כך תימנעו מאבדן שליטה בפעילות סניף חברת ההיי-טק שלכם בחו"ל
פורסם: 21.6.15 צילום: shutterstock
חברות ישראליות רבות מסתמכות על מספר ישראלים בכירים המוצבים בחו"ל והמהווים אנשי אמון של הבעלים אולם אין זה מספיק. לצד הסיכויים המפתים בהתרחבות מהירה של פעילות חברות היי-טק בחו"ל, קיימים סיכונים רבים היכולים לדרדר השקעה גדולה לטמיון. להלן מספר שאלות ותשובות המתארות כמה עקרונות בסיסיים הישימים לגבי חברות היי-טק, שעלו מניתוח אירועים שבהן היו מעורבות חברות ישראליות בחו"ל:
1. באיזה שלב מומלץ להקים מערכת בקרה ושליטה על חברת היי-טק בחו"ל?
מוקדם ככל האפשר. אחת הטעויות הנפוצות היא הקמת מערכת בקרה ושליטה רק בשלב ההתבססות. בשלב ההתחלתי, היזם וההנהלה עסוקים בהתרחבות עסקית מהירה. זה השלב בו בדרך כלל אבדן שליטה מתרחש. להלן דוגמאות לבעיות בקרה ושליטה שעלו מניתוח אירועי ביקורת פנימית שבהם הינו מעורבים:
יעדי מכירות סותרים מותאמים לצרכני הדוחות השונים – באחת מחברות ההיי-טק נמצאו שני דוחות sales forecast – האחד שנשלח לחברה האם הציבורית, לצורך פרסום לאנליסטים, והשני, אשר היה נמוך בסכומיו מהראשון, נועד לצרכים פנימיים והיווה יעד שהוצב לאנשי המכירות. מובן כי חברת הבת לא עמדה ביעדים הרבעוניים, כפי שהתחייבה החברה בפני שוק ההון."רחוק מהעין – רחוק מהלב" – הריחוק הפיזי מההנהלה המרכזית והתדירות הנמוכה יחסית של ביקור המנהלים הבכירים בשטח, מובילים לפיקוח חלש. מנהלים ניזונים בדרך כלל ממידע המגיע אליהם מביקוריהם בחו"ל, שיחות טלפון, וגיליונות אלקטרוניים הנשלחים אליהם במייל. מידע זה הינו חלקי, ופעמים רבות אינו תואם את מערכות המחשב של החברה ואת המצב בשטח. בחברה אחת החליט האחראי על הפעילות בחו"ל לבקש מהחברות הבנות דוחות בקרה. הוא קיבל במייל הצפה של מידע רב, בפורמט דווח שונה מחברה לחברה, ללא ניתוח חריגים ואי סבירויות. מובן כי מצבו כעת לא היה טוב בהרבה ממצבו טרם קבלת המידע.
2. כיצד לשפר את השליטה על הפעילות בחו"ל?
רצוי בראש וראשונה להשקיע כספים במערך המחשוב של החברות בחו"ל ולודא כי מערכות המחשב בארץ ובחו"ל "מדברות זו עם זו". חברו את מערכת המחשב של החברות בחו"ל למערכת המרכזית של החברה בארץ. הגדירו רפרנט במטה החברה לכל אחד מהסניפים אשר יהיה אחראי על ביצוע בקרה. קבעו דוחות ניהוליים במבנה אחיד אשר ישלחו להנהלה שבישראל. הגדירו דוחות שבועיים וחודשיים מפורטים המאפשרים בקרה נאותה. מנו מבקר פנימי אשר יהווה את הזרוע הארוכה שלכם בחו"ל ויעביר אליכם מידע אובייקטיבי.
3. כיצד נוודא כי הצוות בחו"ל מודע למדיניות הקבוצה ומיישמה?
יש לקבוע נהלים ברורים ומחייבים. לדוגמא: נוהל מורשי חתימה בחו"ל בכל התחומים: רכש, חוזי מכירה, פעולות בנקאיות וכו'. נוהל החלטות המחייבות את אישור המטה. נוהל הקובע את ההנחיות הבסיסיות של החברה האם מהבנות, כגון: ניהול סיכונים, ביטוחים, דיווח על אירועים הדורשים דיווח מידי לבורסה על ידי החברה האם הציבורית, דווח מידי על מעילות, אבטחת מידע, ציות לחוק וכו'. נוהל דיווח ואישור מראש של עסקאות עם צדדים קשורים (לדוגמא: חובת דיווח על כך שמנכ"ל החברה הבת הקים חברה הנותנת שירותים לחברה שאותה הוא מנהל).
4. האם מינוי מנהל ישראלי בחו"ל יבטיח שליטה ובקרה מיטביים?
חברות ישראליות רבות מסתמכות על מספר ישראלים בכירים המוצבים בחו"ל והמהווים אנשי אמון של הבעלים. הדבר אינו מספיק. שליטתם של אנשי המפתח לעיתים רופפת, כתוצאה מחלוקת זמנם בין ארצות הפעילות ותחומי אחריות רבים.
מלבד זאת, ישנם תחומים חשובים שבהם לא תוכל החברה להסתמך על ישראלים בלבד. דוגמא בולטת לכך היא מכירות. ישנן חברות ההיי-טק שבהן נוצר נתק בין המנכ"ל הישראלי, אשר קבע את שיעורי ההנחה המקסימליים על מוצרי החברה, ובין סמנכ"ל המכירות המקומי, אשר סבר כי המחירים שנקבעו אינם ריאליים וקבע לעצמו שיעורי הנחה גבוהים. המנכ"ל הישראלי, שזמנו פוצל בין מספר מדינות שעליהן היה אחראי, לא הבחין באי מילוי הנחיותיו, עד לאחר שהביקורת הפנימית העלתה זאת. מומלץ לגייס מקומיים מוכשרים ולתגמלם בנדיבות כפונקציה של רווחי העסק. בצעו בדיקות רקע על עובדים חדשים. החתימו אותם על הצהרות סודיות ואי תחרות וזכורו כי בסופו של דבר, מערכות בקרה יעילות מבוססות על אנשים אמינים המתפעלים אותן.
Tags: היי טק ניהול ניהול אסטרטגי ניהול עסקי עסקים
