
ניהול רווחי של קשרי לקוחות מחייב שינויים בחשיבה האסטרטגית
פורסם: 4.2.16 צילום: PHOTOS ASP
הספרות העוסקת בנושא ה-CRM (ניהול קשרי לקוחות) בשנים האחרונות, מציינת שוב ושוב שיישום ה-CRM אינו רק מהלך טכנולוגי, אלא מהלך רחב יותר, העוסק באסטרטגיה של ניהול קשרי לקוחות, כולל התהליכים האמורים לתמוך באסטרטגיה ולאפשר את מימושה. כשמדובר בתהליכים, מדובר בראש ובראשונה בתרבות הארגונית, המתייחסת למכלול ההתנהגויות שהארגון מאמץ לעצמו כדי להבטיח את מימוש האסטרטגיה. ורק בסוף מדברים גם על טכנולוגיה.
מאמר זה מתאר את חמש ההתנהגויות היותר חשובות שהארגון נדרש לאמץ ולהטמיע. חלקן מחייב נטישת פרדיגמות והרגלים המושרשים בארגונים מאז ומעולם, לטובת דברים אחרים, לא מוכרים ולא תמיד קלים "לעיכול".
חשיבה אסטרטגית
מיטב הכותבים בתחום הניהול – מומחים, סוקרים וחוקרים – מציינים שארגונים נכשלים בעיקר מפני שהנהלותיהם מדלגות על השלב הקריטי של הגדרת המטרות והיעדים הספציפיים, שהן מבקשות לממש; וכן בחינת ההתאמה שבין התפיסה האסטרטגית לתנאים בשטח; ובנוסף, גיבוש עקרונות עליהם הם מתכוונים לבסס את פעילותם למימוש המטרות והיעדים והבהרת המדדים לפיהם יעריכו את מידת ההצלחה ביישום. כן, ארגונים נכשלים גם, בין השאר, בגלל שהם לא הגדירו לעצמם מראש מה ייחשב להצלחה בתהליך היישום.
חשבו נא על שני המסלולים הבאים, בהם ארגונים מתייחסים ליישום התפיסה:
הנתיב הטקטי-תפעולי: יעדיו המוצהרים של נתיב זה הם שיפור יעילותם של התהליכים. בתחום ה-CRM מדובר בתהליכים העוסקים במגע עם לקוחות; שיפור השירות ושיפור יכולות המכירה.
באופן טבעי, מסלול זה מתמקד בתחום הטכנולוגי, המזוהה עם "יעילות" ועם תמיכה באנשי הקו הראשון.
הנתיב האסטרטגי-טקטי: יעדיו המוצהרים של מסלול זה הם צמצום הנטישה בקרב הלקוחות המועדפים של הארגון, מיצוי הפוטנציאל העסקי אצל לקוחות שיש להם פוטנציאל צמיחה, ושיפור כולל בהקצאת המשאבים לטיפול בלקוחות.
מסלול החשיבה האסטרטגית מרחיב את גבולות הפרוייקט עד כדי כיסוי כל היבטי הקשרים שבין הארגון ללקוחותיו. לפי כל הנתונים המתקבלים מסוקרים ומחוקרים בתחום, נראה כי אם בכוונת הארגון לממש את התועלות האסטרטגיות הגלומות ביישום התפיסה, אזי סיכוייו של המסלול השני גבוהים בהרבה. אם הארגון מסתפק בהישגים תפעוליים, אזי המסלול הראשון עשוי לספק תרבות ארגונית מתחדשת.
הגדרת המטרות מחדש
אם תבחרו באקראי עשרה מנהלים, שמונה מהם יגדירו את מטרת ניהול קשרי הלקוחות כ"שיפור השירות ללקוחות," או כ"הגברת שביעות רצון הלקוחות," או "התייעלות," או "שלוש התשובות נכונות".
התשובה הנכונה לשאלה היא: "מיצוי הפוטנציאל העסקי הגלום בלקוחות – באופן רווחי ולאורך זמן".
