"מה בין ניהול טוב לרפואה מונעת?"

צילום: PHOTOS ASAP

עולם הפילוסופיה הסינית הוא עולם ללא גבולות. אדם שמחפש את דרכו בעולם זה, עלול בקלות לאבד אותה בתוך ים הגישות. באם יתחיל את מסעו אצל הקונפוציאניים, קרוב לוודאי ישתכנע כי שמירה על סדר מובילה להבנת העולם. אך אם יפנה לבודהיסטים, יגלה כי כל התערבות בדרך התגלגלות הדברים רק משבשת את דרכו של העולם.

קונפוציוס דיבר על כיבוד האבות – אחד הערכים החשובים במחשבה הסינית העתיקה. אך לכך מגיב לאו-טסה, מאבות הטאואיזם: "רק כאשר האהבה נחבלת, כבוד ומסירות הופכים להיות ערכים". במאמר זה אתמקד באחד הזרמים המעניינים ביותר לדעתי – הטאואיזם.

במאמר זה אסקור את עקרונות הטאואיזם בראייה מודרנית כשאת מרב רעיונותי אשאב מספר ה"טאו טה צינג", אשר נכתב על ידי לאו-טסה לפני כ-2,500 שנה.

חלק מן הספר עוסק בהמלצות לקיסר סין ולשריו איך לשלוט בעם. מחלקים אלה ניתן להשליך בצורה ישירה על עולם הניהול המודרני. אם נביט על "הקיסר" כעל מנהל, ועל "העם" כעל עובדיו, דרך התנהלותם ההדדית תביא לשגשוג או לכישלון החברה בה הם "חיים", או עובדים.

עקרונות בסיס של הטאואיזם

לא ניתן להציג בצורה ראויה את הטאואיזם במספר משפטים. מסיבה זו אתרכז בכל פעם באספקט מסוים של התיאוריה מנקודת ראות מסוימת, כדי לפשט את הרעיונות ולהציג את הקשרם לעולם הניהול בצורה בהירה. בשלב הראשון אציג את "עקרונות הברזל" – הבסיס הרחב עליו נשען הטאואיזם. בשלב השני נצלול קצת יותר לעומק הרעיונות ונתמקד בפתגם אחד או שניים בכל פעם.

בבסיסה של פילוסופיה זו בולטים שני עקרונות חשובים. הראשון – עיקרון המחזוריות – טוען כי היקום פועל במחזוריות ונמצא בשינוי תמידי. אף תופעה בטבע אינה קבועה וסטטית, וכל תופעה מובילה לבאה אחריה.

העיקרון השני – היקום הוא יחסי ומשלים. בטבע קיימת הפרדה לשני חלקים מנוגדים ומשלימים, הנקראים "ין" ו"יאנג", והכל מתקיים בתווך שביניהם. בכל דבר יש מן ה"ין" ויש מן ה"יאנג" והשוני נובע בשוני התמהיל של שניהם. יחסיות זו נמצאת מסביבנו כל הזמן: גבוה ונמוך, חם וקר. מתוך הנחות יסוד אלו ניתן לפתח תיאוריות ורעיונות לגבי כל תחום אשר נוגע לקיום שלנו בעולם הזה.

יצירת קיבעון – השורש לכישלון

בשעה שהמורה הרוחני ותלמידו הבכיר החלו את מדיטציית הערב שלהם, החתול שחי במנזר שלהם הקים רעש והסיח את דעתם, ולכן ביקש המורה שיקשרו את החתול במטבח במהלך המדיטציה בכדי שלא יפריע. שנים לאחר מכן, מת המורה ותלמידו הבכיר הפך למורה והחתול עדיין המשיך להיקשר במטבח בזמן מדיטציית הערב. כשמת החתול הובא חתול חדש למנזר וגם הוא נקשר וכך הלאה.

