אחד הדברים הטובים (יש כמובן עוד רבים נוספים) שצמחו מתוך התקופה הזו היא התובנה כי לנוכח העובדה שעובדים רבים עבדו מהבית, השמיים לא נפלו וכדור הארץ לא פסק מלהסתובב
פורסם: 24.5.21 צילום: יח"צ
התיאורטיקן הארגוני הנודע קארל וייק טען, כי יותר משהמילה 'ארגון' היא 'שם עצם' היא למעשה שם של פעולה. ארגונים הם גופים דינאמיים העוסקים באופן תדיר בהתארגנות.
אם לרגע העובדה הזו היטשטשה, נראה כי ימי הקורונה (שאנו בתקווה סוף סוף נמצאים בסופם) הטיחו בנו את העובדה הזו באופן שאינו מותיר בכך ספק. לראשונה בתולדות התופעה הארגונית, נאלצו ארגונים להתארגן מחדש בכל הקשור לשאלה, היכן ואיך תיעשה העבודה שלהם, לאור מגבלות הריחוק החברתי שהוטלו על כולנו.
אחד הדברים הטובים (יש כמובן עוד רבים נוספים) שצמחו מתוך התקופה הזו היא התובנה כי לנוכח העובדה שעובדים רבים עבדו מהבית, השמיים לא נפלו וכדור הארץ לא פסק מלהסתובב. יש הטוענים, כי במקומות מסוימים הפרודוקטיביות אפילו עלתה בהשוואה לימים שטרום המגפה. כולנו נאלצנו להסתגל לשינוי הדרמתי שכפתה עלינו הקורונה – מנהלים נדרשו להתגבר על תחושת אובדן השליטה (אמיתית או כוזבת) ואילו העובדים נדרשו לגלות יותר אחריות ומחויבות כלפי העבודה שלהם. כאילו, החיים אילצו אותנו להפנים ביחס לעולם העבודה, תובנה שאנו מכירים בהקשרים אחרים של חיינו. מתן אמון באנשים מוביל אותם בדרך כלל לנהוג באופן המצדיק את האמון שניתן בהם.
והנה, הגענו עד הלום אל ימים של ההתארגנות של פוסט מגפה (כך לפחות אנחנו מקווים). הרעיון של ארגונים העובדים באופן היברידי – חלק מהזמן במשרדים וחלק מהבית – הופך להיות מקובל יותר ויותר, עד כדי שיש המתארים אותו כ'נורמאלי החדש' בעולם העבודה. על אף שארגונים עשויים להיות שונים במידת ההיברידיות המתאימה להם – עד כמה יאפשרו עבודה מן הבית ועד כמה יחייבו נוכחות בארגון/במשרד-, נראה כי הקורונה אפשרה לכל ארגון למתוח מעט את הגבולות המוכרים לו, לכיוונים המאפשרים גמישות רבה יותר משהייתה בעבר. ארגונים רבים השכילו להבין, כי האפשרות של מודל עבודה גמיש והיברידי טומן בחובו יתרונות לא מעטים.
ראשית, בהיבט המשאבי יש כאן פוטנציאל לחסכון תפעולי משמעותי – אפשרות לפחות משרדים ועמדות עבודה וחלוקה שלהן בשיטת "העמדה החמה", יותר זמן לעבודה נטו בשל פחות שעות מתות על הכביש, הן הדוגמאות הבולטות ביותר לכך. מעבר לכך, מחקרים מראים כי מתן בחירה לעובד מהיכן לעבוד יכולה לתרום לפרודוקטיביות שלו. ההימצאות לבד בשקט של הבית (הילדים כבר חזרו בשעה טובה לבתי הספר..) מאפשרת לשקוע אל תוך העבודה בריכוז גבוה מזה המתאפשר במשרד, על הסחות הדעת הרבות שהוא מזמן, ולהספיק הרבה יותר. מעבר לכך, מתן בחירה לעובד מהיכן לעבוד, ומתי, מחזקת את התחושה של העובד שהארגון רואה אותו ואת חייו האישיים, ומאפשר לו לשלב אותם במסגרת חיי העבודה. תחושה זו מגבירה בתורה תחושת מחויבות אצל העובד המתורגמת לידי פרודוקטיביות. לבסוף, יש למודל העבודה ההיברידי גם יתרונות בהיבט של מיתוג המעסיק. ארגון המאפשר לעבוד באופן היברידי, נתפס כארגון אטרקטיבי. עובדה זו עשויה להוות גורם מושך בגיוס טאלנט, דבר שיכול להיות משמעותי ביותר לארגונים אשר טאלנט הוא מפתח מרכזי בהצלחתן.
