חוקרים מגדירים מחדש את המושג "Failure" תוך הוצאתו מתחום האסוציאציות השליליות של המושג "כשלון" ומתייגים אותו כצעד קריטי וחיובי במסע להתפתחות והתחדשות
צילום: shutterstock פורסם: 6.10.14
מחקרים ומאמרים רבים נכתבו על ההשוואה בין למידה מסיפורי הצלחה אל מול למידה מתוך כשלונות. המחקרים הוכיחו כי סיפורי הצלחה, ובמיוחד של אותם מנהלים שהקורא מכיר ומוקיר בשל מעמדם, נסיונם ומקצועיותם מהווים מקור חיקוי ולימוד שכן קל יותר להזדהות עם הצלחות. (2;1)
א. "הכשלונות קדמו להצלחות"
באמצעות למידה מסיפורי הצלחה ניתן "לחדור עמוק" לפרטיותו של המספר מבלי שהדבר יתפרש כאיום עליו ועל כן מהווים סיפורים אלה כלי יעיל להכרה ולהבנה של נסיבות ופרטי האירוע ובכך מסייעים להפיכת הידע הניסתר (tacit knowledge) החבוי במוחו של המספר לידע גלוי (explicit knowledge) העומד לרשות האירגון כולו ומשמש בסיס להתפתחותו.(3)
חוקרים בתחום הפסיכולוגיה משייכים את הנטיה הטבעית להעדיף את הלמידה מהצלחות לעובדה כי תהליך של איתור כשלים ולמידה מהם טומן בחובו פוטנציאל צמיחה נמוך אל מול פוטנציאל מינוף הלמידה מהצלחות.
במקביל למאמצים שעושים הארגונים להשען על ההצלחות כבסיס ללמידה עולה וגוברת ההכרה גם בחשיבות הלמידה מכשלונות על אף הקשיים הנובעים מהשגת שיתוף הפעולה עם הגורמים המעורבים בכשלון.
על חשיבות הלמידה מכשלונות יעידו בין השאר גם הנתונים הבאים:
- מחקרים מראים כי כשלים בפרויקטי פיתוח תוכנות בתחום המיחשוב עולים לכלכלה האמריקאית כ- 3.0 מיליארד$ בכל שנה.(4)
- ניתוחים סטטיסטיים לגבי שיעורי תמותה בבתי חולים בארה"ב מצביעים על כ – 98,000 נפטרים בשנה עקב טעויות רפואיות (!) וזאת מבלי להביא בחשבון את כל אותם מאות אלפים שמצבם הרפואי הוחמר אבל לא נפטרו.(5)
- פרוייקטי בניה בהיקפים של מליוני מ"ר נבנים כל שנה בארץ ברמות הצלחה שונות אבל אין ספק כי הלקחים שהופקו מכשלים חריגים כדוגמת התמוטטות גשר המכביה וקריסת רצפת הפל-קל באולמי וורסאי השפיעו רבות על ענף הבנייה בארץ בכל תחומיו (ייזום, תכנון, רישוי, ביצוע, פיקוח).
- עשרות אלפי מטוסים ממריאים ונוחתים בשלום בעולם מדי יום אבל רק מטוסים בודדים מתוכם נקלעים למצבי חירום קריטיים כולל התרסקות בשל תקלות.
ההתמודדות עם כשלים/תקלות הפכה להיות חלק בלתי ניפרד מתהליך ההתפתחות של כל ארגון בעולם הדינאמי רווי אי הוודאות של ימינו.
- סטף ורטהיימר, בספרו "איש ליד מכונה" מספר על התמודדותו עם כשלונות: "…במקומות רבים נכשלנו…הצרות היו אבות ההתפתחות שלנו. חלקם של הכשלונות אינו נופל, בעיניי, מחלקן של ההצלחות".
- מייקל ג'ורדן, הכדורסלן האגדי, מסכם את הקריירה שלו: "החטאתי יותר מ – 9000 זריקות לסל מתוכן החמצתי 26 זריקות מכריעות משחק, הפסדתי כמעט 300 משחקים, נכשלתי שוב ושוב בחיי וזאת הסיבה שהצלחתי! " .
