כיצד תורמת פונקציית הרכש לרווחי הארגון, ומהו מקומה בהיררכית הארגון
צילום: ASAP Photos
ניהול הרכש עובר בשנים האחרונות תמורות משמעותיות, המשליכות הן על אופי התפקיד והן על הארגון כולו, על רווחיותו ועל כושר התמודדותו התחרותית בסביבה הגלובלית העסקית. יחידות הרכש המודרניות שותפות כיום לשיקולי תכנון עסקיים גלובליים, הכרוכים בגרעין העסקים של החברה, ומהווים, למעשה, פונקציה קריטית בהצלחה הניהולית של חברה.בכל העולם פונקציית הרכש הופכת לנכס אסטרטגי של החברה. יחידות רכש חולשות על נתח נכבד מפעילות החברה והן נדרשות לתרום את חלקן בהשגת מטרות, כגון: צמיחה ורווחיות. ניהול רכש בארגון הוא אחד הגורמים להצלחת החברה. ההנהלה מצפה שהרכש ייתן את תרומתו להצלחת מאמצי החברה להגיע לתוצאות חיוביות בסוף כל שנה, ואילו הרכש מצפה שההנהלה תעריך ותכבד מאמצים אלה, תעניק תגמול ראוי, תכיר בתרומתו לרווחיות החברה ותשנה את מעמדו ומיקומו במבנה הארגוני; אולם אחת הסיבות למיקומו הנמוך של הרכש בחלק מהארגונים היא חוסר ידע בדרג הניהולי. במיקומו של הרכש במבנה הארגוני טמון פוטנציאל אדיר לשיפור הרווח התפעולי של הארגון – דבר המהווה אתגר מקצועי לכל מנהל בחברה. מכיוון שתהליכי רכש משפיעים באופן ישיר על הרווח הארגוני, נשאלת השאלה: האם לנוכח העובדה כי הרכש הופך לגורם דומיננטי בהצלחתן של חברות תעשייתיות ומסחריות – יש למקמו היררכית במבנה הארגוני גבוה ככל האפשר, בכדי להשפיע על הגדלת הערך הארגוני לבעלי המניות ולהגדלת הרווח של החברה?
מיקומו של הרכש במבנה הארגוני
מאז ומתמיד נמדדו חברות עסקיות בהשגת רווח, אם-כי רווח כפי שהוא מופיע בספרים, אינו בהכרח אמת מידה מדויקת של הצלחה בעסקים. נתוני רווח בדוח הרווח וההפסד של החברות והארגונים עשויים להיות מושפעים ממספר גורמים מלבד ביצועי המסחר של החברה. למשל, הצלחת העסק תלויה בקבלת הסחורה שהוזמנה בזמן המתאים ובאיכות הנדרשת. התייעלות של אחוזים בודדים ברכש יכולה ליצור רווח של עשרות אחוזים. הנהלות של חברות וארגונים מבינים בשנים האחרונות כי ממנהל הרכש נדרש לתפקד ולקבל החלטות כמנהל לכל דבר. אנשי הרכש נתפסים כיום כשותפים ומובילים בצוות האחראי על ביצועי החברה; למצוא את הספקים וקבלני המשנה שיספקו לארגון את צרכיו, כדי שהארגון יוכל להוציא לשוק את המוצר המוגמר. ההכרה שמנהל הרכש הוא דמות מפתח חלחלה בארגונים ומהווה נדבך בשינוי מעמדו של הרכש בארגונים. רבים התחומים בהם יכול איש הרכש להגיע לחסכון, להסכמים משופרים ולצמצום עלויות מבלי לוותר על העמידה בדרישות, האיכות, הדיוק, היעילות ולוחות הזמנים. ארגונים צריכים להפנים את העובדה כי בידיו של מנהל הרכש נמצא המפתח להצלחה ולרווחיות של הארגון. למנהלי רכש בארגון קיימת חשיבות גבוהה, מכיוון שהם מספקים קשר חיוני בין תפעול הארגון לספקיו.