אולם, מודל העבודה ההיברידי גם יוצר אתגרים חדשים עבור ארגונים. בשורות הבאות אסקור את מה שבעיניי הם ארבעת האתגרים הארגוניים המרכזים שיש לקחת בחשבון עם הכניסה ל'נורמאלי החדש' ואת האופן שבו ניתן להתמודד איתן.
1. כיצד משמרים את התרבות והזהות הארגונית? ארגונים משקיעים מאמצים לא מבוטלים בניסיון לייצר תרבות ארגונית ייחודית המבססת נורמות של פעולה בשירות האינטרס הארגוני והאני מאמין הערכי שלו. לתרבות הארגונית ביטויים רבים הנקשרים בחוויה של מרחב וזמן משותפים, החל מן האופן שבו מעוצב המרחב הארגוני – (הפוסטרים של ערכי הארגון התלויים במרחבים השונים הם רק דוגמה אחת לכך), המשך בטקסים הארגוניים השונים וכלה באופן שבו 'נעשים הדברים אצלנו'. המעבר למודל עבודה שבו בחלק לא מבוטל של הזמן עובדים מרחוק, עשויה לאתגר אל כל אלו ולמוסס את החוויה, הזהות והתרבות הארגונית .
2. תחושת שייכות והזדהות עם הארגון–בכולנו קיים צורך להשתייך ואנו מספקים אותו בין השאר, גם דרך החיבור שלנו למסגרות הארגוניות בהם אנו נוטלים חלק. עוצמת השייכות לצוות המיידי והיום יומי חזקה יותר מאשר לארגון בכללותו, אך גם החיבור לארגון מספק לנו לא אחת, תחושה של הזדהות וגאווה להיות חלק. ובכלל, אנשים (לפחות רבים מהם) אוהבים לחוות קשרים ואינטראקציות בין אישיות במקום העבודה. פרט לעבודה המשותפת ישנם הרי לא מעט מן הרגעים השייכים לפן החברתי שמסביב לעבודה, כמו לאכול צהריים יחד, לשוחח עם עמיתים וכדו'. כשרגעים אלו חסרים, תחושה של ריקנות וחוסר שייכות עשויים להתפתח בקרב העובדים. מה קורה לתחושת השייכות אל הצוות, כאשר עוברים לעבוד באופן היברידי ולא נפגשים באופן מלא פנים אל פנים. מה באשר לתחושת השייכות לארגון כמסגרת כוללת? כיצד ניתן לשמר אותה כאשר מחצית מן הזמן אנשים פוגשים את הארגון באופן וירטואלי ויותר מכך כיצד ניתן לבסס אותה עבור עובדים חדשים שהצטרפו לא מכבר לשורות הארגון?
3. התהוות ספונטנית וחשיבה חדשנית – העבודה הארגונית כולה נעה בתווך שבין תכנון סדור להתהוות אקראית. חלק מרכזי מכלל פעילות הארגון הוא פרי של מאמצי חשיבה ופועלה מתוכננים. עם זאת, לצד אלו, דברים רבים ולפעמים משמעותיים ביותר, הם תוצאה דווקא של התהוות ספונטנית (יותר או פחות) המאופיינת בתהליכים פחות ליניאריים מתוכננים ונשלטים. כולנו, מכירים את הסיפורים על ראשיתם של הרעיונות הטובים ביותר דווקא בשיחה אקראית בפינת הקפה או על סנדוויץ' בארוחת הצהריים. כיצד ניתן לשמר את האפשרות להיווצרות תהליכים יצירתיים וספונטניים הנולדים מעצם המפגש בין אנשי הארגון כאשר האינטראקציה הבין אישית במרחב הארגוני הופכת להיות פחות תדירה וחלקים ניכרים מן העבודה נעשים באופן אישי ובמרחב הפרטי.