"טעות, חריגה וסטייה יכולות (וצריכות) לשמש בסיס לגילויים בלתי צפויים ומקור להתפתחות וצמיחה" (7)
אם נישאל מנהלים בכירים עד כמה מרכזית בארגונם הלמידה מתוך כשלונות, נקבל תמיכה גורפת בנושא. בחינה עניינית ומעמיקה של מידת נכונות ויכולת הארגון לעודד ולתמוך בתהליכי חשיפת כשלים ובלמידה מתוכם בזמן אמת תוכיח את ההפך.
ב. מהו "כשלון"?
למרות מספר המחקרים הרב בנושא "הצלחה" לא קיימת עדיין הגדרה מוסכמת. הקריטריונים הקלאסיים לבחינת מידת ההצלחה של פרויקט (עמידה במסגרות תקציב ולוח זמנים) מחזיקים מעמד בעיקר בשל העובדה ששניהם קלים למדידה ולכימות וטבועים בטבע הארגון. יחד עם זאת, נמצאו דוגמאות רבות למגה פרויקטים שחרגו במאות אחוזים בתקציבם ובמשכם אך הפכו במשך השנים להצלחה מסחררת (כדוגמא: בנין האופרה בסידני, מטוס הקונקורד, גירסת החלונות הראשונה של מייקרוסופט, גירסת אפל1 ועוד).
בעולם מוטה השיווק של ימינו זוהו פרמטרים חדשים להצלחה החשובים לא פחות מלוח הזמנים והתקציב, וכדוגמא (מתוך פרויקט הקמת מפעל):
* מידת הגמישות של מערך הייצור לשינויים בלתי צפויים שנדרשים ע"י השיווק.
* עלות תפעול ואחזקה (עלות "מחזור חיים").
* משך תקופת ההרצה עד לקבלת מוצר ראשון תקין.
* מידת ההצלחה המסחרית לא רק של המזמין אלא גם של כלל השותפים לפרויקט (יזם, מזמין, מתכנן, מבצע, מנהל פרויקט ומפעיל).
* מידת שביעות הרצון של הלקוחות מהמוצר הסופי .
* תקופת החזר השקעה ( Return Of Investment = ROI) .
סוגיית "מהי הצלחה" משליכה כמובן גם על "מהו כשלון" שכן הכשלון נתפס בעיני כל כ "אי הצלחה".
"כשלון" בהגדרתו הכוללנית מתואר כ- "מצב שבו לא מומשה מטרה מסוימת, רצויה או מכוונת" .
הספרות המקצועית מסווגת את הכשלון על פי שני סוגים:
- 1. כשל Failure, Problem)) – הפרעה ביכולת לבצע מטלה מוגדרת מראש כאשר הפרעה זאת נוצרת רק במהלך ביצוע המטלה. נסיבות היווצרות ההפרעה שונות: שינויים פתאומיים בתנאי ההקשר ששימשו בסיס להחלטה לבצע את המטלה (שינויים פוליטיים, כלכליים, חברתיים, טכנולוגיים וכיו"ב), סגירת פערי מידע וידע, מחסור פתאומי במשאבים, "חוסר מזל" ועוד. הכשל נוצר למרות שהמבצעים מיצו לכאורה את כל יכולותיהם על מנת להצליח.
- 2. טעות (Error, Mistake) – ביצוע שגוי של מטלה שיכול היה להמנע אם היה המבצע נוקט בצעדי זהירות מתאימים ו/או היה משתמש נכון בכל המידע המוקדם שעמד לרשותו טרם ביצוע הפעולה.
"הכשל" יהפוך ל"טעות" כאשר חוזרים עליו בשנית עקב אי הפקת תהליך למידה ראוי.
בעוד ש"טעות" נתפסת כארוע שלילי שניתן ורצוי להימנע ממנו הרי ש"כשל" מהווה בסיס חיוני ללמידה והתפתחות.
בכדי להצליח אנו זקוקים לכשלים ולא לטעויות. כשל "שלא הורג" רק מחשל אותנו: מציג אומנם בפנינו דרך נוספת שאינה מתאימה אבל במקביל פותח בפנינו אופציות חדשות.
חוקרים רבים קוראים להגדיר מחדש את המושג "Failure" תוך הוצאתו מתחום האסוציאציות השליליות של המושג "כשלון" ולתייגו כצעד קריטי וחיובי במסע להתפתחות והתחדשות(4).