ההבדל בין התשובות נעוץ בדרך שבה הם פועלים למימוש המטרה. ארגונים חייבים לשפר את השירות ללקוחות, לפעול להשׂבעת רצונם וגם להיות יעילים. אך ארגון אינו יכול לשפר את השירות, להפוך לקוחות למאושרים ואף להיות יעיל, מבלי לממש את המטרה.
השימוש בהגדרה שונה גורם לכך שרבים מהארגונים אשר נכנסו לתהליך ניהול קשרי לקוחות, אינם רואים בו ברכה והם מדווחים על כישלונות. לא פלא גם שרבים מהמנהלים שהשקיעו במערכות CRM וביישומן, טוענים כי לא הצליחו לממש החזר על השקעתם (ROI).
הגדרה נכונה של המטרות צריכה להוות חלק אינטגראלי מהאסטרטגיה של ניהול קשרי הלקוחות. הגדרה נכונה היא בגדר חובה. ללא קיומה, לא יהיה החזר להשקעה, שכן בלעדיה הארגון לא יעשה מה שעליו לעשות למימוש ההחזר.
הגדרה נכונה של המטרות אמורה לכוון מחדש את כל אופן החשיבה בארגון; במקום להתמקד בשיפור השירות, מתמקדים בשיפור כל מרכיבי הקשר עם הלקוח; במקום להתמקד בדרכים להשגת שביעות רצון הלקוחות (שחלקם הגדול רק מייצר עלויות ואינו מביא תמורה רווחית), מתמקדים באפיון הפוטנציאל ובדרכים למימושו; במקום להתמקד ביעילות לשמה (אשר במקרים רבים מתורגמת לחיסכון הגורר גם פגיעה בלקוחות), מתמקדים באיזון בין ההשקעה בלקוחות לבין מה שניתן לקבל מהם.
בידול הלקוחות
מנהלים ועובדים לא אוהבים לבדל לקוחות; בעיקר לא לפי ערכם. ובמיוחד לא בארץ בעלת רקע סוציאליסטי כארצנו. מנהלים ועובדים נוהגים תדיר לתרץ את התנגדותם לבידול הלקוחות לפי ערכם, בטענה שאולי ערכם העכשווי של לקוחות הוא נמוך, אך יש להם פוטנציאל לא ממומש – ואם אנחנו רוצים לשים את ידנו על הפוטנציאל של המחר, אסור לנו בשום פנים ואופן לפגוע בלקוחות היום.
כמה מילים לאותם מנהלים ועובדים: ראשית, אתם צודקים. אם יש ללקוחות פוטנציאל להגדלת היקף עסקיהם עמנו, נהגו בהם על-פי הפוטנציאל אשר גלום בהם. במילים אחרות, פוטנציאל גבוה = לקוח מועדף = יחס מועדף = אין קיפוח ואין בעיה.
ללקוחות פוטנציאל. לכן יש לאתר את הפוטנציאל ולכמת אותו, כלומר כל לקוח"בידול לפי ערך"
אך יש לשים לב למילה "אם"; אם יש ללקוחות פוטנציאל. לכן יש לאתר את הפוטנציאל ולכמת אותו.
שנית, כאשר מתייחסים למונח "בידול לפי ערך," איננו מתכוונים לפגיעה בלקוחות "החלשים" שלנו, אלא בהעדפת הלקוחות "החזקים". בידול כלפי מעלה, ולא כלפי מטה.
ושלישית, נזכור נא שבסוף היום אנחנו מדברים על ארגונים עסקיים, שייעודם הוא להביא רווחים לבעליהם, ואם אפשר – עוד רווחים. בידול נכון של הלקוחות לפי ערכם, אמור לתרום לרווח הן במישור היעילות והן בהגברת הנאמנות ובהעמקת הפעילות העסקית. ללא בידול לפי ערך, בפעולה אחידה אל מול כל הלקוחות, חזקה על כולנו שהרווח ייפגע.
