במאה ה-21 לקוחות, ממש כמו אזרחים, מצפים ל"שיחות דו-כיווניות". חשבו על ההתקוממויות שמנהיגים אוטוקרטיים הציתו במצרים, או על זו שקמה בעקבות העלאת מחירי כרטיסי האוטובוסים בברזיל. כשמנהיגים אינם מכבדים את הציפיות החדשות לשיח אינטראקטיבי – להפעיל את הכוח דרך בעלי העניין ולא לכפות אותו עליהם – ללקוחות ולאזרחים כיום יש בקצה האצבעות כוח להתאחד.

נטפליקס היא ההפתעה הגדולה בשטח, והיא ראויה לכל שבח לא רק על שהיא משמחת 30 מיליון מנויים כמעט, אלא משום שהרשימה את המומחים הן מוול סטריט והן מעמק הסיליקון.

"בלי קנסות על איחורים"

כשהחברה הושקה לראשונה, ב-1997 – עוד לפני גוגל! – היא הציגה חידוש: מודל עסקי לשכירת וידאו המבוסס על גישת "בלי קנסות על איחורים". אמזון מנהלת מסחר אלקטרוני מ-1994, אך נטפליקס יצאה להתחרות עם אלפי ספריות וידאו קטנות משפחתיות, וכן עם רשתות גדולות כגון בלוקבאסטר. החברה גם התמודדה עם אתגר גדול נוסף – לשנות את התנהגות הלקוח שרגיל לשכור סרטים בספריות ולהרגיל אותו להזמין די-וי-די בדואר, ואחר כך לצרוך תוכן בסטרימינג.

אך בשנים האחרונות  נטפליקס לא הצליחה לתפוס – ורק בהמשך למדה לאהוב – את ההשלכות של המציאות המרושתת שלה. בעולם שהשתנה במהירות ממקושרות, למקושרות הדדית, לתלות הדדית, החברה החמיצה את ההזדמנות לפעול עם אותם הכוחות שמהם הרוויחה כה יפה. חוויית הכמעט-הרס שלה – והאיך של שיקומה – הופכים את הסיפור של נטפילקס לרלוונטי מאוד לא רק לצרכני המדיה המכורים, אלא לכל אדם פרטי, ארגון או ממשל.

במשך הזמן הבינה נטפליקס שהדבר שמייחד אותה אינו פלטפורמת ההפצה שלה, ובניגוד למה שמקובל לחשוב, גם לא ההיצע של מוצריה. אף ש"בית הקלפים" הוא תוכן בלעדי, ואף מועמד לפרס אמי, אנחנו שוחים בים של תוכן מקורי. יסוד המפתח של הישגי נטפליקס הוא הקשר בינה לבין לקוחותיה.

וכמו במקרים רבים, נטפליקס נפלה פעמים רבות בטרם למדה ללכת.

"רגעי נטפליקס"

כשנטפליקס החליטה להעלות את המחירים והודיעה שתפצל את החברה לשניים, 800,000 מנויים הצביעו ברגליים ועזבו את השירות, כמעט בן לילה. מעולם לא ראיתי יציאת מצרים המונית כזאת של צרכנים בפרק זמן כה קצר. בעיניי זו הייתה נקודת המפנה שהעידה על הכוח המוגבר של הפרט.

מצאתי את עצמי מספר על המקרה הזה ומביא דוגמאות דומות – בנק אוף אמריקה וחברת ורייזון הפסידו גם הם המוני לקוחות משום שהתייחסו אל הצרכנים כמובן מאליו – בשיחות עם חברים, עם עמיתים ובסופו של דבר עם קהלים בכל העולם, על הבמה ובדפוס (לרבות בכתבות שונות בפורבס).

משהו בדוגמה של נטפליקס כבש בצורה המוחלטת ביותר את לבבות הקוראים והקהל. אנשים גחנו קדימה בכיסאותיהם כשהזכרתי את העלאת המחירים. הם התחילו לדבר על "רגעי נטפליקס" כשתיארו את מעבר הכוח הזה אל הפרט, והשתמשו בזה בדברם על דוגמאות שונות, מהעם הרוסי המערער על רצונו של פוטין בכוח מוחלט ועד צרכנים שהשתמשו ברשתות חברתיות כדי לגנות החלטות תאגידים על תמחור, מיקור שרשרת אספקה או תגמול לבכירים.