לצורך כך מצאו לנכון החוקרים והבלשנים לשתף פעולה "ולהמציא" מילה חדשה בלשון האנגלית המבטאת את המובן החיובי של המושג "כשל": Nearling"".
Nearling = positive word for something new that was done with the right intentions, which has not, yet, led to the right results".
ה – "nearling " זהה אמנם ל – "Failure" בתוצאתו הסופית (אי השגת המטרה) אבל מובנה החיובי של המילה (הימצאות בכיוון הנכון להשגת המטרה המתוכננת שעדיין לא הושגה) מעידה על החשיבות שרואה העולם המודרני בכשלים כבסיס להצלחות.
ג. הסיבות לריבוי כשלים בעולם (3)
מהפכת המחשוב והתקשורת שינתה מהותית את סביבת העסקים של ימינו. כל העולם הפך לכפר גלובאלי ששווקיו פתוחים בפני תחרות חופשית משוכללת.
בעולם רווי אי וודאות טכנולוגית ושיווקית הפכו עיתוי הפריצה לשוק ומהירות הביצוע למרכיבים קריטיים לצורך השגת היתרון היחסי על פני המתחרים.
כדי להצליח ולהקדים את מתחריו לא עומדת בפני הארגון אפשרות להמתין עד לגמר תהליכי הפיתוח ועליו להתקדם בביצוע במקביל להתקדמות התכנון. זאת ועוד: הקפאת התכנון בטרם עת תיצור פער הולך וגדל במידת ההתאמה של המוצר הסופי לצרכי השוק המשתנים ברציפות. שיקולים אלה, ש"תג מחיר" ליום הקדמה או פיגור בצידם, מחייבים לקיחת סיכונים, לעיתים קרובות גם של ניסוי וטעייה (Trial & Error) כאשר כל כשלון מהווה בפועל ניסוי מוצלח ונידבך הכרחי בדרך להצלחה. ("חוקר טוב ניכשל בכל הפעמים, פרט לפעם האחרונה"…).
מצב כזה מחייב את המנהלים באירגון לנצל בצורה המיטבית כל חלון הזדמנויות שנפתח בפניהם ועל כן, במרבית המקרים, נידרש מנהל הפרויקט "לזנק למים" גם כאשר ה"מה לעשות" (objectives,ends) עדיין לא מיוצב דיו (3) .
תומס אדיסון, ממציא נורת הליבון החשמלית (בנוסף לכ – 1100 הפטנטים הרשומים על שמו) התייחס גם הוא לחשיבות הכשלון כדרך להשגת המטרה: המצאת הנורה החשמלית באה רק לאחר שניכשל ב – 10,000 ניסיונות קודמים:
"I have not failed. I have just found 10,000 ways that do not work"!
כל אירגון שנאלץ להתמודד עם המציאות התזזיתית שעוטפת אותו מכיר בחשיבות הכשלונות והלמידה מהם כבסים להתפתחותו. הצלחת רפא"ל (הרשות לפיתוח אמצעי לחימה) מיוחסת בעיקר לגישתה הניהולית שאיפשרה לאנשים להיכשל. עפ"י משה פלד (מנכ"ל רפא"ל לשעבר): "כשלון בפיתוח או בניסוי נחשב כחלק מהלימוד ולא כסוף הדרך. אחד המאפיינים הבולטים של אירגון העוסק בפיתוח והמצאות היא הזכות להיכשל (ויש אומרים: החובה להיכשל)".
"האומץ להעז וחוסר הפחד מכישלון הם הבסיס לכל מהלך יזמי חדשני" (פרנקלין רוזוולט, נשיא ארה"ב).
בעולם הדינאמי של הניהול בכלל וניהול הפרויקטים בפרט שינויים בלתי צפויים בתכנון הם פועל יוצא של הצורך להתאים את הפרויקט או הארגון למציאות המשתנה סביבו באופן רצוף ומואץ ולאו דווקא בטעות או סטייה מהנורמה ("your unique problem is common"…).
