מומלץ למנהלים להציב ציפיות באשר למטלות עבודת הצוות באמצעות דיון ופיתוח עם עובדים ולהימנע מלעמוד על קוצו של יוד במה שנוגע לפרטי הזמן של העובד. המטרה היא לקבוע ציפיות משותפות למטרות, כיוונים ותרבות עמיתנית ולפנות לעובדים זמן שיאפשר להם לפעול למימוש הציפיות. אך אין להחליט מראש בשביל עובדים כיצד לנצל את הזמן הזה באופן האפקטיבי ביותר בנסיבות שרק הם מכירים כראוי
פורסם:15.12.20 צילום: יח"צ
פיתוח עבודת הצוות בארגונים תלוי במידה רבה בפעולותיו של המנהל . למנהיג הצוות השפעה רבה על המתרחש בו ובכלל זה על מידת היצירתיות, חלוקת הידע, פתרון הבעיות המופנות לצוות, פעולות חברי הצוות, ומידת המחויבות של הצוות לארגון. על מוביל הצוות ליצור סביבת עבודה נעימה וקשובה רגשית על מנת שהצוות יהיה אפקטיבי יותר, יצירתי, משתף פעולה ואלטרואיסטי זה כלפי זה וכפועל יוצא יוכל להתמודד בהצלחה עם משימותיו המורכבות. למעשה, על מנהיג הצוות להכשיר את הצוות לביצוע משימותיו. ההכשרה כוללת אינטראקציה ישירה עם חברי הצוות על מנת לסייע להם לתאם את העבודה בצורה אפקטיבית לשם ביצוע המשימה. למנהיג הצוות אף השפעה רבה על האקלים הרגשי בצוות. הוא צריך לשמש מודל של אופטימיות, בעל ביטחון עצמי, נלהב וקשוב לחברי הצוות במידה וברצונו לעודד את הצוות להשקיע מאמץ במימוש המשימות המוטלות עליו. עליו לדעת להתמודד עם חששות העשויים לצמוח בקרב חברי הצוות. מה שמקל על הקמתם של צוותים בעלי ביצועים גבוהים בארגון היא מנהיגות מפוזרת – מנהיגות המעודדת שכל חבר צוות יחוש כמנהיג המשתף פעולה (2013 ,Goodall).
עבודת צוות "מתוכננת" (מאורגנת) ועבודת צוות "מאולצת"
הספרות המקצועית מבחינה בין "עבודת צוות מאורגנת" או "עמיתנות מתוכננת" לבין "עבודת צוות מאולצת" (contrived collegiality) (Hargreaves,1991) .
ממצאי מחקרים רבים, העוסקים בתרבויות שיתופיות מתייחסות לדרישה של מידה של הנחיה והתערבות. הכוונה היא לתמיכה, להנחייה וליצירה של הזדמנויות לעבודה משותפת. תרבות שיתופית אינה מכתיבה תמיכה ושיתוף בין עמיתים באמצעות פחד וכפייה. זאת להבדיל מ"עבודת צוות מאולצת" בה העמיתות והשותפות נכפות מלמעלה ויוצרות נוקשות הפוגעת בשיקול הדעת – שהוא אבן הראשה של המקצוענות וההון המקצועי. עמיתות ושותפות כזו הן בהכרח שטחיות וקצרות טווח (פולן והארגריבס, 2017).
"עבודת צוות מתוכננת" יוצרת על פי הספרות המקצועית מערכת של נהלים ביורוקרטיים רשמיים כשמטרתה להדגיש את תשומת הלב הניתנת לתכנון משותף, לייעוץ ולצורות אחרות של עבודה יחד. מנהלים יוזמים עבודת צוות לעובדים, פגישות הנקבעות באופן רשמי, סדירויות קבועות כדי להבטיח "עמיתנות מתוכננת" וכדי לעודד קשר הדוק יותר בין עובדים ולטפח שיתוף, למידה ושיפור של מיומנויות ושל מומחיות. "עמיתנות מתוכננת" נועדה לסייע לביצוע מוצלח של גישות ושל טכניקות חיצוניות חדשות, במטרה ליצור תרבות מגיבה ותומכת יותר בארגון (פולן והארגריבס, 2017). היא עשויה להיות שימושית בתהליך יצירת יחסים מתמידים יותר של שיתוף ועבודת צוות בין עובדים. זוהי דרך ליצור קשרים עם עובדים שעליהם יכולים מנהלים לבנות ביצועים יעילים המבוססים על יסודות בלתי פורמאליים של הכרה, אמון ותמיכה, שהם מהותיים ליצירת קהילה.
