
דווקא מסינגפור הדיקטטורית נמצאו כלים ארגוניים למצוינות… מודל המצוינות הארגונית .מסינגפור לכרכור" הוא פרויקט שבו מיישמים תובנות טובות של סינגפור לישראל
הירשמו לניוזלטרים של ifeel, וכל הכתבות הכי חמות בדרך אליכם
לפני כ-40 שנה, כשקיבלה סינגפור את עצמאותה מהבריטים, החליט אביה המייסד, לי קוואן יו, לאמץ את ישראל כמדינת מופת וכמודל לחיקוי. במיוחד קסמה לו העובדה כי מדובר במדינה הדומה בנתוניה לסינגפור – אף היא מוקפת מאות מיליוני מוסלמים, בעיקר במלזיה ובאינדונזיה; יש בה אחוז דומה של בני מיעוטים; וגם מחסור במים ובמחצבים – אשר הצליחה בעזרת ממשלה נחושה, חזון ברור וכיוון מוגדר, לפתח תוך תקופה קצרה מאוד תעשייה מתקדמת וחינוך שוויוני לכל.
40 שנה חלפו וסינגפור נחשבת לסיפור הצלחה בקנה מידה עולמי; מארץ מהגרים, נחשלת ונבערת, נגועה בפשע, סמים וסכסוכים בין תרבויות ולאומים שונים, היא הפכה ל"נס כלכלי" ולהצלחה עסקית וארגונית בכל תחומי החיים. מגע הזהב של לי קוואן יו וממשלתו הוביל את סינגפור לפריחה אדירה בחינוך, בתחבורה, בכלכלה, בחברה ובאיכות החיים.
נקודת המוצא לפיתוח מודל המצוינות הארגונית "מסינגפור לכרכור", שהובילה להפקת סדרת טלוויזיה באותו שם, הייתה התדרדרותה החברתית של ישראל למעמד של מדינת עולם שלישי. כמו לי קוואן יו בזמנו, חיפשנו מודלים של מדינות הדומות בנתוניהן ובהתנהלותן לישראל, ומצאנו שלוש: אירלנד, פינלנד וסינגפור. באופן פרדוקסאלי, דווקא בסינגפור הדיקטטורית, מצאנו כלים ארגוניים הניתנים ליישום באמצעים דמוקרטיים בחברות, בארגונים, במערכות חינוך ובעבודה עם בני נוער.
לי קוואן יו אמר: "המוטו הוא ללמוד מאחרים – לא להעתיק". כך עשינו גם אנחנו. האתגר הגדול שעמד בפנינו היה לקחת את התובנות העיקריות מהצלחתן של סינגפור, אירלנד, פינלנד ויפן ולבנות לפיהן מודל ארגוני שיוטמע בהצלחה בארגונים ובמערכות חינוכיות בישראל; תוך התאמה לתנאים הייחודיים לחברה הישראלית.
WIN-WIN בכל מקום
הניסיון לגלות את המפתח להצלחתן של חברות אינו חדש. ספרים כמו "מצוינות בניהול" של פיטרס ווטרמן, "לנצח נבנו" של ג'יימס קולינס וג'רי פוראס ו"גלגל התנופה" של ג'יימס קולינס, ניסו לפענח את המתכון להצלחה.
מודל "מכרכור לסינגפור" מוסיף ומחדש בשני אספקטים נוספים. ראשית, יש ללמוד מהצלחתן של מדינות קטנות, שעשו זאת בגדול. שנית, יש לתמצת את הגורמים המאפיינים ארגונים מצליחים לכדי מודל אינטגרטיבי, המשלב עקרונות מרכזיים הישימים לכל ארגון.
הפרדיגמה שבבסיס התרבות הסינגפורית היא WIN-WIN – "אתה תממש את האינטרסים שלך רק אחרי שסיפקת את אלה של האחר". אנחנו מכירים היטב את המודל בחברות עסקיות מצליחות. סינגפור – באופן לא דמוקרטי, ואירלנד – באופן דמוקרטי, השכילו ליישם מודל זה בהצלחה רבה במערכות הממשל, החינוך ובמגזר הציבורי.