"מי שאינו מבין כי הכשלון אינו היפוכה של ההצלחה אלא אירוע המשלים אותה אינו מסוגל ליטול על עצמו את הסיכונים הדרושים לחדשנות" (13)
עולמנו המודרני חב רבות להמצאות שהתגלו אך ורק כתוצאה מכשלים "טובים" מבחינת "יצא לחפש אתונות ומצא מלוכה" . דוגמאות לגילוי בלתי מכוון (="serendipity"):
גילוי יבשת אמריקה ע"י קולומבוס, המצאת הגומי, תנור המיקרוגל, מדבקות ה – post-it, צמדן ה – Velcro, הווזלין, הפנצילין ועוד.
ד. הקושי בלמידה מכשלונות
"הפחד לטעות הוא הטעות הקשה ביותר" (7)
כשלון ואשמה הולכים יד ביד ברוב הארגונים ובתרבות בכלל: כבר מגיל צעיר מלמדים את התלמיד לפחד מכשלון. המורה עושה שימוש בפחד מכשלון כדי להניע את התלמיד להצליח: "אם לא תקבל ציון גבוה, לא תוכל להצליח בחיים". בית הספר מעניש על שגיאות. "לא שמעתי על מורה שמציין תלמיד שנכשל כי "זאת שגיאה טובה מאוד שחשוב ללמוד ממנה" (8)
הורים ומורים נוטים להעביר לילד את המסר שיש להמנע מכישלון במקום ללמד את הילד להשתמש בכשלון ככלי להצלחה (9) וזאת למרות שברור לכל שמבלי לחוות נפילות,הילד איננו מסוגל ללמוד לקום ולהתהלך ,לרכב על אופניו או לגלוש בשלג .
נידרש אומץ רב להתמודד עם "חוסר השלמות" שלנו ושל אחרים ועל כן קשה לגרום לעובדים לדווח על כשלונותיהם וקשה עוד יותר לתמרץ עובד להודות בכשלון שלו שכן כשלון מתקשר מיד עם אשמה, אכזבה, בושה.
אנשים חוששים שחשיפת טעות/כשל עלולה לפגוע במעמדם המקצועי והחברתי ועל כן קיים אצלם חסם פנימי טבעי שמונע מהם לחשוף כשלים/טעויות שביצעו. גם ללא נוכחות של אחרים, ימנעו אנשים, אפילו בתת המודע, מלקשור עצמם עם כשלים. המאמץ המושקע בהכחשה או הסתרה של טעות גוזל משאבים רבים מהעובד ומהארגון ומונע למידה והתפתחות.
גם הנטייה "להרוג את השליח" אינה מעודדת יחידים באירגון למהר ולדווח על כשלים וטעויות אותם זיהו אצל אחרים.
הפחד מפני טעות הוא מנגנון התראה טבעי תת-הכרתי שנועד להזהיר את האדם מפני סכנות.(7)
מחקרים בתחום הפסיכולוגיה מוכיחים כי בני האדם מונעים מהבחינה המנטאלית מהפחד של "רק לא להיכשל" הרבה יותר מהמוטיבציה "להצליח בכל מחיר" ומכאן נובע החשש לחשוף ולשתף את הכלל בכשלונות האישיים.
"הפחד מכישלון עלול במקרים רבים להפוך למקור הכשלון. הפחד אינו מאפשר למידה ומקפיא כל נסיון לשינוי תוך לקיחת סיכונים מחושבים . עבור מי שאינו מסוגל לעמוד בחווית הכשלון, ההצלחה הופכת ל"איזור נוחות לשימור והקפאה". (12)
הטייה פסיכולוגית נוספת המכונה בספרות "טעות ייחוס בסיסית" מקשה עוד יותר על הלמידה מכשלונות: מחקרים בתחום מצביעים כי במקרה של כשלון עצמי אנו נוטים להאשים גורמים חיצוניים/סביבתיים שאינם בשליטתנו. לעומת זאת, כאשר אנו נדרשים לנתח כשלונם של אחרים, הנטייה היא לייחס הכישלון דווקא לגורמים פנימיים תלויי אופי והתנהגות.
כל אירגון מנסה למצוא דרכים להתמודד עם חרדת הכשלון של עובדיו: כיצד למנוע מצב בו הפחד מכשלון "ישתק" את העובד וימנע ממנו את הרצון ללמוד ולהתפתח באמצעות בחינת מסלולים חדשים ובלתי מוכרים מבחינתו (ניסוי וטעייה) ועל כן גם פחות בטוחים ובעלי פוטנציאל לכשל.