המסגרת (setting )של עבודת הצוות היא הבסיס ליצירת קביעות ויציבות – בלעדיהן לא תתאפשר למידה מקצועית משמעותית. מסגרת ברורה לעבודת הצוות היא צורך חיוני. מסגרת מעניקה יציבות וביטחון ומשדרת רצינות ומחויבות. מסגרת כזאת כוללת הבניה של תדירות המפגשים ואורכם, תכנון שנתי ותכנון כל מפגש ומפגש. סדירויות קבועות ויציבות מהוות את הפלטפורמה המאפשרת למידה משמעותית . המנהיגים אחראים לארגן ולמסד סדירויות קבועות ויציבות לעבודת הצוות, להבטיח שמסגרות הלמידה המקצועית מנוהלות ומאורגנות היטב, ושמתקיימים התנאים הנדרשים למעורבות בתהליכי הלמידה וההתפתחות המקצועית (בניה, יעקובזון וצדיק, 2013). צוות לא יכול לפעול מיטבית כשמועד הפגישות אינו סדור בזמן ומעוגן במערכת (הקמן, 2002).
אוטונומיה לעובדים
הרחבת האוטונומיה מגבירה את המוטיבציה – אצל אנשים בכלל ואצל עובדים בפרט . כשעובדים מעורבים בתהליכי קבלת ההחלטות הנוגעות לעבודתם הם עובדים בתוך תחושת שייכות והזדהות עם המטרות והתהליכים שנבחרו. מבנה עבודה כזה הופך את העבודה ל"שלהם", ומגייס מהם משאבים פנימיים שונים מאלה של העובדים עבור גמול חיצוני בלבד או מתוך כפייה. לעומת זאת, יש עדויות לכך שכאשר חופש הפעולה של עובדים הולך ומצטמצם, והאוטונומיה שלהם נשללת, הם מאבדים עניין בעבודה ואף נוטשים את התחום (Gates,2013, Strauss,2013).
קיים נימוק כפול מדוע יש להעניק לעובדים חופש ואוטונומיה בעבודתם ומדוע חשוב לשתף אותם בתהליכי קבלת ההחלטות . בהתבסס על אפיון עבודות רבות כאומנות מעשית, הידע הנחוץ לצורך קבלת ההחלטות הוא ידע מעשי, המצוי אצל העובדים – מי שעוסקים בפעילות המעשית של הביצועים . שנית, עובדים עצמם חשים באי הלימה שבין אופי עבודתם לבין הניסיון של גופים שונים לכפות עליהם הנחיות ולהתערב בעבודתם. העובד יודע שגם אם ירצה לציית להוראות הממונים עלייו, הוא יאלץ בכל זאת להעניק הוראות פרשנות אישית, כך שבסופו של דבר הוא זה שיקבל החלטות ויהיה אחראי להן. משום כך, כשאין מערבים אותו בקבלת החלטות ובעיצוב הוראות אלה, נוצר מתח פנימי. מתח זה נכפה על העובד מכורח תנאי עבודתו . בעבודתו היומיומית של העובד עולים אין ספור מצבים של בחירה ואחריות. כאשר המערכות מנסות להגביל חירות זו ולכפות את ההחלטות, הן מביאות לאי הלימה או לחיכוך מתמיד בין דרישתן לבין אופי ההכרחי של העיסוק. אפשר להפחית את המתח, אם היה העובד מראש שותף בתהליכי קבלת החלטות, שבסופו של דבר הוא הוא המיישם אותן. במצב כזה העובד עובד בתחושת הלימה בין ההכרח לבחור לבין האפשרות להשפיע. כמו – כן, במצב של שיתוף ייתקלו עובדים בפחות ניגודים בין תוכן ההנחיות הכלליות לבין ההחלטות הקונקרטיות שהם מקבלים ברגעי המשימות. אוטונומיה איננה מושג ניטראלי אלא מושג הנושא תוכן וערכים. הקריאה להרחיב את האוטונומיה של עובדים בעבודתם מבקשת להתאים את הארגון לאופי האמיתי של הקיום האנושי בכלל, ולעבודת העובד בפרט.
