעדים הפרו-אקטיביים הבאים:
– זיהוי והבנת הצורך הארגוני, האתגרים החדשים ובחינת המוכנות לשינוי (על איזה צורך השינוי נותן מענה? מהם אתגרי השינוי? האם קיימת בשלות ארגונית לכך?)
– זיהוי בעלי העניין והאוכלוסיות עמן יתבצע יישום השינוי ותזמון העבודה עם כל אוכלוסייה . לדוגמא: עם אילו סוגי עובדים ומנהלים נעבוד? פילוח הלקוחות/תושבים/הקהילות/ בעלי העסקים הרלוונטיים לתהליך השינוי
– גיבוש הרציונאל לשינוי וחידוד המסרים הנוגעים לערך השינוי- מיפוי ההזדמנויות השונות עבור כל בעלי העניין בתהליך– אילו הזדמנויות השינוי מעניק לעובד העיריה להנהלה ולתושב העיר? (ראה דוגמא למיפוי ההזדמנויות בתרשים 2)
– בניית תוכנית פעולה מול כל קהל יעד ליישום והטמעה
– שילוב היבטי תקשורת פנים ארגונית: אופן העברת המסרים, התמודדות עם התנגדויות וציור מפת השינויים, כך שהמנהלים והעובדים יידעו לשווק ולהסביר נכון את השינוי גם לתושבי העיר, באופן שיוכלו להבינו ולקבלו
באמצעות צעדים אלו אנו יוצרים מוכנות לקבלת השינויים – מתכנון ועד ביצוע, ומניעים עובדים (כפרט וכיחידה) להטמעה וליישומם המוצלח.
תרשים 2: מיפוי ההזדמנויות מהשינוי
לדוגמא: סיפור מקרה (Case Study)
כיצד פיתחנו והטמענו שינוי תפישתי וטכנולוגי? ניהול השינוי בהליך רישוי עסקים המקוון החדש
סיכום
דרך הפעילות של ניהול שינוי אנו מניעים את תהליכי השינוי אשר הושקעו בהם משאבים רבים של מחשבה, זמן וכסף – מה ש"סוגר את הקצוות" ומאפשר הטמעה ויישום.
מטבע הדברים, בכל ארגון גדול, ובמיוחד ברשות מקומית שהינה ארגון תפעולי בעיקרו, ההנהלה חשופה לקשיים התפעוליים ולאלמנטים הטכניים והפיזיים בתהליכי שינוי, אך פחות מעורבת באתגרי רתימת המשאב האנושי לתהליך. בהתאם לכך, תפקידה של המחלקה לניהול השינוי הינו להעלות למודעות את האתגרים האנושיים, לבנות צעדי פעולה להתמודדות עמם על מנת "לתפור" נכון את התהליך ולאפשר לשינוי לקרות
* הכותבת ד"ר אורית מאנדל פסיכולוגית ויועצת ארגונית, בעלת תואר שלישי (PhD) בפסיכולוגיה חברתית וארגונית מהאוניברסיטה העברית בירושלים. החלה את עבודתה כיועצת חיצונית לארגונים שונים וב-6 השנים האחרונות מנהלת את המחלקה לניהול השינוי בעיריית תל אביב-יפו כיועצת פנים ארגונית ומנהלת צוות יועצים. בנוסף, מלמדת בתוכנית לתואר שני בהתנהגות ופיתוח ארגונים במרכז הבינתחומי בהרצליה, ולימדה בעבר באוניברסיטה העברית בירושלים.
——————————————————————
[1] לוגו המחלקה לניהול השינוי נבנה על בסיס ספירלה של האות ש' (שינוי) המשקפת את מחזור החיים של השינוי כהליך הדרגתי ועגול שאינו מסתיים אף פעם (בשונה מתהליך לינארי – לו התחלה אמצע וסוף). צבעי הלוגו של המחלקה זהים לצבעי לוגו עיריית תל אביב ובכך הוא מתכתב עם הלוגו העירוני.
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אסטרטגיה חדשנות טכנולוגיה מעבר לדיגיטל ניהול פרויקטים ניהול שינויים תרבות ארגונית