נקודת המוצא לפיתוח מודל המצוינות הארגונית הייתה התדרדרותה החברתית של ישראל
אילוסטרציה:ASAP photos
תרבות ותת-תרבויות
המודל הסינגפורי למצוינות בחברות ובארגונים מתבסס על תרבות-אם המורכבת משלוש תת-תרבויות, המאפיינות ארגונים מצטיינים: תרבות של יוזמה, תרבות של משמעת ותרבות של אחריות (accountability).
תרבות של יוזמה – בתרבות כזו שולטים ערכים כמו יוזמה, יצירתיות, חדשנות, תעוזה, לקיחת סיכונים. תרבות של יוזמה מתאימה להתמודדות עם סביבה משתנה, שאינה ודאית. על מנת להנחיל לילדי בית הספר ערך של מצוינות ויוזמה, הסינגפורים מעודדים אותם לחשיבה יצירתית ולהצגת מספר אפשרויות פתרון לכל תרגיל שהם מתמודדים איתו.
השאלה הנשאלת היא: האם ארגון הנדרש להגיב לסביבתו בזמן, כדי להתמודד עם מתחריו ואולי אף ליצור יתרון תחרותי – יכול להתבסס רק על תרבות של יוזמה? על-פי המודל, חייבת להתקיים בארגון גם תרבות של משמעת, שאם לא-כן עלול הארגון להיקלע לסכנת כאוס.
תרבות של משמעת – בתרבות כזו שולטים ערכים, כמו תכנון, ארגון, פיקוח ובקרה, הפקת לקחים, נהלים ופרוצדורות. בתרבות הסינגפורית רואים בני ארבע המגיעים לגן עם תלבושת אחידה, חולצים נעליים ונכנסים לשירותים רק עם קבקבים. כל אזרח הוא שוטר, שכן כולם יודעים שאת חוקי המדינה צריך לכבד; תת-תרבות של משמעת מאפשרת להוציא לפועל החלטות, רעיונות וליישם את התהליכים הנדרשים לאורך זמן.
בישראל נתפסות שתי תת-התרבויות הנ"ל סותרות, המתקיימות האחת על חשבון השנייה. משום כך, בפועל, אנו מוצאים בארגונים בארץ תרבות שלטת של יוזמה או של משמעת. כשתרבות היוזמה דומיננטית – הארגון הוגה רעיונות יצירתיים ונפלאים רבים, שמשום מה לא מיושמים או לא מיושמים בהצלחה. כשתרבות המשמעת דומיננטית – הארגון מסורבל, מקובע וסובל מסחבת ביורוקרטית. בארגון כזה המיקוד הוא בתהליכים הפנים-ארגוניים, ולא מבחינים בו בהזדמנויות ובאילוצים. על-מנת לשלב ולאזן בין שתי תת תרבויות אלו, חייבת להתקיים תת תרבות נוספת – תרבות של אחריות.
תרבות של אחריותACCOUNTABILITY) ) – זוהי תרבות שבה העובדים לוקחים אחריות על הביצועים שלהם ועל תוצאותיהם מתוך בחירה; ולא בגלל שמישהו מטיל זאת עליהם. בסינגפור המדינה עוזרת לך, אך אתה אחראי לתוצאות ההתנהלות שלך. באפשרותך להגיע לחוף המבטחים בכוחות עצמך עם מעט עזרה מהמדינה, אך עליך מוטלת האחריות לקפוץ ולעבור את הנהר על-מנת להגיע לצדו השני.
אז מה גורם לעובדים ולמנהלים לקחת אחריות מתוך בחירה? ויותר מזה – למה עליהם לקחת אחריות גם על המחדלים שלהם? לשם-כך קיימים שני תנאים מרכזיים. ראשית, על העובדים להזדהות עם הכללים והחוקים, ולהאמין שהללו משרתים אותם ולא רק את המנהלים שלהם. שנית, עליהם להאמין במהיגות החברה. עובדים מאמינים במנהיגות, כשזו רואה את האינטרסים של החברה/ארגון כולו לנגד עיניה, ואינה פועלת מתוך אינטרסים אישיים. הסינגפורים, לדוגמא, מאמינים שהממשלה עושה עבורם, ולכן הם מוכנים לקחת על עצמם אחריות ולשלם על כך מחיר.
רק כשמתקיים שילוב בין יוזמה ויצירתיות לבין כללי "עשה ואל תעשה" ברורים, יכולה להיווצר סינרגיה אמיתית; מצב כזה יכול להיעשות רק באמצעות תהליך של שותפות פנים / חוץ ארגונית, המאפשר שילוב בין יוזמה, משמעת ואחריות.