ייתכן שדווקא בגלל פוטנציאל האוטונומיה המצוי במקצועות רבים ומאפיין אותן, המערכת מפעילה את מנגנוני השליטה כדי לשמר את כוחן של הקבוצות אשר מבקשות לשלוט בחברה . הסתירה הזו בין האוטונומיה המהותית של המקצוע לבין הכפייה ההיררכית פוגעת בעובדים. העובד נאלץ "להתאים את עצמו" לתכתיבים כלליים, וזאת אף שהוא מתמודד תמיד עם מצבים קונקרטיים המחייבים הכרעה עצמאית. בעקבות כך נוצרת תחושה של חוסר משמעות בעבודה, וזו מהווה גורם מרכזי לשחיקה של עובדים .
הפעולה הנעשית מתוך מוטיבציה נשלטת מלווים לרוב רגשות שליליים וקושי להתמודד עם מכשולים ועם קשיים (Ryan and Deci,2016).
מטרת המאמר היא לבחון אם אפשר לגשר על הפערים הקיימים בסוגיית עבודת הצוות בין מנהלים לעובדים : איך ניתן ליצור פשרה ומשא ומתן בין העובדים אשר מעדיפים אוטונומיה בקביעת סדירויות ובקביעת תכנים ומשימות בעת ניהול עבודת הצוות ובין מנהלים אשר רוצים להכתיב סדירויות ולקבוע תכנים ומשימות בעת עבודת הצוות ?
במחקר שערכתי עובדים העלו את נושא עבודת הצוות כדבר המוכתב על ידי הנהלת הארגון וכדבר הנכפה עליהם. לתפיסתם של העובדים מפגשי צוות רבים אשר נקבעים על ידי הנהלת הארגון נתפסים כמיותרים, לא יעילים ומתבצעים רק כדי לרצות את הנהלת הארגון . לתפיסתם של העובדים, מצב זה יוצר שחיקה, מרמור, ייאוש ופסיביות בקרב עובדים רבים.
ממצאי מחקר אלה עולים בקנה אחד עם ממצאי מחקרים אחרים, שהראו כי עבודת צוות מתבצעת לעיתים גם בצורת אילוץ, יותר מאשר כהזדמנות לבחירה. לעיתים, במקום לפתח בהדרגה כדרך עבודה מדורגת את עבודת הצוות היא נכפית על ידי המנהלים כשיטה חסרת גמישות . חוסר היכולת לחזות את השלכותיהן של תרבויות השיתוף יכול להוביל מנהלים גם לצורות עבודת צוות שניתן לשלוט בהן, לווסת ולמתן אותן.
הספרות המקצועית מכירה בתופעה בה מנהלים כופים את עבודת הצוות בצורה מנהלית, וכך נוצרת אי גמישות המפרה את עקרונות השיפוט השקול. הספרות המקצועית מביאה דוגמאות רבות לעבודת צוות כפויה אשר מתפתחת תחת הדגל של תרבות השיתוף. סוגים שונים של יחסי אימון עמיתים, שלא רק מעודדים אלא גם מכריחים עובדים לעבוד יחד על שיפורים בפרקטיקה שלהם, יוצרים קולגיאליות כפויה (Hargreaves and Dawe, 1990 ).
צורות כפויות של פיקוח, סיוע הכרוך בהערכה ועזרה שמוצעת לצד היררכיה, הן ביטוי נוסף לכך (Grimmet and Crehan, 1991).
זאת ועוד, ממצאי מחקר זה תומכים בממצאי המחקר של DuFour, R. (2011) המבקר את עצם המושג "עמיתנות מאולצת" בטענה שיש בו כדי לסנגר על זכותם של עובדים ללמד באיזו דרך שירצו, כלומר הוא מצדיק את תביעתם לאוטונומיה מוחלטת בעבודתם ( DuFour, R. 2011). אוטונומיה, הניתנת לעובדים על פי הספרות המקצועית, משמשת כאינדיקציה למידת האמון בהם, אוטונומיה הנובעת מאמון אמיתי ביכולותיהם. אוטונומיה כזו היא אוטונומיה מהותית המתירה לעובד טווח טעות, קרי לגיטימציה לפעולה עצמאית גם במחיר אפשרי של שגיאה או כישלון (Tschannen – Moran and Hoy,1998, Bryk and Schneider,2002).