4. אתגר הניהול וסוגיית האמון. –הסדר הארגוני השכיח המבוסס על היררכיה ויחסים של מנהל וכפיפים טומנים בתוכם לא מעט מרכיבים של שליטה ובקרה, אשר נועדו להגביר את תחושת הביטחון הארגוני כי דברים אכן נעשים באופן ובקצב הרצוי. אחד הסממנים המרכזיים לשליטה ובקרה ארגונית, ניתן למצוא בנוהג השכיח בארגונים רבים של 'החתמת כרטיס' – בכניסה וביציאה של יום העבודה. משרות רבות מתוארות בין השאר, גם בהיקפי הזמן הנדרשים בהם – משרה מלאה, חצי משרה, נכונות לשעות נוספות וכדו'. כיצד ניתן להבטיח כי כאשר בחלק מן הזמן מאפשרים לעובדים לעבוד מן הבית, שהם אכן ימלאו את שעות העבודה הנדרשות מהם? ובכלל כיצד ניתן לייצר מנגנוני בקרה חליפיים לנוכחות הפיזית המשותפת המאפשרת למנהלים לוודא כי הכפופים להם אכן 'נותנים עבודה'.
אז כיצד ניתן להתמודד? 5 טיפים חשובים וצידה לדרך.
על מנת להבטיח מעבר חלק ואפקטיבי למודל עובדה היברידי, חשוב להקפיד על כמה עקרונות. עקרונות אלו אינם בגדר תגלית חדשה, אך נראה כי חשיבותם רבה עוד יותר מביימים עבורו, והקפדה עליהם עשויה לסייע בגישור על האתגרים שסקרתי לעיל ולמצות את הרווחים הטמונים במהלך.
1. גלו מעורבות רבה יותר ושמרו על תקשורת רציפה – המעבר למודל עבודה היברידי כשיטת עבודה קבועה הוא שינוי ארגוני לכל דבר ועניין. בעתות שינוי נדרשים המנהלים לגלות מעורבות רבה יותר בכלל התהליכים הארגוניים. בהקשר זה, הדבר החשוב ביותר הוא, להקפיד על תקשורת רציפה לצורך תיאום ציפיות הדדי בין המנהלים לעובדים שלהם. במסגרת זאת, חשוב לשקף באופן אוטנטי את אתגרי העבודה מרחוק ולחשוב על פתרונות יחד. תיאום ציפיות רציף מאפשר לדייק את האופן שבו נכון לנו לעבוד מחדש ומחזק את תחושת האמון ההדדית, כך שכל אחד רואה ומבין טוב יותר את הצרכים של הצד השני. לבסוף, הזמינו משוב מהעובדים בתדירות גבוהה. ברמה הארגונית ניתן לעשות זאת באמצעות שימוש בשאלוני "Pulse" מקוונים, שעוזרים לחוש את הדופק של העובדים לדייק את השינוי ולקבל החלטות.
2. לצד הגמישות הקפידו על שגרות –המעבר למודל עבודה גמיש מחייב איזון באמצעות הקפדה רבה יותר על שגרות עבודה וניהול. הקפדה על שגרות ניהול מהווה פלטפורמה לעדכון הדדיים ולעדכונים באשר למתרחש ברמה הצוותית והארגונית ולתקשור מסרים ברוח התרבות הארגונית הרצויה. כך למשל, ברמה הצוותית חשוב להתכנס לפגישות צוות בתדירות גבוהה יותר, גם אם המשתתפים חלקם נוכחים פיזית וחלקם וירטואלית. מעבר לכך, ניתן לקבוע שאחת לכמה זמן מקיימים ישיבת צוות שבה כולם נוכחים פיזית. הקפדה על שגרות עבודה יומיומית חשובה גם כן לצורך מיצוי הערך המקסימאלי מעבודה היברידית. מומלץ להגדיר שעות מסוימות ביום כ'שעות ליבה' לפגישות שבהם כולם זמינים ברמת הארגון וברמת הצוותים, בין אם הם במשרד ובין אם הם עובדים מרחוק. במקביל, כדאי להגדיר שעות שבהם אין כלל ישיבות ברמת הארגון או היחידה הארגונית, כדי לאפשר הפסקות אבל גם כדי לאפשר לאנשים לקבל את הערך מהעבודה ההיברידית, ביכולת לנהל את שעות העבודה מרחוק לצורכי גמישות ופרודוקטיביות אישית.