מאות שנים לאחר מכן כתבו מלומדים עבודות על חשיבות קשירת חתול בעת תרגול מדיטציה.
סיפור זן, עממי

בני האדם מתנהגים ופועלים בעזרת הנחות בסיס שרובן נלמדו מהסביבה הקרובה אליהם. לרוב אין אנו מודעים כלל להתנהגות זו. ניתן לראות זאת בכל קניון כשאנו מגיעים ומיד פותחים את התיק בכדי שהמאבטח יוכל להציץ פנימה. אם לפתע אנחנו מגיעים למקום שבו לא קיים מאבטח, לעתים אנו עדיין פותחים את התיק.

מהר מאוד אנחנו מתרגלים לדרך התנהלות מסוימת ודבקים בה. תכונה זו לא פוסחת על ארגונים. ארגון שעובד בצורה מסודרת קובע לעצמו חזון ומשימה שמהם נגזרות מטרותיו. ממטרות אלו קובעים את מבנה הארגון ואת דרך התנהלותו.

הבעיה מתחילה כאשר הסביבה החיצונית בה פועל הארגון משתנה, והסביבה תמיד משתנה. אפילו חברה אשר נראית יציבה לחלוטין פועלת בתוך סביבה דינמית ולא יציבה.

על ארגון ששואף לעמוד במטרותיו לאורך זמן לשנות לא רק את דרך התנהלותו, אלא גם את מטרותיו, כאשר הסביבה בה הוא פועל משתנה.

קבלה של עקרון השינוי התמידי היא תנאי בסיס להבנת מאמר זה, החל מהרמה הנמוכה ביותר של עובדי הייצור ועד לרמת המנכ"ל ובעלי הארגון. ברגע שנוצר קיבעון בארגון, פיזי ומחשבתי, הרי שם ניתן למצוא את השורש לכישלון העתיד לבוא.

מספרים על מלומד שבא ללמוד ממורה זן ידוע את תורתו. האדם ישב מול המורה והמורה יצק תה אל הספל הריק שלפניו. הספל התמלא במהרה, אך המורה המשיך ויצק תה לתוך הספל. כמובן שהתה עלה על גדותיו והחל להישפך, אך המורה המשיך בשלו. לאחר זמן שאל המלומד את המורה "מדוע אתה ממשיך לשפוך את התה על השולחן?". תשובת המורה היתה, "כמו הספל, כך אתה מלא על גדותיך. כיצד יכול אתה ללמוד את תורתי כשהתנאי הראשון שלה הוא ריקנות?".

סיפור זן, עממי

ניגודים משלימים והזרימה ביניהם

את הכיעור מודדים לפי היופי
את הטוב לפי הרוע
את הקל לפי הקושי
…
על כן
יש ואין מולידים זה את זה
כבד וקל משלימים זה את זה
ארוך וקצר מתארים זה את זה
גבוה ונמוך נוטים זה אל זה
לפנים ולאחור נשענים זה על זה
לאו טסה, טאו טה צינג

כאשר אנחנו ניצבים בפני מצבים מנוגדים, אנחנו ניצבים בפני בחירה. אנחנו יכולים לבחור באחד מהמצבים ולהגדירו כמצב טוב, ובכך להגדיר את המצב המנוגד לו כרע; או שאנו יכולים להבין כי שני מצבים מנוגדים אלה משלימים זה את זה

ניקח, לדוגמא, שתי מחלקות שונות בארגון יצרני מסוים ונניח כי אחת המחלקות מרוויחה טוב יותר מן השנייה. ניתן להסתכל על השקעת המשאבים באחת המחלקות כמנוגדת להשקעה במחלקה השנייה, ובכך ליצור תחושת כשלון במחלקה המקופחת, וכמו כן ליצור יריבות פנימית בין המחלקות שלא בהכרח תוביל לתוצאות חיוביות. מצד שני, ניתן להבין את ההשקעה באחת המחלקות כהשקעה בארגון השלם, המורכב משתי המחלקות יחדיו. הבנה זו תוביל לשיתוף פעולה תוך-ארגוני, תצמצם את היריבות והקנאה ותועיל לארגון.

אין להסתיר מהמנהלים הזוטרים את התמונה הכוללת והשלמה. מנהלים אלה צריכים להבין כי אינם מנהלים מחלקות "מנוגדות" באותו הארגון.