הספרות המקצועית ממליצה למנהלים להציב ציפיות באשר למטלות עבודת הצוות באמצעות דיון ופיתוח עם עובדים ולהימנע מלעמוד על קוצו של יוד במה שנוגע לפרטי הזמן של העובד. המטרה היא לקבוע ציפיות משותפות למטרות, כיוונים ותרבות עמיתנית ולפנות לעובדים זמן שיאפשר להם לפעול למימוש הציפיות. אך אין להחליט מראש בשביל עובדים כיצד לנצל את הזמן הזה באופן האפקטיבי ביותר בנסיבות שרק הם מכירים כראוי. בסופו של דבר, העניין הוא שהחלפת הדעות הקולקטיבית חייבת להיות טבועה במקצוע עבודתם .
החלפת הדעות בין העובדים למנהל תיצור שיח פתוח המאפשר שיתוף פעולה וגיבוי הדדי. תחושת הפתיחות מתחזקת כשעובדים נושאים תפקידים מובילים בארגון ומעורבים באופן פעיל בקבלת החלטות ארגוניות . שיח פתוח ומשתף מחייב דיאלוג מתמיד בין העובדים להנהלה ולשאר בעלי התפקידים בארגון (Bryk and Schneider,2002, Tschannen – Moran,2011). כמו כן, יש להציב עובדים במוקדי קבלת ההחלטות והתווית הדרך בארגון – ועדות אשר מחליטות על אודות המדיניות בתחום הארגון .
מבחינת הספרות המקצועית אין טעם לשבץ עובדים בישיבות משותפות כדי שישוו ביניהם נתונים או תוצרים או ידונו יחד בנתונים מטרידים, אלא אם כן גובש מלכתחילה מסד של יחסים בטוחים המאפשר לעובדים להיחשף במפגשים אלה במקום להיסגר. אין טעם לבזבז משאבים כדי להפגיש עובדים לסדנה אם חלקם לא הצליחו או לא היו מוכנים לבנות יחסי אמון וכבוד עם צוות העובדים. חייבת השקעה קודמת בהכרת הצוות והעמיתים ובבניית יחסים עמם. בלי אמון, כבוד וזמן לבניית יחסים, מנהיגים היוזמים שיחות מאתגרות או אמיצות עם עובדים בנוגע לציפיות, אסטרטגיות או תוצאות יגלו במהרה שמה שנראה להם מאתגר עלול להיראות לעובדים מעליב . ויכוחים ועימותים רעיוניים באשר לדרך הנכונה לארגון התהליך החינוכי בבית הספר אפשריים רק באווירה של אמון הדדי בין חברי הצוות .
אמון בעובד משמעו גם מתן תמיכה ותנאים הולמים לעבודת העובד. כאשר התמיכה נכפית על העובדים , ובייחוד כשאינה רלוונטית להם, היא מעידה דווקא על חוסר אמון בהם. כדי שתמיכה תיחשב מקדמת אמון, היא צריכה להתחשב ברצונות של העובדים ובכישורים המסוימים להם ולהתאים להם באופן מובחן .
שימוש בכוח הכפייה עשוי להוביל להתנגדות רבה ולמחויבות מועטה. הכוח הלגיטימי וכוח התגמולים מגדילים את הסבירות להיענותם של הכפופים להוראות המנהל, אך לא בהכרח מתוך מחויבות ארגונית עמוקה. במצב מעין זה העובדים עלולים לבצע את עבודתם בהתאם "לספר", קרי במינימום הנדרש על פי הגדרת תפקידם.
מנהלים נימקו בראיונות במחקרי את הצדקת עבודת צוות מתוכננת (מונחית) כיצירת הזדמנות בעבור עובדים שונים לעבוד יחד בארגון ויצירת יחסים מתמידים יותר של שיתוף בין עובדים. התפיסה הרואה את הצדקת עבודת צוות מתוכננת (מונחית) כמניעת הסכמה פאסיבית ושאננות קבוצתית תורמת לעובדים ל"צאת מאזור הנוחות" שלהם גם עלתה בראיונות המנהלים. ממצאי המחקר הנוגעים למדיניות המנהלים ליצור עבודת צוות מתוכננת מבטאים את הקושי בפיתוח תרבויות שיתופיות בטווח הקצר. ממצאי מחקר אלה עולים בקנה אחד עם ממצאי מחקרים שהראו, כי תרבויות שיתופיות אינן מתפתחות במהירות, הן אינן קוסמות במיוחד למנהלים שמבקשים פתרונות מהירים. מה שמתפתח בתרבויות השיתופיות לא תמיד מתיישב עם ההעדפות של המנהלים או עם הקדימויות הנוכחיות של שלהם. תרבויות שיתופיות לא תמיד מתפתחות בכיוונים שתוכננו מראש. לכן מנהלים מעדיפים לא פעם צורות של עמיתנות שהם חשים שיוכלו לשלוט בהן – ישיבות עם סדר יום ברור, וקבוצות עבודה מוגדרות.