שותפות פנים/חוץ ארגונית
פיתוח מנהיגות חינוכית – המודל הסינגפורי
המודל הסינגפורי מיושם בין היתר גם בפעילויות בקרב בני נוער וסטודנטים בישראל. חברי מועצות תלמידים הנחשפים למודל "מכרכור לסינגפור" לפיתוח מנהיגות צעירה לעיצוב העתיד, עוברים סדנת הדרכה ובמסגרתה הם מיישמים פרויקטים חינוכיים וערכיים, תוך יישום עקרונות של שותפות פנים וחוץ ארגונית (עם הורים ומורים) בפרויקטים הנבחרים על ידיהם.
באחד מבתי הספר התיכוניים הגדולים בבאר שבע, הנחשב לבי"ס מוביל בחינוך ובהישגים, התגלו תופעות של התנהגויות תלמידים החורגות מהנורמות המקובלות. תופעות אלה יצרו חוסר אמון וחשדנות בין תלמידים, מורים והורים, והניעו את מנהלת ביה"ס ליזום תהליך המבוסס על המודל.
בשלב הראשון, המורים, התלמידים וההורים למדו את מושגי המודל, ובראשם: win-win, אחריות ושותפות. בשלב השני התכנסו נציגי שלוש קבוצות העניין הנבחרים, כדי ליצור אמנת win -win המבוססת על החזון המשותף שהגו: קידום ההישגים הלימודיים, תוך שיפור איכות החיים לתלמידים ולמורים. האמנה התבססה על מחויבות קונקרטית, אותה לקחו על עצמם התלמידים, המורים וההורים, ובסוף תהליך יצירת האמנה נבדק עד כמה יישומם של כלל המחויבויות יקדם את השגת החזון המשותף.
כבר בתחילת התהליך נוצרה תחושת אמון בסיסית בין כל קבוצות העניין. ההיענות והרצון של כל קבוצה ללכת לקראת האינטרסים הייחודיים של הקבוצות האחרות, הוכיח לכולם שבסופו של דבר 90% מהאינטרסים הם משותפים.
בשלב האחרון הציגו נציגי המורים, התלמידים וההורים, בפני הקבוצות השונות, את האמנה שגיבשו ואת רעיונות ה-win-win העומדים מאחוריה. לאחר דיונים ודיאלוגים התגבש הנוסח הסופי והמוסכם של האמנה, שאפשר את חתימת רוב חברי הקבוצות עליה. בסוף התהליך, יצרו הקבוצות מנגנון משותף האחראי לביצוע ולמעקב אחר היישום.
באחרונה, יושם מודל המצוינות הסינגפורי בקרב קבוצת גיל צעירה יותר, (כיתות ד'-ו'), בבית ספר יסודי "צוקים" שבישוב שוהם. קבוצת מנהיגות צעירה שנבחרה ממועצת התלמידים בבית הספר, עברה סדנת פיתוח מנהיגות של 20 מפגשים. הסדנה אתגרה את בני הנוער לפתח חזון קהילתי ערכי, ליזום ולבצע פרויקט להובלת שינוי ולמימוש החזון הבית ספרי, וכל זאת באמצעים דמוקרטיים. התלמידים בחרו לקדם פרויקט שעוסק במניעת תאונות דרכים, מתוך כוונה להנציח את שמו של חברם, ליר ארטשיק, תלמיד בית הספר שנהרג בתאונת דרכים. בנוסף, כוון הפרויקט לגיוס כל הקהילה ביישוב למען המטרה.
במהלך הסדנה, הגדירה קבוצת המנהיגות הצעירה חזון (הפחתת תאונות דרכים), וגיבשה שאלון שהופנה למבוגרים ועסק בסוגיות שונות על תרבות הנהיגה, מתוך מטרה לברר באלו מקרים המבוגרים מרשים לעצמם שלא לציית לחוק. כמו, למשל, חנייה לא חוקית, נהיגה ללא חגורה בקרבת הבית, נהיגה עם ילדים במושב הקדמי של המכונית ועוד. השאלון חולק לכל תלמידי השכבה, לאחר פרזנטציה שערכה להם קבוצת המנהיגות בנושא החזון ומימושו. בסופו של דבר תנוסח אמנה משותפת שתופץ בבתי ספר נוספים בישוב ומחוצה לו.