בצורה דומה ניתן להביט על "רווח" ו"הפסד". האם לארגון עדיף תמיד להיות במצב רווחי? התשובה האינטואיטיבית היא כן, אך השאלה הנשאלת היא מהו "מצב רווחי"? ההגדרה הפשטנית ביותר מגדירה מצב רווחי כמצב בו יש יותר הכנסות מהוצאות, אך הגדרה זו לא מתארת מהן ההכנסות ומהן ההוצאות.

האם שיפור ביכולות הניהול של המנהל עקב סדנא מיוחסת להכנסות החברה? האם ימי מחלה של עובד שחלה בשפעת עקב לחץ בעבודה נכנסים בסעיף ההוצאות? האם שיפור באיכות חייהם של העובדים הוא הוצאה או הכנסה? ומה אם ההרגשה הטובה של לקוח שקיבל שירות אדיב? אין תשובות ברורות לשאלות אלו, גם בגלל חוסר היכולת לכמת אותן וגם בגלל תפיסה לא נכונה של האלמנטים הפועלים בארגון.

עקרון המחזוריות והסתגלות לשינויים

את הטאואיזם ניתן להסביר בעזרת "סמל הטאי צ'י", האיור המפורסם של שני הנחשולים. איור זה מורכב מ"ין" (החלק השחור) עם נקודת "יאנג" (לבנה) וחלק "יאנג" עם נקודת "ין". יחד החלקים מרכיבים עיגול שלם.

במבט ראשון נראה סמל זה כאיור פשוט ביותר, אך כאשר מעמיקים אל הרעיונות שהוא מייצג, ניתן ללמוד רבות על התנהלות העולם, ולקבל הסבר על מערכות, מרכיביהן וכלל התהליכים הקורים בהן.

אחד הרעיונות העיקריים הוא שכל מצב רגעי שבו מצוי אדם הוא תמהיל מסוים של איכויות "ין" ואיכויות "יאנג". מצב זה הוא זמני. השינוי החלק בין הצבעים וצורתו החיצונית של העיגול מסמלים את הטבע המעגלי והמחזורי של העולם, ומכך ניתן להסיק ש: 1. כמו בטבע, גם בעולם העסקי המצבים הם זמניים ומשתנים במחזוריות. 2. בכל מצב נמצא זרע השינוי למצבו המשלים.

כעת אסביר בקצרה את רעיון המחזוריות. המחזוריות היא בעצם סדרה של שינויים שמובילים בסופו של דבר חזרה למצב המקורי. ניתן למצוא עשרות דוגמאות לתופעה זו בטבע, באדם ובארגון (רווח והפסד, עבודה ומנוחה). החוכמה היא להיות מודע לתופעה, לזרום עמה ולא לנסות להיאבק בה.

לחוואי זקן, שעבד שנים רבות, ברח סוס העבודה היחיד שלו. שכניו ששמעו את הבשורה, באו לבקר ומיד אמרו בסימפטיה: "איזה מזל רע". החוואי ענה רק: "יכול להיות".

בבוקר שלמחרת, חזר הסוס ועמו עוד שלושה סוסי פרא. "כמה נפלא", אמרו השכנים והחוואי ענה רק: "יכול להיות". ביום שאחרי, ניסה בן החוואי לרכב על אחר מסוסי הפרא, נפל ושבר את רגלו. שוב באו השכנים, הפעם להביע את השתתפותם בצער. "איזה מזל רע", הם אמרו והחוואי ענה רק: "יכול להיות".

למחרת באו אנשי צבא לכפר לגייס את כל צעירי הכפר למלחמה. כשראו את רגלו השבורה של בן החוואי, פסחו עליו. השכנים באו לחוואי לומר לו, עד כמה הם שמחים לראות איך התגלגלו העניינים לטובה והחוואי ענה רק: "יכול להיות".
סיפור זן, עממי

לכל אדם פרשנות שונה לשינויים הסובבים אותו. בסיפור הקצר שלעיל, ניתן להבין איך הטאואיזם מתייחס לשינויים, הוא לא מפרש אותם, אלא פשוט חווה אותם.