ממצאי המחקר הנוגעים למדיניות המנהלים ליצור קבוצות עבודת צוות הטרוגניות ורחבות עומדים בהלימה עם ההכרה לגבי קבוצות "מבולקנות". הספרות המקצועית מגדירה "בלקניזציה" – כתרבות המורכבת מקבוצות נפרדות ולעיתים גם מתחרות, המתמודדות על מעמד ובכורה בארגון. עובדים בתרבויות "מבולקנות" חשים נאמנות כלפי קבוצות מסוימות מקרב עמיתיהם ומזדהים עם אלה שהם עובדים עמם בצמידות יחסית, חולקים את רוב זמנם ומתרועעים לעיתים קרובות בארגון או בחלל העבודה המשותף של המחלקה. קיומן של קבוצות משנה מבודדות בארגונים מבטא, ולא פעם גם מעצים, השקפות שונות.
בלקניזציה מובילה לתקשורת גרועה, לאדישות או להתפתחות של קבוצות משנה ההולכות כל אחת בדרכה. בלקניזציה מציתה סכסוכים על מרחב (חלוקת כיתות, חללי אחסון, גישה למשאבים מקוונים), על זמן (קדימות פריוקטים) ועל משאבים (תקציבים) ((Ball,1987. החתירה לאחריות שיתופית בארגון אחת הדרכים של המנהלים לעקוף את סכנות הבלקניזציה. כמוה גם הגמישות בהעברת עובדים ממחלקה אחת לאחרת שנועדה להרחיב את רשתות הקשרים שלהם ולחזק את הבנתם לדרכי ביצוע של עובדים אחרים.
סיכום ומסקנות
בסופו של דבר, החסרונות והיתרונות של "עמיתנות מאורגנת" במיטבה או "עמיתנות מאולצת" במרעה אינם תלויים בשאלה אם מבנים או פרקטיקות מסוימות הונהגו באורח פתאומי או באורח לא מדורג. ההבדלים בין ארגון סתם לבין אילוץ מלאכותי או "עמיתנות כפויה" טמונים בשאלה אם התרבות הארגונית כבר מכילה בתוכה אמון, כבוד והבנה במידה המאפשרת למבנים ולהסדרים חדשים לקדם אותה.
בתהליך יצירת ההסכמה מומלץ שיטלו חלק פעיל מתווכים מהמנהיגות הביניים של הארגון, שהבינו את הערכים המנוגדים של שתי החברות – העובדים מצד אחד והמנהלים מצד שני, ויכינו את הקרקע לפשרה ביניהן.
אחד מתפקידי המנהיגות הביניים היא להוות גשר בין הנהלת הארגון לעובדים , ולהעלות יוזמות עובדים לשיפור. ליוזמות אלו יהיו סיכויי הצלחה גדולים יותר כיוון שיתפתחו בתוך סיטואציה של דיאלוג ושפה משותפת, יתבססו על הבנה רחבה יותר של מצב הארגון , צרכיו ובעיותיו, ותהיה להן במה איכותית להערכת הרעיונות וליטושם . נציגי מנהיגות הביניים יצדדו בפשרה ובדרך של משא ומתן, יזמו הצעות פשרה וימלאו באופן מודע או בלתי מודע, תפקיד חשוב של סוכני שינוי. עליהם ליצור שיח בין שתי המערכות ולהביא לתהליך של פשרה ביניהן. מתווכים אלה ישמשו גשר, כיוון שהם מצויים בשתי התרבויות, ומבינים את העולמות החברתיים השונים של המנהלים מצד אחד ושל העובדים מצד שני. מנהיגות הביניים אשר מכירה את מערכות הערכים המנוגדות של שתי הקבוצות, משתפת פעולה עם שתי הקבוצות ובעת קונפליקטים חריפים בין המנהל לעובדים , ייזמו הסכמי פשרה, כדי להבטיח את עבודת צוות מאורגנת אך לא מאולצת.