באופן אירוני, לפני שנטפליקס הודיעה באופן חד צדדי שהיא מחלקת את החברה לשניים ומצפה מהלקוחות הנאמנים לחרוק שיניים ולהשלים עם העלאת המחירים, היא הפיצה מצגת פאוורפוינט שתיארה את נחיצותה של תרבות שבה מעודדים את העובדים "להקשיב היטב במקום להגיב מהר". המהומה שקמה הבהירה שהצהרה כזאת היא נחוצה אך אין בה די. עדיין היה על החברה לשקוד על בניית מערכות יחסים אותנטיות בינה לבין לקוחותיה.

בסופו של דבר, המשבר ודאי לא נבע מה"מה" של ההחלטה. הייקור לא היה שערורייתי. וההנמקה שבבסיס ההחלטה – נטפליקס קיבלה את ההחלטה הזאת במסגרת אסטרטגיה מבריקה להיכנס לעסקי הסטרימינג, מהלך שהיה שקול ביותר ואף מרחיק ראות. החברה חזתה שעתיד הווידאו טמון בסטרימינג ובכך הקדימה מאוד את מתחריה. מה שהרחיק את הלקוחות נבע מהאיך,  כלומר מצורת ההתנהגות – הפתאומיות שבה קיבלה החברה החלטה עסקית בעלת השפעה גדולה על מנוייה, והאופן שבו המנויים ראו ב"שיחה החד-צדדית" הזאת עלבון אמיתי.

הפגיעה שספגה החברה חרגה הרבה מעבר להפסד של מנויים: למחרת היום שבו פרסמה נטפליקס את היקף נטישת המנויים, המניה שלה צנחה ב-37% – ההתמוטטות הגדולה ביותר בתוך יום אחד מאז 2004. נטפליקס כרתה לעצמה בור גדול ונפלה לתוכו.

שיחות דו-כיווניות

החברה החלה לטפס חזרה למעלה הודות לסרטון וידאו שבו הודה המנכ"ל ריד הייסטינגס באטימותה של ההחלטה שקיבל, בהתנצלות רוויית אשמה בפני הלקוחות. "פישלתי", כתב הייסטינגס. "אני חייב לכולכם הסבר. ברור מהמשוב שקיבלנו בחודשיים האחרונים שרבים מהמנויים הרגישו שהתייחסנו אליהם בחוסר כבוד וביהירות, באופן שבו הודענו על הפרדת הדי-וי-די והסטרימינג, ועל השינויים במחיר… בדיעבד, נסחפתי להתנשאות בהתבסס על הצלחת העבר".

ההודאה הזאת באשמה מעידה על תזוזת הכוח במאה ה-21. לקוחות, ממש כמו אזרחים, מצפים ל"שיחות דו-כיווניות". חשבו על ההתקוממויות שמנהיגים אוטוקרטיים הציתו במצרים, או על זו שקמה בעקבות העלאת מחירי כרטיסי האוטובוסים בברזיל. כשמנהיגים אינם מכבדים את הציפיות החדשות לשיח אינטראקטיבי – להפעיל את הכוח דרך בעלי העניין ולא לכפות אותו עליהם – ללקוחות ולאזרחים כיום יש בקצה האצבעות כוח להתאחד. זו אחת הסיבות לכך שקהלים עסקיים מגיבים בעוצמה כשאני מזכיר כדוגמה את שינויי המחירים של נטפליקס: כה רבים מהם עברו חוויה דומה – או הבינו שנחשפו לה. לכן הפסד של 800,000 לקוחות "בלבד" כתוצאה משיחה חד-כיוונית נראה כמעט זניח כיום: לא מכבר כתבתי על זינגה – חברת המשחקים המקוונים – שהפסידה כמעט 38 מיליון משתמשים משום שלא השכילה לגבש את האיך הנכון שלה.

המשכתי לעקוב אחרי נטפליקס. זו הייתה הדוגמה המיידית שלי לדרך שבה עסקים אינם יכולים להרשות לעצמם לפעול בעולמנו החדש, השקוף, המקושר ההדדית והמצוי בתלות הדדית. המשכתי לדבר על החברה, ועם הזמן הבנתי שבכל אזכור אני מחויב לספר גם על ההתקדמות שלה. אחרת אהיה אני עצמי אשם בשימוש בחברה רק כדי להבהיר נקודה.