גופי הרכש בארגונים התפתחו באופן משמעותי בשנים האחרונות, והפכו לגוף בעל השפעה וחשיבות, כשאחת הסיבות לכך נעוצה ביישום של אסטרטגיות מתקדמות לניהול רכש והגדלת הרווחיות של הארגון לטווח הרחוק, תוך ייצוב שרשרת אספקה מיטבית. אם עד לפני מספר שנים נחשב הרכש לגוף טקטי – "מוציא הזמנות", כיום הוא נחשב לפונקציה אסטרטגית, המעורבת בתהליכי הפיתוח של מוצרים חדשים. פונקציה המוסיפה ערך מוסף משמעותי לחברה ומשפיעה ישירות על השורה התחתונה.חשיבות מנהל הרכשעל-מנת שעסק יהיה מוצלח, על כל חלקיו להיות מוצלחים; יהיה זה בלתי אפשרי לכל ארגון להגיע למלוא הפוטנציאל שלו ללא פעולות רכש מוצלחות, שהן חלק אינטגרלי מהפעילות העסקית. בטווח הארוך, ההצלחה של הגורם העסקי תלויה במנהלי הרכש, כפי שהיא תלויה במנהלים אחרים בארגון. משקלו של הרכש עולה ככל שהתעשייה נעשית מתוחכמת יותר. הוא גם מתרחב ומעמיק הרבה יותר לתחומים נרחבים ברמה עולמית ומקומית. כיום, במרבית החברות מהווה הרכש 50%-80% מתשומות הייצור.
קיימות מספר סיבות לחשיבות הרכש:
עלויות רכש המהוות כמחצית מהכנסות הארגון וכשלושת רבעי מההוצאות (בארגון תעשייתי). עלויות רכש מהוות את ההוצאות המשתנות האמיתיות היחידות, רכש מצוי בתחילת תהליך האספקה, ולכן כל בעיה משפיעה על כל התהליך( Dobler, Burt, 1996). תפקידו של מנהל הרכש כיום לא מסתכם בקבלת רשימת רכיבים מהתפ"י למוצרים חדשים, איתה הוא צריך להתמודד, אלא להיות מעורב בכל שלבי הפיתוח. מנהל הרכש צריך להיות שותף בקבלת ההחלטות עם הפיתוח לגבי הגדרות חדשות של רכיבים, ולבקש מהם להגדיר יצרני רכיבים, שהוא יודע כי הם איכותיים וזולים. בשיתוף פעולה עם הפיתוח, מקבל תפקיד מנהל הרכש עיצוב חדש. הוא הופך להיות שותף פעיל בתהליך הפיתוח בחברה. מנהל הרכש לוקח את היוזמה לידיו, מוביל הגדרות של פריטים, ולא מגיב לאחר פעולה (פרואקטיבי ולא ריאקטיבי). תפקיד מנהל הרכש הוא מעניין, מאתגר, עם יכולת השפעה מהותית על החברה תוך שותפות מעשית במתרחש בה, התפתחות וצמיחה אישית, והגדלת תחושת האחריות ותחושת הסיפוק האישי מהעבודה (דרור, 2006).
השינויים במיקום ממצבים את מנהל הרכש בחברות כגורם ראשון במעלה המשפיע על זמינות ועלות של תשומות חומרי הגלם והעבודה, המהווים פקטור מכריע ביעדי הרווח של החברה והשגת יתרונן היחסי-תחרותי.בראיה עתידית – על הרכש להתמקד בהישרדות החברה לטווח ארוך , ולא לעסוק ברווח לטווח הקצר. מנהלי רכש צריכים לחשוב בצורה אסטרטגית, להרחיב את אופקיהם, להיפטר מתפיסה פקידותית, להסתכל על עצמם כנותני שירות ולהיות מעורבים בקבלת החלטות בארגון בו הם פועלים. פעולות כאלו יבטיחו למקם את הרכש גבוה במבנה הארגוני וכן את תרומתם לרווחיות הארגון.
ההשפעה על הרווח בארגון
להלן מידע של מחקר של הח"מ, שבוצע בשנים 2006-2007, במסגרת עבודת גמר לתואר שני בשלוחת אוניברסיטת דרבי בישראל; מטרת המחקר היתה לבחון את השפעת מיקומו של הרכש במבנה הארגוני על הרווח התפעולי בארגון, ומניתוח הממצאים להביא לשיפור הסטטוס הארגוני של הרכש בחברות והפיכתו לנכס אסטרטגי לכל חברה, וכן להביא לידי הוכחה כי במיקום הרכש במבנה הארגוני גבוה ככל האפשר בסולם ההיררכי, טמון פוטנציאל אדיר לשיפור הרווח התפעולי של הארגון.המדגם כלל 131 נבדקים בעלי השכלה מגוונת, כאשר רמת ההשכלה השכיחה ביותר היא תואר אקדמאי ל- 74% מהמשיבים. טווח הגילאים מגיל 21 ועד ל-61 ומעלה, הגיל השכיח ביותר היה בטווח הגילאים 31-40 שנים, אם כי הממוצע נע בטווח הגילאים 41-50 שנה. 75.2% ממשתתפי המדגם היו ממין זכר. הוותק בתפקיד היה לרוב מעל 13 שנה ( 29.8%) ובין 10-13 שנים (22.2%). מחצית מהנבדקים ציינו כי תחום הליבה של החברה בה הם עובדים הוא תעשייה, עוד 17.6% עוסקים במסחר, 15.3% עוסקים בשירותים, ו-14.5% במגזר הציבורי. כ-41.2% סבורים כי הגורם העיקרי לצמיחה בשיעורי הרווח בחברות הוא התייעלות תפעולית, 26.7% סבורים כי הצמיחה נובעת מגידול במכירות, 20.6% נוספים ציינו כי מקור הצמיחה העיקרי הוא קיצוץ בעלויות הרכש. כ-55.5% מכלל הנבדקים ציינו כי התועלת של יחידות הרכש בארגונים בעלת השפעה ישירה על הרווח באמצעות הורדת עלויות, ו-18.3% נוספים ציינו כי התועלת היא שיפור השליטה על הוצאות החברה.
