מה נדרש ממנהל משאבי אנוש במציאות עסקית גלובלית?

במהלך השנים האחרונות נכתבו מאות מאמרים בנוגע למגמות עסקיות וגלובליזציה. כפועל יוצא ממגמות אלו נגזרו המגמות בתחום משאבי האנוש. כמו בכל תחום אחר במדעי החברה, הדעות חלוקות בנוגע לתחזיות העתידיות של מהות העיסוק, אולם בתוך מגוון הדעות והתחזיות מתחילה להסתמן תמימות דעים בנוגע לסוגיות מרכזיות המשפיעות על תחומי התיפקוד הרצויים:

הון אנושי – קיים קונצנזוס הולך וגדל כי הגורם שיבדיל בין מנצחים ומפסידים בקרב התאגידים במאה ה-21 יהיה הפן האנושי בארגון. טכנולוגיות, רמת שירות, מחירי מוצרים, או כל מימד ארגוני אחר יגזר, כך או אחרת, מרמת ההון האנושי המועסק בחברה, וממידת היצירתיות בה ייעשה שימוש בהון האנושי. לפיכך, הולך וגובר הצורך לבחון את הקשר בין אסטרטגיה עסקית, גלובלית או לוקלית, לבין רמת תפקוד פונקציית משאבי האנוש.

מנהיגות – גיוס, שימור ופיתוח מנהיגות גלובלית הם נושאים הנתפסים כקריטיים להישרדות ולהצלחה של חברות מבוזרות, מסיבות מובנות.

לוקלי-גלובלי – ככל שחברה הופכת גלובלית יותר, יש לקחת בחשבון את המתח שנוצר בין הצרכים הלוקליים בכל מדינה ומדינה, לאינטגרציה הבין-עולמית.

התנגשות תרבותית – התרבות הניהולית של החברה האם מושפעת במידה ניכרת מהתרבות הלאומית של ארץ המוצא, ויש לקחת בחשבון את ההתנגשויות שייתכנו בין תרבות זו לתרבות במדינות בהן פועלות חברות בנות או נציגויות.

מדיניות/תוצאות – תפקיד ההנהלה הבכירה הינו קריטי, יותר מתמיד, בעיצוב מדיניות משאבי-אנוש בינלאומית. על מדיניות זו להיות נגזרת ישירה של האסטרטגיה העסקית ולהשפיע באופן ישיר על ההתנהגות העסקית בכל חלקי החברה.

מנדט למשאבי אנוש

אבל לפני שנפנה לעיסוק בחברות בינלאומיות, יש לבדוק עד כמה בכלל יהיה התפקיד הזה רלוונטי במאה ה-21. פרופ' דייוויד אולריך, הנתפס בעיני רבים כנביא הזעם של התחום, הזהיר במילים חריפות כי אם לא תשתנה תפיסת העיסוק, תחום מש"א יהפוך לשחקן לא רלוונטי. אולריך סוקר במאמריו ובספריו את תחומי העיסוק המסורתיים של משאבי אנוש, הכוללים את מנגנון החברה ומחזור חיי העובד, ופוסק כי על אנשי משאבי אנוש לעשות שינוי רדיקלי בסדר היום שלהם. סדר היום החדש מכיל, בראש ובראשונה, שינוי תפיסתי, הכולל:

תפיסת לקוח – שינוי נקודת המבט של איש משאבי האנוש מתפיסה של מומחה מקצועי לתפיסת נותן שירות, המכיר לעומק את צרכי הלקוחות: הארגון, עובדיו, מנהליו ובעלי המניות.

ערך מוסף – ככל יחידה עסקית, על יחידות משאבי אנוש לוודא כי הן מביאות למקסימום את הערך שהן נותנות "לבעלי העניין". ככל שהערך יגדל, כך תפקידם יהיה ממוקם סמוך יותר ל"מרכז המגרש".

מודעות לסביבה עסקית – על אנשי משאבי אנוש להיות מודעים לסביבות העסקיות בהן נע הארגון, ולדבר בשפת העסקים ובשפה המקצועית של ה"לקוחות". הם מנהלים ובתור שכאלה הם שותפים לאחריות על התוצאות העסקיות ככל גוף תמך חשוב אחר.