שותפות פנים/חוץ ארגונית היא תחושה של שותפות בין שחקנים שונים בכל ממשק קריטי בתוך ומחוץ לארגון. השותפות מבטאת בהסכמה רחבה בין כל הצדדים על המטרות והאינטרסים הייחודיים להם; תוך הקפדה על שמירת המטרות הכלל-ארגוניות.
הצלחת הארגון תיקבע לפי מידת ואיכות שיתופי הפעולה בממשקים הקריטיים שלו. ארגון מצליח נבדל מכושל במערכת היחסים והקשרים בין המחלקות השונות ולא בבחינת ההצלחה של כל מחלקה בנפרד. יש שתי שיטות מרכזיות להתייחסות לממשקים קריטיים. הראשונה היא פרדיגמת השיתוף, שרווחה בעולם בשנות ה- 70 ובתחילת שנות ה-80, והשנייה היא פרדיגמת השותפות, המאפיינת את סוף שנות ה-90, תחילת שנת אלפיים.
הדרך הפשוטה ביותר להבנת שתי התפיסות הנ"ל, היא באמצעות בחינת ההבדלים בין האמריקאים ליפנים. האמריקאים גילו שהיפנים עוקפים אותם בסיבוב בשנות ה-70 וניסו להבין מדוע. הם גילו שסוד ההצלחה היפנית בתחומי האלקטרוניקה והרכב, קשור בשיתוף העובדים. בניסיון לחקות את היפנים, החליטו גם הם לשתף עובדים. המנהל קרא לעובדיו ואמר להם: "בואו ואשתף אתכם במה שהחלטתי".
כפי שידוע היום, לאחר שנות מחקר רבות בארגונים, השיתוף מעלה את מוטיבציית העובדים; אך בארה"ב הנושא לא עבד, משום שהעובדים לא התייחסו ברצינות למנהל ותפסו את ניסיון השיתוף שלו כמניפולציה.
מדוע ביפן זה עבד? משום שהמנהל היפני לא התעניין בהעלאת המוטיבציה. התרבות היפנית היא תרבות של ציות לסמכות. המנהל שיתף את העובדים, משום שהאמין שהידע הקיים ברצפת הייצור ואצל כל עובד, או קבוצה בארגון, הוא בעל ערך מוסף, שחשוב וכדאי לנצלו. לכן השיתוף ביפן היה אמיתי ולא מניפולטיבי. האמריקנים לא האמינו באמת בערך המוסף של העובדים, ומשום כך לא הצליחו לקיים שותפות אמיתית.
הנכונות לתת מענה לאינטרסים הייחודיים של כל בעלי העניין היא תנאי הכרחי ובסיסי ליצירת אינטרסים משותפים (כלומר, האינטרסים המשותפים אינם מוכתבים על-ידי ההנהלה). בפרדיגמת השותפות אנחנו מדברים על אינטרסים ייחודיים לכל קבוצה בממשק הקריטי.
הלקוח לא חשוב יותר מהספק
תפיסת השיתוף מקיימת חלוקה תוך-ארגונית בין "לקוח פנימי", ל"ספק פנימי". התפיסה לפיה "הלקוח תמיד צודק" ולכן הוא חשוב יותר מהספק, יוצרת בעייתיות בממשקים הקריטיים בארגון.
למשל, נתקלנו בקונפליקטים רבים בין מחלקת הלוגיסטיקה למחלקת המכירות בארגון מזון גדול בארץ. המצב נבע מחוסר יכולתן של המחלקות להבין את תפקידן זו מול זו בארגון. מחלקת המכירות הוגדרה כלקוח פנימי, כשמחלקת הלוגיסטיקה הוגדרה כספק פנימי של מחלקת המכירות. שתי המחלקות תפסו את מערכת היחסים ביניהן כמערכת יחסים בין לקוח חיצוני וספק חיצוני, ולא הצליחו להפנים את תפקיד הלקוח והספק הפנימי, האמורים לשתף פעולה יחד מול לקוחות חיצוניים. מחלקת הלוגיסטיקה התמרמרה על יחס מחלקת המכירות כלפיה במיוחד לאור העובדה ש"כולנו עובדים באותו ארגון". אנשי מחלקת המכירות תפסו עצמם כלקוחות והתרעמו על היחס הלא מתחשב בצרכיהם.