ריד הייסטינגס, מנכ"ל נטפליקס / צילום: James Duncan Davidson

הכרחי לדאוג לאיך

נטפליקס החלה להתאושש, ועיתונאים ואנליסטים החלו לכתוב עליה בתור סיפור הצלחה. אך מנקודת המבט שלי, הדבר החשוב הוא שההצלחה היא תולדה של ההשקעה של החברה בתרבות. כמו יותר מ-4.7 מיליון איש, עיינתי במצגת שקופיות התרבות של נטפליקס. המצגת, שנוצרה לפני כמעט ארבע שנים, מפרטת תשע נקודות של התנהגויות, תכונות וכישורים – שיקול דעת, תקשורת, השפעה, סקרנות, חדשנות, אומץ, להט, כנות וחוסר אנוכיות – שהחברה מייחסת להם ערך. המצגת, המונה 128 שקופיות, הזכירה רבים מהדברים הנכונים, אבל לא היה מובן מאליו שהיא מיתרגמת להתנהגות. רציתי לעקוב אחרי הפעולות של החברה.

ואני לא מתכוון למדדי הצלחה סטנדרטיים. אמנם מרשים שהתווספו לנטפליקס יותר מ-3 מיליון מנויים לסטרימינג ברבע הראשון של השנה הנוכחית. היא גברה על HBO, עם בסיס כולל של כ-28 מיליון מנויי סטרימינג. אחרים ציינו שהחברה רשמה לזכותה את ההישג הטוב ביותר עד כה השנה במדד 500 החברות של סטנדרד אנד פורס, והכנסתה ברבעון השני עברה מיליארד דולר בפעם השנייה בלבד בתולדות החברה. אבל כשאני צופה בחברה, אני מתעניין יותר בגורמים העמוקים יותר של ההישגים העסקיים האלה, אלה שבזכותם נטפליקס עושה חיל בעולם מקושר והמצוי בתלות הדדית.

נטפליקס זנחה בעבר את המשימה שהציבה לעצמה, אך היא חזרה לשורשים. הייסטינגס השיק את החברה ב-1997, זמן לא רב לאחר שהחזיר באיחור וידאו של "אפולו 13" לספריית הווידאו המקומית ונקנס ב-40 דולר. הוא החליט להקים חברה שתשחרר את הלקוחות מקנסות על איחורים, ולצורך השגת המטרה הזאת, חידש צורות חלוציות של הפצה – מדי-וי-די בדואר ועד סטרימינג. המודל העסקי שלו קוסם ללקוחות שמתעצבנים על תעריפי הדואר ההולכים ומתייקרים ולאלה שרוצים להתנתק מהכבלים.

הדבר שנטפליקס למדה הוא שאמנם הלקוחות מעריכים פרויקטים ושירותים חדשניים, אך הכרחי לדאוג לאיך, לצורת ההתנהגות של חברות ושל מנהיגים. נטפליקס מתמקדת בחדשנות, אך היא גם מאששת את המטרה ששמה לה בתחילת דרכה – חופש. חופש מתסכול – החברה מתגאה במדיניות הביטול המקוון הנינוחה שלה – וחופש לצפות על פי דרישה, בכל מסך ובכל זמן. במקום לנקוט יד קשה נגד משתמשים שצופים בשירותי הסטרימינג ביותר ממכשיר אחד (תופעה נפוצה בבתים מקושרים, אף שיש מתחרים הרואים בה "פיראטיות"), החברה יצרה פלטפורמת שיתוף המאפשרת למשפחות להשתמש בשירותיה יותר.

במצגת התרבות שלו הדגיש הייסטינגס שנטפליקס אינה מתייחסת בסלחנות ל"טיפשים מבריקים"; למרות העדיפות הגדולה שהחברה מייחסת לחדשנות ולחוכמה, היא אינה רוצה עובדים שאינם מסוגלים לשתף פעולה עם עובדים אחרים בתבונה ובצניעות.

לאמץ שני עולמות

כשנטפליקס נכנסה לעולם התוכן המקורי, ראיתי שהיא מתחברת למערכת אקולוגית גדולה יותר כדי לחדש. בריאיון שהתפרסם לא מכבר בפורבס עם MRC, חברת ההפקה שמאחורי "בית הקלפים", התברר היקף האמון שנותנת נטפליקס באנשיה. בקולנוע לא מקובל שאולפנים נותנים לבמאי את זכות "העריכה הסופית"; בטלוויזיה זו תופעה שאין לה תקדים. אך בתוכנית הזאת, הפקת הדרמה העצמאית הגדולה ביותר בעשור האחרון, נטפליקס יצרה עם חברת ההפקה יחסי עבודה כאלה בדיוק. במגעים על החוזה לא היו בטוחים אנשי ההפקה שהתוכנית תוכל אפילו להתמודד על פרס אמי. מודי ויצ'יק, המנכ"ל השותף של MRC, אמר לאנשיו, "בואו נעשה עבודה טובה, והקארמה כבר תפעל את פעולתה". בסופו של דבר הם זכו ב-9 מועמדויות לאמי.