השאלה המרכזית איננה אם מנהלים או דווקא עובדים צריכים להיות הכוח המניע מאחורי שיתוף הפעולה המקצועי. בשתי האפשרויות גלומים סיכונים וגם יתרונות : כאשר מנהלים מובילים את השינוי, האינטראקציות עלולות להיות מאולצות ואף עלולות לחבל בתכלית המקורית. מנגד כאשר שיתוף הפעולה נותר בידי העובדים בלבד, הוא עלול להיות חסר שיניים. בסופו של דבר, מישהו צריך להוביל את שיתוף הפעולה, וחשוב ששתי הקבוצות לא יתעלמו זו מזו או ידרסו זו את זו. לא משנה אם הלחץ מגיע מצד מנהלים או מצד עובדים . לחץ מצד עמיתים אינו עדיף מלחץ מצד מנהלים, אם מדובר בלחץ מהסוג הלא נכון ואם הוא מופעל בדרך שגויה. טיב ההסדר או התוכנית חשוב יותר מזהות היוזמים.
העובדים אשר רוצים לנצל את זמנם שלהם על פי שיקול דעתם ועל פי צורכיהם עומדים על זכותם לדרוש "פוליטיקה של הכרה", שהיא אחד מהיסודות המנחים המרכזיים של תפיסה רב תרבותית. נקודת המוצא של הפוליטיקה של הכרה כפי שהוצגה על ידי טיילור (Taylor,1994) היא שהכרה וזהות כרוכות זו בזו. הכרה משמעה עמדה של כבוד והוקרה כלפי הערכים הפרופסיונאליים של בעל התפקיד בעת מפגש בין מקצועי ונכונות ללמוד את המרכיבים בעלי הערך שבאחר.
אם כן, יש למקד את תשומת הלב המחקרית לא רק בתהליך האדיאלוגי בין העובדים למנהלים אודות "עמיתנות מאורגנת" או "עמיתנות מאולצת" אלא גם בתוצר שלו. התוצר כאמור הוא פרי של פשרה והסתגלות בין מנהל לצוותו.
ייתכן וגם ערכייה התרבותיים של הקבוצה הדומיננטית – קבוצת המנהלים – עשויים להשתנות, ומה שמתקבל הוא פשרה, מגוון סוגי עבודת צוות "מאורגנת" ומניעת עבודת צוות כפויה ומאולצת. אלה יטמעו כתוצאה ממשא ומתן, המבוסס על פשרה והסתגלות.
יחסי אמון מבוססים ועמוקים בין אנשי המקצוע הארגוניים הם מרכיב חיוני לתפקוד מקצועי תקין של מערכת, משום שבחברה המודרנית פרטים אינם יכולים לייצר או לקיים באופן עצמאי שירותים מסוימים, והם נאלצים לסמוך על אחרים שיספקו אותם. האמון במקצועיות של גורמים אלו הוא רכיב מרכזי בקיומם של יחסים פונקציונליים . הקשר בין הגורם המקצועי לגורם הלא מקצועי הוא תמיד לא שוויוני (במונחים של גישה לבסיס הידע), והפער יוצר פגיעות ופותח מרחב לניצול. עם זאת, אמון אינו מחייב מערכת יחסים סימטרית. פעמים רבות בחיים הארגוניים נוצרות מערכות יחסים אסימטריות כתוצאה מריכוז כוח פורמלי או ידע ומומחיות בידיו של צד אחד, ואף על פי כן, הציפייה היא שפעולותיו של הצד החזק יונחו על ידי שיקולים מוסמכים ומתוך התחשבות אמיתית באינטרסים של הצד החלש ביחסים.
על מנהלי הארגון לזכור שאוכלוסיית העובדים היא אוכלוסייה חשובה ומשמעותית, ויש להתייחס אל צרכיה במקום העבודה בשל חשיבותה היא. תמיכה בעובדים תוביל לתחושת אוטונומיה, לתחושת קשר ושייכות ולתחושת מסוגלות .
ההתמקדות בעובדים לא רק כ"מספקי צרכים", אלא גם כמי שיש להתייחס לצורכיהם
כמו במקומות עבודה אחרים משמעותית ביותר שכן, ככל שהעובדים חשים מסופקים יותר, המוטיבציה שלהם ללמד אוטונומית יותר והם חווים פחות שחיקה .