בתהליך השותפות הפנים-ארגונית שעברו, הבהיר כל אחד מהצדדים את האינטרסים הייחודיים שלו, נקבעו יעדים ומטרות משותפים, ואז כולם הבינו שבעצם יש לקוח חיצוני לשתי המחלקות. אין ספק ולקוח פנימיים ולכן אפשר לקבל החלטות יחד. המחלקות החליטו לקיים ישיבות בצוותא, והחלו לעבוד בשיתוף מול הלקוח החיצוני.
העובד לא חשוב פחות מהמנהל
על כל קבוצות העניין בארגון להגדיר את הכללים הארגוניים; הגדרה כזו יוצרת מחויבות ואחריות; וכן הסכמה רחבה על יעדים ארגוניים. למשל, באחד הבנקים הגדולים בארץ, ביקש אחד ממנהלי המרחבים סיוע בבניית תוכנית עבודה שנתית במסגרת סדנה בת יומיים. כשנשאל למטרת התוכנית, השיב שרצונו לשתף את העובדים בתוכנית השנתית. כנשאל אם בכוונתו לבנות את התוכנית עם העובדים, השיב שלכך אין זמן והוא כבר הכין תוכנית נהדרת שברצונו לספר עליה לעובדיו.
שכנענו אותו לשתף את עובדיו באמת, כלומר, להגדיר ביחד אתם את היעדים בתחומים החשובים. המנהל הגדיר כיעד חשוב את תחום האשראי, כשמטרתו הייתה להביא לגידול שנתי של 5-8 אחוזים. כשנעשה שיתוף אמיתי עם העובדים, העובדים הציבו יעד גידול של 25% לשנה הקרובה והעלו שורה של רעיונות יצירתיים כיצד להשיגו. אחד הרעיונות היה להחזיר לקוחות אסטרטגיים שהבנק ויתר עליהם בקלות רבה מדי לדעת העובדים. העובדים גייסו את ראש החטיבה בבנק, כדי שזה יציע להם שורת הטבות ותמריצים להחזרת לקוחות נוטשים. מנהל המרחב היה משוכנע שראש החטיבה לא יסכים לבזבז את זמנו בשיחה עם העובדים, אך הם הצליחו לשכנעו. לבסוף סייע המהלך לעמידה ביעד וזיכה את העובדים בפרס יוקרתי מאוד.
הנכונות לוותר בטווח הקצר
בתפיסת WIN-WIN יש מוכנות לוויתור על רווח בטווח הקצר לטובת הטווח הארוך. ויתורים שונים לטווח קצר מצד ממשלת אירלנד ב-1987 אפשרו לה להגשים את חזונה ולהפוך למדינה מובילה בתחום החינוך והכלכלה באירופה. בזכות שיתוף אמיתי עם ארגוני העובדים וארגוני המעסיקים הגדולים במשק, נוצרו יחסי אמון, והעובדים הסכימו לוותר על סובסידיות ותוספות שכר.
לסיכום, כשמנהלים ועובדים מכירים את הכלים של המודל הסינגפורי, הם יתמודדו נפלא עם כל בעיה, ללא תלות ביועצים. תהליך כזה משפר בראש ובראשונה את ההרגשה הכללית ואת שביעות הרצון בארגון, ולכן העובדים והמנהלים פנויים לעסוק במובילות ולשפר תוצאות ארגוניות. מהותו של תהליך השותפות הפנימי והחיצוני מתבטאת בעובדה שכלל העובדים והמנהלים שותפים בכל שלב בתהליך, ועל-כן הוא מביא לתוצאות כבר בטווח הקצר.
הכותב הוא מנכ"ל משותף בחברת "אורגד-דיאלוג", המתמחה בפיתוח ארגוני, ביזמות חינוכית, במחקר ובהדרכה. הוא יזם ומפתח מודל המצוינות הארגונית "מכרכור לסינגפור" (בשיתוף עם גדי אמיר), וכן יזם סדרת הטלוויזיה בשם זה, ששודרה בהפקת חיים הכט בערוץ 2
מתוך: מגזין סטטוס
לעשיית מנוי, לקבלת גיליון מתנה
הכתבות הכי מעניינות שירתקו אתכם אל מסך המחשב עכשיו ב-Twitter