רכש אסטרטגי, רכש טקטי ורכש תפעולי
במחקר לא נמצא קשר מובהק בין מיקומו ההיררכי של הרכש במבנה הארגוני לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון. השערה לא אוששה, מכיוון שקיימת שונות בין ארגונים תעשייתיים ומסחריים בנוגע למיקום הרכש במבנה הארגוני; בעוד שבתעשייה ממוקם הרכש לרוב תחת שרשרת האספקה, מיקומו בענפי המסחר ממוקם גבוה מאוד ויתכן אף שמדובר בחבר הנהלה. ליחידות הרכש בארגונים קיימות משימות רבות, בהן ייעוץ לגורמים שונים בארגון ולספקים, איתור מקורות אספקה, התקשרות בחוזים, קניינות שוטפת, תכנון של יעדים, בקרה וכדומה. בבחינת משימות אלו מוצאים כי הרכש מתמקד במשימות אסטרטגיות, כגון: התקשרות חוזית, תכנון משותף עם ספקים ליעדי חיסכון; ומצד שני במשימות טקטיות, כגון: קניינות שוטפת של ציוד ושירותים. מנהלי הרכש מצויים בדילמה איזה מבין המשימות לקדם; האם לקדם את המשימות האסטרטגיות התורמות ערך מוסף לארגון בטווח הארוך, או, לחילופין, לקדם משימות טקטיות החשובות לארגון בטווח הקצר . מכיוון שתחום הרכש מקיף את כל תחומי הפעילות בארגון, ניתן להגדירו כמקיף בעצם את כלל שרשרת האספקה, המתחילה בהנפקת ההזמנה ונגמרת באספקת המוצר ללקוח. יש להפריד את הרכש לשלוש קטגוריות:רכש אסטרטגי – ספקים חדשים, חומרים חדשים.רכש טקטי – תקציבים, תקרות השקעה, חוזים ארוכי טווח.
רכש תפעולי – ביצוע פעולות רכש לפעילות השוטפת של הארגון
בכדי לפתור סיטואציה של בחירת משימות אסטרטגיות על חשבון משימות טקטיות ולהיפך, על הארגונים לבצע הפרדה מחלקתית, כך שמחלקת הרכש האסטרטגי תקבל על עצמה את הטיפול ברכש לטווח הארוך ואילו הרכש הטקטי יטפל ברכש לטווח הקצר. כתוצאה מהפרדה זו, ניתן יהיה למקם את הרכש במבנה הארגוני במקומות שונים, שכן לשני תחומי הרכש האסטרטגי והטקטי דרושות תכונות שונות ממנהל הרכש; ברכש אסטרטגי נדרשת הבנה הנדסית, הבנה מסחרית רחבה, כושר ניהול מו"מ, יכולת שיווקית פנימית וחיצונית, מדידה לטווח ארוך, ואילו לפעילות ברכש הטקטי זקוקים לקניינים צעירים, מחלקת תיאום מול הרכש האסטרטגי. הצלחת הרכש האסטרטגי נמדדת בהגדלת הרווחיות של הארגון לטווח הרחוק (ולא בהוזלת עלויות בטווח הקצר) ובייצוב שרשרת אספקה מיטבית. הגדלת הרווחיות תושג באמצעות מעורבות הרכש האסטרטגי, בשלבי הפיתוח של מוצרים חדשים. המעורבות המוקדמת תתרום ערך לארגון לטווח הרחוק. לעומת זאת, הצלחת הרכש הטקטי נמדדת בזמינותם של חומרים, ציוד ושירותים הדרושים למערך הייצור, התחזוקה והאספקה של הארגון.