ייחודיות התרומה היחסית – אין הכוונה שמנהלי משאבי אנוש יהפכו להיות העתק של מנהל מתחום אחר. עליהם לשכלל את הפרספקטיבה הייחודית ורבת העוצמה של הקשר בין מחויבות עובדים, תפיסת לקוח ו-ROI.

תכנון, ביצוע, מדידה – תרגום אסטרטגיה עסקית לאסטרטגיית משאבי אנוש, תכנון והוצאה לפועל של תהליכים חוצי ארגון – מדידת אפקטיביות בתהליכים ומדידת תוצאות; כל אלה יבטיחו כי יכולות ארגוניות יחסיות לתחרות יתנו את הערך המוסף הנדרש מיחידת מש"א.

שינוי נקודת המבט של איש משאבי האנוש מתפיסה של מומחה מקצועי לתפיסת נותן שירות
stock.xchng

סדר יום גלובלי

בשנת 2002 התפרסם מחקר של חברת מרסר (MERCER), בו השתתפו מאות מנהלים ומנהלי משאבי אנוש ממאות ארגונים בעשרות מדינות. המחקר דן בהפיכת העיסוק לגלובלי. הנשאלים התבקשו להביע את דעתם בנוגע לאתגרים העיקריים בתחום; במציאות הנתפסת של הסביבה הארגונית החדשה, ביכולות וכישורים קריטיים להצלחה בתפקוד, ובסוגיית מדידת ההצלחה כאשר היא מושגת.

מן המחקר עלה כי קיימת הסכמה רחבה לכך שעל מנת לשמר יתרון תחרותי של ארגון גלובלי עליו לעסוק, בראש ובראשונה, בפיתוח מנהיגות, בגיוס ובשימור עובדים. אלה היעדים העיקריים אליהם יש לשאוף.

רבים ממשתפי המחקר ציינו כי המגמה הרווחת בארגונים גלובליים היא עלייה בקווי הדמיון במוצרים, בשירותים ובעלויות הייצור. כולם מפתחים במדינות המערב, מייצרים בסין או במדינות העולם השלישי, ועלויות השינוע הן זהות. ואם קיים דמיון בפיתוח, במערכות התומכות ובעלויות השינוע והייצור, הרי שהערך המוסף המרכזי ליצירת יתרון תחרותי מתבטא בכל אותם פרמטרים בהם יש לבני אדם השפעה גבוהה יותר: מנהיגות – המשפיעה על רמות המוטיבציה, מידת ההשקעה והמחויבות, משך מחזור חיי העובד ואפקטיביות תפעולית; שירות – כולל יחס אישי ללקוחות שבוחרים להעביר את כספם לארגון אחד או לאחר, בגלל הערך הרגשי שהם נותנים לקשר הישיר. כמו-כן קיימים פרמטרים של יצירתיות, יעילות ותרבות, שהם אולי מושגים מעט יותר מעורפלים, אולם כולם מרגישים אותם.

כמו כן, רוב אנשי משאבי האנוש שהשתתפו במחקר ציינו כי כרגע אין הם חשים שהם מבינים ומתמודדים נכון עם סוגיות הערך המוסף היחסי שעליהם לספק לארגוניהם בעלי התפקוד הגלובלי, אולם הם מודעים לנושא, לחשיבותו, לתפקודם הלוקה, והם משקיעים זמן, מחשבה וכסף על מנת להשתפר.

הסביבה הגלובלית והערך המוסף ביחידות HR

כפי שציין אולריך, נושא ההכרה וההבנה של הסביבות העסקיות הוא נדבך משמעותי בתכנון התפקוד הראוי של יחידות אלה. באותו מחקר של מרסר נשאלו אנשי משאבי אנוש מהם התהליכים או התופעות הארגוניות השכיחים בארגונים גלובליים, שמשפיעים, במידה מרבית, על האתגרים העומדים בפני אנשי משאבי אנוש. התשובות היו:

תחרות בינלאומית מואצת – גלובליזציה היא כבר לא BAZZ WORD. היא מציאות. כמעט כל הארגונים הגדולים הם גלובליים, ולא מדובר בשוליים טכנולוגיים. עלית קונה חברת קפה בברזיל; דלתא מייצרת בסין ומוכרת באירופה וארה"ב; ליוניליוור יש נציגות משמעותית בישראל; ונוקייה היא אולי חברה פינית, אבל היא מוכרת יותר בכל מקום אחר על פני כדור הארץ. העובדה שכל חברה בכל מדינה מתחרה באותה מדינה ובכל מקום אחר הופכת את המשחק הגלובלי על כל מורכבותו לשכיח, שיש להתמודד עמו ברמה היומיומית, ולא כפרויקט תחום בזמן.

שותפויות עסקיות, מיזמים משותפים, מיזוגים ורכישות – עקב התגברות התחרות, מנסות החברות השונות לחבור לחברות אחרות ולהפוך את נוכחותן למאסיבית ולרלוונטית. לא מדובר בנציגות לענייני שיווק, או בשליחת "חלוץ" מהחברה האם למדינה אחרת כדי "שיהיה מישהו בשטח". מדובר בהשקעה רצינית של מאמצים ליצירת בריתות שונות שיגדילו נתח שוק, ייצרו שותפות איתנה בפיתוח, בשיווק, במכירות, או בכל פעולה משמעותית אחרת, שתסייע ליצור יתרון תחרותי. מבחינת אנשי משאבי אנוש יש, כמובן, משמעות לטיב הקשר העסקי שמתרקם. כל סוג של קשר משנה את תפקידם בתוך הזיווג, אולם בכל מקרה – יש להם תפקיד קריטי בסיוע התכנוני והביצועי לחיבורים.

התפתחות טכנולוגית מואצת – הנגישות הבלתי נסבלת של המדיה האלקטרונית, והבדלי השעות מסביב לגלובוס, מהווים סוגיות אשר במבט ראשון נתפסות כמועטות משקל, אולם בתפקוד שגרתי הן מהוות מטרד (או כלי עזר), המשפיע על מערכות יחסים בינאישיות, דפוסי ישיבות, תהליכי עבודת צוות, העברת מידע ודפוסי דיווח.

שינויים בציפיות העובדים ממקום העבודה – גם ביפן כבר לא מקובלת התפיסה שהחיבור העובד לארגון היא עסקה לחיים שלמים. עבודה נתפסת כמעט בכל מקום על פני הגלובוס כהתקשרות מוגבלת בזמן, וקלות המעבר למקום עבודה אחר עולה ויורדת יחד עם אינפלציה, אבטלה, תקופות גאות ושפל, לצד חשיבה מסודרת של הפרט על נתיב הקריירה האישי שלו. לצד השתנות מערכת הקשר בין המועסק לארגון המעסיק, יש במקביל מגמות של שינוי ציפיות ממקום העבודה, בעיקר בעולם המערבי. לא רק מקום להתפרנס, אלא שייכות קהילתית, מקום להתפתחות אישית וניצני חזרה לשפיות של "באלאנס בין קריירה למשפחה". העדר החוזה המחייב מחד, והציפיות לסביבה קהילתית והתפתחות מקצועית מאידך, מעמידות בפני אותם הממונים על הבאת אנשים ושימורם אתגר שלא ניתן להקל בו ראש.

צמצום ניכר במאגר הכשרונות – כפן משלים לנושא ציפיות העובד ממקום התעסוקה, הסתמנה במחקר תמימות דעים לגבי העובדה כי התפתחות הכלכלה ו"קיטון" הגלובוס, משפיעים על שוק הכישרונות. רוב העוסקים בגיוס יאמרו כי "תמיד קשה למצוא אנשים טובים", אולם בפועל נראה כי מסתמנת מגמה אמיתית של מחסור בכישרונות. עקב מיעוט ההיצע, עולה הביקוש ועמו המחירים. ארגון אטרקטיבי לעובד אינו עוד פונקציה של שכר ושל סוג הרכב; השוק משתכלל ומתייחס לפרמטרים ארגוניים ארוכי טווח, כגון סביבת עבודה, איזון קריירה-משפחה, מסלולי קידום והתפתחות אישית, לצד ההתפתחות המקצועית, "אנרגיה", או פשוט הרגשה טובה, ולעתים אפילו רמת התרומה והאכפתיות שמגלה הארגון המגייס לקהילה בתוכה הוא חי.