אני אומר תמיד שעסקים נמצאים במסע, אם הם מכירים בכך ואם לאו. המסעות העסקיים האלה, כמו המסעות בחיים, רצופים בהכרח עליות ומורדות, הצלחה וכישלון. בעידן ההיפר-שקוף שלנו חברות כבר אינן יכולות להציג נרטיבים ורודים ובלתי אפשריים של נסיקה לינארית ובלתי פוסקת. חברות איתנות לומדות מהכישלונות ומתחייבות לחלוטין למציאות של המסע שלהן.

ברוח זו, נטפליקס לא רק החזיקה מעמד בסערה, אלא עשתה משהו מרשים יותר: היא השתקמה ואף עשתה חיל. היא עשתה זאת בכך שאימצה שני עולמות, את אתוס חברות ההזנק של חדשנות ואת העמידות של חברות מהאסכולה הישנה ששגשגו לאורך זמן. קוד הכבוד של החברה, שהייסטינגס מזכיר בשקופיות התרבות שלו, הוא הד לצורת החשיבה של התחייבות אחרת: האחריות הראשונה של חברה היא לאנשים המשתמשים במוצריה ובשירותיה; השנייה היא לעובדיה; השלישית היא לקהילה ולסביבה; והרביעית היא לבעלי המניות, שירוויחו באמת רק אם שלוש המשימות הראשונות יבוצעו. האמירה הזאת אינה לקוחה מעידן האינטרנט. כתב אותה ב-1943 רוברט ווד ג'ונסון, בנו של מייסד חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון, והיא נקראת פשוט "הקרֵדו" (אני מאמין). הקרדו הזה נותר אבן הפינה בתרבות של ג'ונסון אנד ג'ונסון (והוא שסייע לחברה להשתקם משערוריית הטיילנול בשנות השמונים).

שקופיות התרבות של נטפליקס אמנם משקפות במידת מה את צורת החשיבה של הקרדו של ג'ונסון אנד ג'ונסון, אך במסמך קשרי המשקיעים האחרון שלה היא מצהירה מפורשות על כוונתה להישאר בשטח לטווח ארוך. נטפליקס מתארת את עצמה בתור "מותג תשוקה לאורך זמן. סטארבקס ולא 7-Eleven. סאות'ווסט ולא יונייטד".

בכל הנוגע לנטפליקס גם אני עצמי עברתי מסע. אני כבר לא יכול להזכיר את העלאת המחירים שלה בתור דוגמה להשפעת המציאות המקושרת הדדית על החברה, משום שהסיפור השלם שלה נעשה עשיר כל כך במרוצת הזמן. מההתבוננות בחברה הבנתי איך נטפליקס שכללה את יכולתה לעבור עליות ומורדות בדרכה להגשים את המשימה שקיבלה על עצמה בראשית דרכה – יכולת שנעשתה לחלק בלתי נפרד מהאתוס של החברה. אני אמשיך לצפות בנטפליקס בשנים הבאות – גם אם לא כפי שעושים רוב האנשים – ולדבר על החברה בהקשר הזה. היא יכולה לשמש מקור השראה לכולנו.

מאנגלית: אורלי מזור-יובל

דב סיידמן, מייסד ומנכ"ל LRN. משנת 1994, LRN סייעה למאות חברות בו-זמנית לנווט בסביבות משפטיות ותחיקתיות ולאמץ סביבה אתית. בשנת 2008, LRN רכשה את חברת היזמות הסביבתית, GreenOrder. כיום, LRN פועלת ברחבי העולם, ומגיעה, עובדת ומסייעת לעצב תרבויות ארגוניות מנצחות הפועלות על-פי ערכי קיימות במאות חברות, המעסיקות למעלה מ-20 מיליון איש העובדים בכ-100 מדינות סביב העולם. מגזין פורצ'ן קראה לדב "היועץ הכי לוהט במעגל היועצים העסקיים", והוא אף נכנס לרשימת ה-"60 בעלי הדעה הבינלאומית המובילים בעשור האחרון" של האקונומיק טיימס. חברתו של דב היא הזוכה הבלעדית בפרס האתיקה של מכון אלי ויזל לשנת 2008. סיידמן בוגר בית הספר למשפט של אוניברסיטת הרווארד, בוגר תואר ראשון ושני בפילוסופיה אתית מאוניברסיטת UCLA ותואר ראשון בהצטיינות בפילוסופיה, פוליטיקה וכלכלה מאוניברסיטת אוקספורד. הוא הופיע בתוכניות "צ'ארלי רוז", "בוקר טוב אמריקה", ו-CNN.