כיצד גורמים לעובד שכשל/טעה לא לחשוש או להתבייש מחשיפה בזמן אמת של האירוע ? נדרש להשקיע מאמץ ניהולי רב כדי להטמיע ולהשריש בארגון את האמירה שרק הבאת הכשל לידיעת הכלל בסמוך להתרחשותו מבטיחה תהליך של למידה משמעותית שהשלכותיה המיידיות מתבטאות בהימנעות מחזרה על אותה טעות.
זיהוי מוקדם של הכשל , לעיתים כבר בשלבי התהוות מוקדמים, יצמצם את נזקיו ויקצר את זמן ההגעה לדרכי התקדמות חדשות המאפשרות השגת יעדים שאליהם טרם הגיע הארגון.
הסובלנות לטעויות ("היכן שחוטבים עצים עפים שבבים") היא צורך בסיסי לארגון לומד.
ה. ה. ההתמודדות עם כשלונות
אירגונים רבים ומגוונים בארץ ובעולם משקיעים מאמצים בתהליכי הלמידה מתוך כשלונות.
בדרך כלל, מידת ההשקעה תואמת את מידת האיום שכרוך בחזרה על אותה טעות ולהלן מספר דוגמאות:
1. תיחקור אירועי כשל בסמוך להיווצרותם:
מיד בתום כל טיסה נידרשים צוותי האוויר בחיל האוויר ובתעופה האזרחית להתייחס לכל טעות באופן ביצוע המשימה.
לאחר כל תאונה (או "כמעט תאונה") מתבצע תחקיר יסודי שמשמש "מנגנון למידה המאפשר בזמן אמת לארגן את המידע, לאסוף אותו, לנתח אותו, לשמור עליו, להפיץ אותו ולהשתמש בו באופן שיטתי לשיפור הביצועים של האירגון ושל הפועלים במסגרתו". (11)
אחד הפרמטרים החשובים בתהליך קידומו של טייס בחיל האוויר הוא מידת אמינותו ושקיפותו המתבטאת בין השאר בנכונותו לשתף בתהליכי תיחקור כשלים. המשתתפים בתחקיר אינם מפחדים לחשוף את טעויותיהם שכן התחקיר אינו מתמקד בחיפוש האשמים בכשל אלא בהפקת לקחים ומסקנות לצורך למידה.
האמינות והשקיפות של אנשי צוות האויר הם פועל יוצא של מאמץ מתמשך מצד חיל האויר בכל שלבי הכשרת הטייס וקידומו.
2.שינוי התרבות הארגונית – "עידוד" חשיפת כשלים ולמידה מהם:
Education is wisdom wrung from failures"(D.Snowden)"
בכל כשל טמון מידע רב ערך לאירגון שיש להפיקו ולממשו בזמן אמת.
יש לעודד את העובדים להעז להתמודד עם בעיות. המנהלים בארגון מקדמים בברכה ואף הופכים עצמם לשותפים פעילים בתהליכי החשיפה וההודאה בטעויות כדי לאפשר ניתוח ולמידה בשלבים מוקדמים ככל האפשר.
במאמר "להשכב על גדר הבושה" מציג מנכ"ל חברת התוכנה "Menlo Innovations" כיצד הוא עושה שירות גדול לעובדיו בהחלטתו "לשכב על גדר הבושה" ובכך משחרר את עובדיו מרגשי האשם הכרוכים בטעות: "הפיכתי לשק החבטות מאפשרת לשאר אנשי הצוות לנסות, לטעות וללמוד – והרי זאת מטרת עבודתנו".
בחברה בינלאומית גדולה מיקמה ההנהלה במיקום מרכזי לוח מודעות מיוחד ("no-nuts award" ) ובו מצויינים פרסים שחולקו לאלה שסייעו לחברה בתהליכי למידה והפקת לקחים עקב כשלים שביצעו. הפרסים מחולקים מדי חודש בטקס מרשים כאשר העובד הגאה שזוכה בפרס מתוגמל בשל מאמציו למנוע מאחרים לחזור על הטעות שעשה ובכך חסך כסף רב לחברה " You can bet no one makes that mistake again ":
3. הפיכת הדיווח המיידי על כשל לחובה בעלת ערך אסטרטגי לארגון:
עפ"י חוקי התעופה האזרחית נידרשים הטייסים לדווח מיידית על כל טעות שקרתה במהלך הטיסה בין אם מקור הטעות בצוות עצמו ובין אם ע"י גורמים אחרים (מגדל הפיקוח ,בקרה אווירית ,תחזוקה וכיו"ב ) .