3. חזקו את תחושת השייכות באופן פרואקטיבי – תחושת שייכות נבנית משתי מרכיבים עיקריים. הראשון, מן החיבור האנושי הפשוט המתקיים בין אנשים הפועלים יחד והחולקים מכנים משותפים ברמה המשימתית אך לא פחות חשוב מכך גם ברמה האישית. השני, נוגע בחוויה של משמעות הנובעת מתרומה להישגים נשאפים. ככל שעובד חווה ערך בעשיה שלו לטובת הארגון, כך הוא חווה משמעות ושייכות רבה יותר לארגון. מסיבה זו, חשוב להקפיד על מתן מענה לשני מרכיבים אלו. ועל כן, השקיעו בגיבוש העובדים, הצוות והארגון באמצעות פעילויות תרבותיות וחברתיות שניתן לבצע גם מרחוק, כדי לשמר לכידות חברתית וקשר אישי בקרב צוות העובדים ואנשי הארגון. מעבר לכך תקשרו באופן שוטף את ההישגים הצוותים והארגוניים. גם אם טרם הושגו התוצאות המקוות הסופיות, הקפידו לעדכן בהתפתחויות ובהישגי ביניים. עדכונים שוטפים, תורמים תרומה גדולה לתחושת השייכות ועמעום חווית הבדידות בעבודה.
4. הטמיעו תפיסה של עבודה על פי תפוקות והגדירו יעדים – מגפת הקורונה היוותה זרז חיוני להפנמה של ארגונים רבים כי מה שחשוב באמת הם התפוקות והעמידה ביעדים בכלל הרבדים הארגוניים. סוף סוף נראה, כי בארגונים רבים הפנימו טוב יותר את הרעיון שהסיפור הוא פחות באיזו שעה 'דפקת כרטיס' ויותר מה הספקת ומה קידמת במהלך שעות העבודה שלך. כדי להטמיע טוב יותר את התפיסה הזו חשוב לפתח יחד כלים המאפשרים מדידה שוטפת של תפוקות והישגים. מקדו את העובדים ביעדים ובתוצאות שאתם ממצפים מהם. אם יש צורך הציבו מטרות ויעדים יומיים/שבועיים לעובדים ולצוותים שלכם. הצבת יעדים מסייעת ליצור את הפוקוס, ולשמור על מסגרת הזמנים. לצד זאת, אל תיפלו למחלה של Micromanagement ואל תשכחו לתת גם קצת ספייס. תנו אמון באנשים שלכם למצוא את הדרך הנוחה להם לעבוד ולספק לכם את התוצאות הנדרשות.
5. השתמשו בפלטפורמות שיתופיות (לא רק ZOOM) – על מנת שלא לאבד את האפשרות להתהוות ספונטנית של רעיונות מיזמים ופרויקטים חדשניים לקידום העבודה הארגונית, מומלץ לאמץ שימוש גובר בטכנולוגיות ופלטפורמות שיתופיות כחלק משגרת העבודה. אפליקציית MONDAY (עוד אחד מן הסטרטאפים הישראלים שכובשים את עולם העבודה) מהווה דוגמה מעולה לפלטפורמה שיתופית לניהול צוותים ופרויקטים, המאפשרת לכולם להיות מחוברים ולחלוק מחשבות ורעיונות באופן מידי ופשוט יותר. הקמת פורומים ארגוניים (און ליין ואוף ליין) לשיתוף ברעיונות לשיפור, לפיתוח ולקידום יוזמות, מהווה גם היא דרך המאפשרת לקיים תקשורת פחות פורמאלית בין אנשי הארגון ולמצות את הרעיונות החדשניים שצצים מעת לעת ברחבי הארגון. עודדו את האנשים שלכם לקחת חלק בפורמים מעין אלו ותגמלו אותם על שותפות במיזמים אשר נשאו פרי ומהווים דוגמא לניצול החשיבה הרשתית בארגון לקידום ההישגים הארגוניים.
ואחרי הכל זכרו, המעבר למודל עבודה גמיש הוא שינוי. וכמו בכל שינוי התמודדות עם אתגרים ומורכבויות חדשות שטרם הכרנו הם חלק מן העניין. ובכל זאת נראה שאנו בסיפה של תקופה חדשה ושהרווחים הטמונים בה שווים את המאמץ שיש להשקיע בדרך….
שיהיה בהצלחה!
*הכותב דויד ניסן עוסק בייעוץ ארגוני וליווי מנהלים
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
Tags: היברידי ניהול ניהול משברים עבודה מהבית קורונה