הספקנים יעירו כי זו גישה פטאלית המבטלת את השפעתו של האדם על הסביבה. יכול להיות שיש צדק בדבריהם, אך הטאואיזם טוען כי בעולמינו יש דברים אשר נשגבים מבינתנו ונמצאים מחוץ לשליטתנו, ואין לנו אלא לקבל אותם באהבה. אדם אשר יעשה זאת, יידע לזרום עם השינויים ולנצל אותם.

כאשר מנהל ניצב בפני שינוי, הוא יכול להגיב ב"יאנג", באגרסיביות; לעמוד על שלו ולא לזוז. הוא יכול להגיב ב"ין", כלומר להתקפל, להגמיש עמדות ולשנות את תוכניותיו. הדרך הנכונה נמצאת באמצע. ההבנה של עקרונות הזרימה והמחזוריות יעזרו למנהל להימנע ממצב של החלטה תחת לחץ.

כל החלטה שתתקבל לאחר שקילת כל הגורמים, לבטח תהיה מוצלחת מהחלטה אימפולסיבית. כאשר הארגון, כמו האדם, יידע לחיות את השינויים ולא לפרש אותם, אז יידע כיצד לנווט את דרכו אל מטרותיו בצורה היעילה והבטוחה ביותר.

מניעה של בעיות במקום טיפול בהן

ברפואה הסינית אומרים שרופא טוב הוא רופא ללא חולים. כלומר, הטיפול הטוב ביותר לכל מחלה הוא מניעתה. בזמן החלמה ממחלה, אנו חיים "טוב" יותר, כלומר מנוחה רבה, תזונה בריאה וכדומה, אך אם היינו מקפידים לחיות כך בזמן שאנו בריאים, היו פוחתים סיכוינו לחלות.

ניתן ליישם את אותו רציונל בארגון. בשעת משבר משתמש הארגון במצבורי החירום שלו – חוסכים בהוצאות, עובדים באינטנסיביות, מייעלים תהליכים פנימיים ו משתמשים בנשק יום הדין – פיטורי עובדים. לפעמים הארגון אפילו נעזר בעזרים חיצוניים, כמו הלוואות, מימונים שונים או מכירת חלקים מן הארגון.

ארגון שמצליח לצאת מתקופה רעה שכזו, לרוב יהפוך לארגון יעיל יותר וחכם יותר. אז נשאלת השאלה, למה הוא לא תפקד כך קודם? אני לא טוען כי כל ארגון, יהיה מצבו בשוק ככל שיהיה, חייב להפעיל בצורה רציפה תוכניות הבראה גרנדיוזיות ולפטר עובדים, אך יש תמיד מקום לשיפור ולהתנהלות נכונה, גם בזמן שהארגון מרוויח יפה. שורש הכישלון נטוע עמוק בתוך תקופת השפע.

ברוב המקרים, כשההתנהלות תהיה נכונה, הארגון לא יאלץ לפטר עובדים. אין זה חכם לגייס המוני עובדים בזמן שפע ואז לפטר אותם. כל עובד בחברה צובר ידע על הארגון, ידע שיכול להועיל לארגון ואף להזיק לו באם יגיע לידי המתחרים. משמעותם של פיטורי עובדים היא אובדן ידע שעלול להיות קריטי, ולכן יש להימנע מפעולה זו אלא אם אין ברירה.

לסיכום, במאמר זה הצגתי מספר רעיונות בסיסיים לשילוב בין הטאואיזם לבין חוכמת הניהול. מטרתי היא לגוון מעט את החשיבה הניהולית ולמצוא דרכים חדשות לתכנן ולתפעל את הארגון בצורה הגיונית ורווחית לכלל השחקנים בארגון.

*ברצוני להודות לעדי אשר, אשר מאמריו בנושא שילוב הטאי-צ'י בעולם הניהול והגישור פתחו את עיני והיוו בסיס למאמר זה.