לסיכום,
הפרדת הרכש האסטרטגי והטקטי בארגון, תוכל לתרום לשינוי מקומו של הרכש במבנה הארגוני של חברה והן כגורם משפיע על הרווח בארגון.ההשערה בדבר הקשר בין מיקום הרכש במבנה הארגוני לבין מצבה הפיננסי של החברה לא אוששה גם-כן. כלומר, לא מתקיים קשר חיובי מובהק בין מחזור והיקף הפעילות השנתית של הרכש בארגון לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון.בכדי להסביר את העובדה כי לא מתקיים קשר חיובי מובהק בין מחזור והיקף הפעילות השנתית של הרכש בארגון לבין מידת ההשפעה של הרכש על הרווח בארגון, ניתן לייחס זאת להיקף הפעילות של ממלאי השאלון בחברות השונות. להיקף הפעילות קיימת השפעה מכרעת על גודל יחידת הרכש. בחברות גדולות, בעלות היקף פעילות נרחב של מעל למיליארד ₪ בשנה, קיים צורך ביחידות רכש עם פעילויות מגוונות ורב ענפיות. לעומת זאת, בחברות קטנות יחידות הרכש מונות מספר אנשים מצומצם, והם מבצעים מגוון תפקידים, בהם גם תפקידי רכש, אשר יוכלו לתת מענה לצרכי הארגון.לסוגי הרכש קיימת השפעה על מחזור הפעילות והיקפה ולמידת ההשפעה על הרווח, שכן בארגונים בהם פעילות הרכש היא מגוונת, הכוללת מאות פריטים, חומרים וציוד – נדרשת יחידת רכש גדולה, מארגונים בהם הרכש מתמקד במספר מועט של פעילויות רכישה. להיקף הפעילות המטופלת על הרכש קיימת השפעה על מידת הרווח של חברה. כאשר הרכש מטפל בנושאי רווחה, פעילות בחו"ל, ניהול מלאי, אחזקה, לוגיסטיקה, שיווק ועוד, קיימת השפעה ניכרת, לעומת רכש המטפל בעניינים שוטפים של הארגון. בכל הארגונים מודעים לעובדות אלו ולמגבלות השונות הקיימות בין ארגוני הרכש.
מחקר זה התמקד בחקר השפעת מיקומו של הרכש במבנה הארגוני על הרווח התפעולי בארגון. באופן כללי, מאמרים רבים נכתבו על נושא תרומתו הנכבדת של הרכש לארגונים ורמת הצלחתם הפיננסית, ובדבר מיקומו של הרכש במבנה הארגוני להצלחת ולרווחיות החברות. שכן, הרכש מהווה גורם חשוב ומרכזי ברווחיות החברה וכושר התחרות שלה. רבים סוברים, כי על הרכש להיות ממוקם גבוה *היררכיה הארגונית. בהיעדר מחקרים דומים על נושא זה בארץ ובעולם, מחקר זה ניסה להוכיח שקיימת השפעה על מקומו של הרכש במבנה הארגוני של חברה ועל הרווח התפעולי שלה, אולם תוצאות המחקר מצביעות כי לרוב לא קיימת השפעה של הרכש על הרווח התפעולי של חברה, כתוצאה ממיצובו וממיקומו בתוך המבנה הארגוני. במהלך השנים האחרונות נטען, כי לרכש חשיבות מכרעת על הרווח התפעולי של הארגונים. אולם בספרות המחקרית עדיין לא הוכחה טענה זו, ולמרות רמת ציפיות גבוהה לאישוש השערה זו, לא אוששה השערה זו במחקר הנוכחי. מחקר זה הוא מחקר ראשון בארץ ובעולם, הבוחן האם קיימת השפעה על מיקומו של הרכש בארגון על הרווח התפעולי בארגון, ובכך הוא מהווה נדבך נוסף לבסיס הידע שהצטבר בתחום. המחקר יאפשר לחברות ולארגונים במשק לבדוק את מידת האפקטיביות ותרומתו של הרכש לארגון כמשפיע על הרווח התפעולי של החברה, בהתאם למיקומו ההיררכי במבנה של הארגון. הח"מ סבור, כי למרות תוצאות המחקר, פעילות של הרכש האסטרטגי בחברה תורמת לארגון בטווח הארוך ומהווה גורם דומיננטי, המשפיע על שורת הרווח בארגונים, ולכן על החברות לשקול את שינוי מבנה הרכש בארגונים ולמקם את הרכש האסטרטגי גבוה בסולם ההיררכי.
* מבוסס על עבודת גמר בביה"ס למינהל עסקים, שלוחת אוניברסיטת דרבי בישראל, MBA
הכותב הוא מנהל רכש בקבוצת שטראוס
Tags: אסטרטגיה ארגון לוגיסטיקה רכש