ניהול על-פי בסיס נתונים
גם ניהול על-פי בסיס נתונים הוא תְּלוי תרבות. בעידן ה-TQM נהגנו לציין אותו כאחד מעמודי התווך של הניהול האיכותי, משום שסברנו שלא ניתן לנהל את מה שאינו ניתן למדידה. באותו עידן, ניסינו לגרום למנהלים ולעובדים להעמיק את התבססותם על נתונים, בין השאר באמצעות מעבר ממדידת תוצאות בלבד, למדידת התהליכים שאמורים להוביל לתוצאות. לעתים הצלחנו יותר, ולעיתים פחות.
ניהול קשרי לקוחות אינו יכול להתבצע ללא נתונים. בלי נתונים לא ניתן לקבוע את ערכי הלקוחות, או לשייכם לרבדים של ערך, או להבין את צורכיהם וציפיותיהם. כל אלה מבוססים על נתונים. לפיכך, תרבות הניהול לפי נתונים בנויה על התפיסה של ההנהלה.
אם לא ניסיתם לגרום למנהלים ולעובדים לבצע איסוף שיטתי של נתונים, להבחין בין עיקר לטפל, ולתעד נתונים הרלוונטיים לניהול האפקטיבי של קשרי הלקוחות, לא נתקלתם בבעיה תרבותית מימיכם. מדובר באתגר שטרם עידן ה-CRM לא היה מוכר בארגונים, אשר עד אז לא נדרשו לנהל עם לקוחותיהם דיאלוג מובנה וממוקד, שלא לדבר על תיעוד שיטתי של תכני הדיאלוג.
ניהול הדיאלוג מהווה בעיה. מנהלים ועובדים עסוקים בלנהל ולעבוד. למנהלים אין זמן לדבר עם הלקוחות; הם צריכים לרוץ הלאה, לישיבה הבאה, לכיבוי השריפה הבאה, להכנת הדוח הבא, לגיוס העובד הבא (או לפיטוריו). כל אלה דורשים זמן, והזמן הוא מצרך במחסור, ותמיד לא נשאר זמן לנהל דיאלוג עם הלקוחות.
גם לעובדים אין זמן לדבר עם הלקוחות. גם לא לאלה מביניהם שממילא באים במגע יומיומי עם הלקוחות. הם צריכים לקבל הזמנות, או למכור, או לחלק סחורה, או לבדוק, או לתקן, או לגבות כסף. גם אלה דורשים זמן רב, ולפיכך – גם הם אינם יכולים להתפנות לניהול הדיאלוג עם הלקוחות, מה גם שהתגמול מגיע ממקורות אחרים וזמן שיוקדש לדיבור עם הלקוחות, עלול לפגוע בהם ובכיסם.
גם תיעוד הנתונים מהווה בעיה. ראשית, כאמור, תיעוד הנתונים גוזל זמן. שנית, משמעות התיעוד היא שיתוף אחרים בידע שעד כה היה נחלתו של מישהו. התרבות המסורתית גורסת: ידע = כוח. מנהלים ועובדים, כל אחד על-פי דרכו ומיקומו בארגון, חותרים בהתמדה לעמדות כוח; שיתוף אחרים בידע פועל בניגוד למגמה, שכן האינסטינקט הבסיסי שלהם מתריע פן השיתוף בידע יעמיד את כוחם בסכנה.
ולכן יש לפעול להפנמת החשיבות של ניהול הדיאלוג עם הלקוח וצירופו כמרכיב שווה ערך ביום העבודה של המנהל והעובד, לשינוי המחשבה שמידע הוא כוח. יש לזכור ולהזכיר כי מידע הזמין לאחרים הוא הכוח, שכן השָלֵם (הארגון המנצל את הידע) הוא גדול וחזק מכל חלקיו (מנהלים ועובדים השומרים ידע בְּבִטם), והוא מעצים את אותם תורמי ידע בהתאם לעוצמתו.