*הכותב הינו חוקר בתחום סינקרטיזם ככלי לניהול קונפליקטים בקבוצות הטרוגניות בארגונים.
מראי מקום
Ball, S., (1987).The Micro politics of the school, London : Methuen.
Bryk, A. S., & Schneider, B. L. (2002). Trust in Schools: A Core Resource for
Improvement, New York: Russell Sage Foundation.
DuFour, R. (2011). Work together: But only if you want to. Phi Delta Kappan, 92(5), 57-61.
Fontana, A., and Frey, J. (2000). The interview : From structured questions to negotiated text. In N.K. Denzin and Y.S. Lincolnm (Eds.), Handbook of qualitative research (2 nd ed., pp. 645-671).Thousand Oaks, CA : Sage.
Gates, S. (2013). Teacher’s resignation video: Ellie Rubenstein Explains:
“Everything I love about teaching is extinct.” The Huffington Post. Retrieved from: www.huffingtonpost.com/2013/05/23/teacher-resignation-video-ellierubenstein_n_3328117.html
Guinot, J., Chiva, R.; Roca-Puig, V.(2014). Interpersonal trust, stress and satisfaction at work: An empirical study. Personnel Review, 43 (1), 96- 115.
Grimmet, P.P., Crehan, E.P. (1992). The nature of collegiality in teacher development : The case of clinical supervision. In A. Hargreaves, and
Goodall, J. (2013). Recruit for attitude, train for skills : Creating high performing leadership teams. Administration Leadership, 41 (2), 199-213.
Hackman, R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business School Press.
Higginbottom, G.M.A. (2004). Sampling Issues in Qualitative Research. Nurse Researcher, 12, 7-19. http://dx.doi.org/10.7748/nr2004.07.12.1.7.c5927
Hargreaves, A., & Dawe, R. (1990). Paths of Professional Development:
Contrived Collegiality, Collaborative Cultures, and the Case of Peer
Coaching. Teaching and Teacher Education 6(3), 227-241.
Hargreaves, A. (1991), Contrived collegiality: The micropolitics of teacher
collaboration, in J. Blase (Ed.) The politics of life in schools: Power,
conflict and cooperation, 46-72. London: Sage Publications.
Mason, J. (1996). Qualitative researching. London: Sage Publications.
Merriam, S.B. (1998). Qualitative research and case study applications in education. San Francisco, CA: Jossey – Bass
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2016). Facilitating and hindering motivation, learning, and well-being in schools: Research and observations from self-determination theory. In K. R. Wentzel & D. B. Miele (Eds.), Handbook of motivation at school (2nd ed., pp. 96-119). New York, NY: Routledge.
Robinson, V., Hohepa, M., & Lloyd, C. (2008). School leadership and student
outcomes: Identifying what works and why, Best Evidence Synthesis.
Auckland, NZ: The University of Auckland.
Schwab, J. J. (1983). The practical 4: Something for curriculum professors to do. Curriculum Inquiry, 13(3), 239-265.
Strauss, Valery (2013, 6.4). Teacher’s resignation Letter: “My profession no longer exists.” The Washington Post.
Reeves, P. L., & Burt, W. L. (2006). Challenges in data-based decision-making:
Voices from principals. Educational Horizons, 85(1 )
Taylor, C. (1994). Multiculturalism. Princeton: Princeton University Press.
Tschannen-Moran, M., & Wayne K. H. (1998). Trust in Schools: A
Conceptual and Empirical Analysis. Journal of Educational Administration
36: 334–352.
Tschannen-Moran, M. (2011). In Search of Trust: Contributing to the Understanding of a Taken for-Granted Construct. In Michael F. Dipaola and Patrick B. Forsyth (Eds.) Leading Research in Educational Administration: A Festschrift for Wayne K. Hoy, 1–15. Charlotte, NC: Information Age.
Timperley, H. (2008). Teacher professional learning and development. In J.
Brophy (Ed.) Educational Practices Series, 18. Brussels: International
Academy of Education and International Bureau of Education
Van Emmerik, H., & Peeters, M. (2009). Crossover specificity of team-level work-family conflict to individual-level work-family conflict. Department of Social and Organizational Psychology, Utrecht University, Utrecht, The Netherlands
West, M.A. (2012). Effective teamwork : Practical lessons from organizational research. London :BPS Blackwell.
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
Tags: מנהיגות משאבי אנוש ניהול עבודת צוות