חברות התעופה מייחסות ערך עליון לחובת דיווח זאת וכדי להקל על הטייסים לדווח מבלי לחשוש קובעים חוקי התעופה כי דיווח זה ימנע את האפשרות לתבוע אותם בעתיד בשל הנזק שנגרם כתוצאה מהתקלה, למעט אם גרמו בזדון לאותה תקלה.
בתי המשפט אינם יכולים להשתמש בדיווחי הטייס כבסיס לענישה נגדו.
ניטרול כל הפרמטרים המקצועיים והאחרים (למעט ,כאמור, פגיעה מכוונת בזדון) ביטלו למעשה את החשש מענישה עקב חשיפת התקלה ועודדו את תהליכי הדיווח בזמן אמת.
יצויין בהקשר זה כי גם ארוע של "כמעט והתרחש " נחשב בחומרתו כ "טעות " ובהתאם גם עומק ודחיפות התיחקור לגביו .
ו. סיכום
-עלינו לסגל לעצמנו את התפיסה שבעולם רווי אי וודאות פנים וחוץ אירגונית/פרוייקטאלית, כשל ולמידה הם שלבים עוקבים והכרחיים בדרך להצלחה. סובלנות לכישלון היא זאת המעודדת את העובד להמשיך לנסות ולא להתייאש.
לקיחת סיכונים (מחושבים ומבוקרים) בתהליכי ניסוי וטעייה עדיפה ברוב המקרים על פני המתנה חסרת מעש או חזרה על תהליכי עבר: עדיף להעז לנסות ולבדוק "אם אינך יודע לאן להגיע – כל דרך תוביל אותך לשם" (עליסה בארץ הפלאות).
בעוד שלא ניתן להמנע מכשלים ("nearling") הרי שיש להשקיע כל מאמץ כדי להמנע מטעויות (mistakes"").
בסביבה הדינאמית של ימינו.רק תרבות ארגונית היוצרת סביבה בטוחה להודות בכשל וללמוד ממנו בזמן אמת תעודד התפתחות ויצירתיות המשתלבת בהכרח בלקיחת סיכונים שמהווים בסיס להצלחה.
______________
* הכותב ד"ר צבי ציקליק – בוגר הטכניון בחיפה 1970 (תעשיה וניהול, הנדסה אזרחית) , מנהל חברות, מנהל פרויקטים בכיר
רשימה ביביליוגרפית
1.A. Laufer and E. Hoffman (John Willey,2000): "Project Management Success Stories"
2. Laufer et.al.(NASA,2005): "Shared Voyage-Learning and Un – Learning from Remarkable Projects"
3. צבי ציקליק (טכניון, 2007) – עבודת דוקטורט בנושא: "חקרי אירוע של פרויקטים וניתוחם
באמצעות 'העקרונות לניהול פרויקטים בסביבה דינאמית' ".
4. M. Cannon and A. Edmondson (Elsener,2005): "Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organization Put Failure to work to innovate and Improve"
5. A. Tucker and A. Edmondton (California Review Management, 2003): "Why Hospitals don't learn from failures"
6. S.Ellis ; R.Mendle; M.Nir (Recanati Business School, 2006); "Learning From Successful and Failed Experience"
7. בעז תמיר (ILE, 2014): "להשכב על גדר הבושה"
8. נאווה דקל (הד החינוך, דצמ' 2010) – "אופטימיות מועילה – למידה מהצלחות"
9. רן שמשוני (מכון אדלר, 2013) – "למידה מכישלונות"
10.A.Edmondson (Harvard Business Review, APR. 2011): "Strategies for Learning From Failures"
11.אל"מ יריב שנ"פ (מערכות 440): "חיזוק המאמץ המנצח"
12.בעז תמיר (ILE, 2014): "הפחד מכישלון עלול להפוך למקור הכשלון".
13.R. Keyes and R. Farson (Simon & Schuster, 2003): "Whoever Makes the Most Mistakes
Wins"
Tags:
אימון
אסטרטגיה
ניהול משברים
פיתוח אישי
קריירה
תרבות ארגונית