ערוצי הפצה, או שילוב כל הגורמים הרלוונטיים לַמאמץ
לא ניתן לדבר על התרבות הארגונית, מבלי להתייחס למשמעותה בהקשר הרחב של המושג "ארגון", הכולל גם מגוון גורמים חיצוניים, שבאמצעותם הארגון מוכר ללקוחותיו, בין אם אותם הגורמים באים להשלים את כוח המכירה הפנימי, ובין אם הם באים במקומו. "ערוצי הפצה", נוהגים לכנותם: Channels.
לפני כמה שנים הוזמנתי להרצות בפני סוכני חברת ביטוח מסוימת, על השפעת השירות האיכותי על שביעות רצון הלקוחות ונאמנותם לארגון. ניסיתי להעביר מסר, לפיו תנאי הכרחי (גם אם לא מספיק) להשגת שביעות רצון הלקוחות, הוא תיאום ציפיות עמם מראש. "דברו איתם באופן גלוי בעת יצירת העסקה," אמרתי, "השתדלו לא להותיר עמימות; אל תבטיחו דברים שאתם לא יכולים לקיים" וכיוצא באלה כללי "עשה" ו"אל תעשה", שנראים לי גם היום חשובים לבניית מערכת יחסים, האמורה להיות רב-פעמית.
מה שנראה בעיני מובן מאליו, נדחה על-ידי קהל מאזיני באותה הרצאה כמעט בשאט נפש. "על מה אתה מדבר?", אמרו לי. "אתה באמת חושב שיש לנו זמן לבצע תיאום ציפיות? אתה לא מבין כלום בעולם שלנו. אנחנו צריכים לעשות 'פרודוקציה' (למכור!); על כך אנחנו נמדדים ומתוגמלים".
בניסיון נואש להציל את יוקרתי הפגועה, טענתי כנגד מתקיפי כי "באופן די פרדוקסאלי אין 'לנו' זמן לתאם ציפיות מראש, אבל יש 'לנו' כל הזמן שבעולם כדי לטפל ביישוב אי-הבנות ובעיות עם לקוחותינו. מה שקרוי, בשפת הניהול האיכותי, כיבוי שריפות…". הניסיון נועד מלכתחילה לכישלון; מהר מאוד הבנתי שאין לי כל סיכוי (לפחות לא באותו מעמד) לשנות את תפיסת עולמם של מאזיני, שהיתה – וכנראה עודנה – מעוגנת במסורת ארוכה של יחסים בינם לבין שולחיהם, חברות הביטוח, המבוססים על הצורך למכור – וכמה שיותר.
נכון, העניין אינו פשוט, בעיקר בתרבות המאפיינת את הקשרים בין הארגונים לבין אותם גורמי ביניים, שבה אין זהות באינטרסים של הצדדים ואין שותפות לאחריות אל מול הלקוחות. חוסר הזהות באינטרסים מקבל את ביטויו הטוב ביותר במושג ה"פרודוקציה". כאשר הסוכן מתוגמל על "גודל הפרודוקציה" ולא על איכותה, אין פלא שהוא משקיע את עיקר מרצו וזמנו ברכישת הלקוחות, גם במחיר של אי-סגירת כל הקצוות באופן שיבטיח את שביעות רצונם לאורך זמן.
היעדר השותפות לאחריות מתבטא במנהג המקובל בקרב ארגונים וסוכנים, לגלגל את האחריות לתקלות (הנובעות, לפחות בחלקן, מכְּשָלים בתהליכי התקשורת), אלה לפתחם של אלה, כמתואר בשתי הדוגמאות. ולכן יש ליצור זהות באינטרסים בין הארגונים ל"ערוצים" השונים, ובשותפות לאחריות למימוש מטרת העל המשותפת לשני הצדדים.
Tags: שירות שירות לקוחות