ברור כי על הארגון לדאוג ל"רמת מלאי" מנהיגותית בהווה ובעתיד
stock.xchng

אתגרים בניהול משאבי אנוש גלובליים

כפועל יוצא של מאפייני הסביבה הארגונית הגלובלית, על מנהלי מש"א השואפים לחזק את תפקודם, הסכימו משתתפי המחקר כי עליהם לרכז מאמצים בטיפול בנקודות הבאות:

פיתוח מנהיגות- גיוס מנהיגים, גיוס פוטנציאל מנהיגות ויצירת תהליכים מסודרים לפיתוח מנהיגות, בכל הרמות ההיררכיות. ברור כי על הארגון לדאוג ל"רמת מלאי" מנהיגותית בהווה ובעתיד. אם אין הוא מאמין בפיתוח, עליו לעסוק בציד שיטתי. אם הוא מאמין בפיתוח, עדיין עליו לעסוק בציד ובמקביל להשקיע בחינוך, בלמידה וביצירת מסלולי קידום מסודרים גם למנהלים וגם לאנשים המהווים עוגנים מקצועיים בארגון. אני סבורה כי ניתן לפתח כמעט כל אדם וכי התבססות על מנהיגים טבעיים היא מסוכנת עקב מיעוטם באוכלוסיה.

גיוס ושימור מאגר עובדים איכותי – לא על המנהיג לבדו יחיה הארגון. ארגון בנוי על איכות אנשיו בכל רמה היררכית ובכל תפקיד. גיוס האנשים הנכונים ותחזוקת מערך הגיוס כשאינו פעיל מהווים עשייה קריטית להצלחה ארגונית. מערך תגמולים חומריים שוב אינו מספק. ועל כן , מעבר לבנייה נכונה של סל תגמולים, על משאבי אנוש לתת את הדעת על התרבות הארגונית, סביבת העבודה והדיאלוג בין הארגון לסביבתו ובין הארגון לפרט.

התאמת רמות השכר והרווחה לאסטרטגיה העסקית ולצרכים גלובליים ולוקליים – תרגום פרמטרים של שכר ורווחה למדיניות כלל-ארגונית הלוקחת בחשבון מאפיינים לוקאליים, היא משוואה מורכבת מאין כמוה. יש צורך במדיניות ברורה ברמת כלל הארגון, שנובעת מהבנה עמוקה של חוקי עבודה, רמות שכר ונורמות רווחה בכל מדינה ומדינה, מבלי להקיש לשווא ממדינה למדינה.

פיתוח עובדים – לא רק מנהלים יש לפתח. עקב הידלדלות מאגר הכישורים ועליית עלויות הגיוס, על הארגון הגלובלי להקפיד, יותר מהארגון הלוקלי, על מערכי ההכשרה, הקידום והניוד, על מנת לשמר את מאגר הכישרונות הקיים ואף לטייב אותו. על-אף הקושי הכרוך באיתור ובסימון פוטנציאל אנשי מקצוע בכל שלוחות החברה, יש להשקיע מאמץ שיטתי לצורך העלאת הסיכוי להארכת מחזור החיים של העובד. כדי שהעסק "יהיה רווחי", יש לעסוק ביצירת תהליך המסמן עובדים באופן דיפרנציאלי כמועמדים להשקעה, זאת על פי צורכי הארגון.

לסיכום, ניתן לומר כי צריך לעסוק באופן שיטתי וקבוע ביצירת ובניהול תהליכים חוצי ארגון וחוצי מדינות.

תודה לזאב בן שחר, מתמחה בנירם גיתן פיתוח ארגוני על עזרתו הרבה באיסוף וניתוח החומרים.

רשימה ביבליוגרפית והמלצות קריאה ניתן למצוא כאן..

הכותבת היא מנכ"ל נירם גיתן – פיתוח ארגוני

מתוך: מגזין סטטוס

לעשיית מנוי, לקבלת גיליון מתנה