
איך מזהים קונפליקט, מבינים את מהות המחלוקת שבבסיסו, והופכים אותו להזדמנות לצמוח ולהתפתח. על מפגשי ראש בראש במשפחה ובעסקים
צילום: photos to go
מניסיוננו כחברת הדרכה, בעבודה עם עובדים, מנהלים והורים – קונפליקט לובש צורות שונות: "תעביר לו את הדו"ח, אני לא מדבר איתו"; "אני לא יכולה להיות איתו באותו צוות"; "אני כועס עליו, הוא לא מתחשב, הוא חושב רק על עצמו"; "אל תיכנסי לחדר, זה החדר שלי"; "למה את צריכה לראות קודם את כל מי שאני יוצאת איתו?". נשמע מוכר? בבית? בעבודה?
קונפליקט אינו ויכוח
האם המשפטים הללו מייצגים ויכוח חד פעמי, או קונפליקט עמוק ומשמעותי? לוויכוח יש התחלה וסוף. הוויכוח הבא בין אותם אנשים הוא על נושא אחר. בקונפליקט יש מאבק בין ערכים של שני הצדדים, והוא מטבעו הולך ומסלים – יש "פגיעה תחת פגיעה". הוא רגשי ומבוסס על מחלוקת בנושא קבוע.
הרגישות במצב של קונפליקט הולכת וגוברת, והוא לא יסתיים אם לא יושקעו מאמצים לסיימו. למשל, אם הורים מגוננים יתר על המידה על נערה מתבגרת, ערך העצמאות שלה נפגע ויכול להיווצר קונפליקט. אם עובד ינסה להבליט את עצמו במחלקה, כשהערך המשמעותי ביותר בה הוא עבודת צוות – ייווצר קונפליקט.
פעמים רבות אנחנו שומעים מנהלים אומרים "אני לא גננת של העובדים". האם מנהל צריך להתערב בניהול קונפליקטים המתרחשים ביחידה שלו? האם הורה צריך להתערב בקונפליקט, ההולך ומעמיק, בין שני אחים? זה נכון לא להתערב בוויכוח. אולם כשיש קונפליקט, המנהל, כמו-גם ההורה, יחטא לתפקידו אם לא ינהל את הקונפליקט ויסייע לצדדים להגיע לנקודת האיזון. יש מנהלים שמספרים לעצמם אגדה שזה לא מפריע לעבודה. זה מפריע ופוגע בתפוקה. זה בדוק.
ברגע שמנהל מזהה שיש איזשהו קונפליקט, יש לו מנדט לדרוש פתרון לקונפליקט, והוא צריך לקחת אחריות לנהל את הקונפליקט ולסייע לשני הצדדים להגיע לפתרון באמצעותו, או באמצעות תיווך אחר.
כמנהלים וכהורים עלינו לרכוש את הכלים לניהול קונפליקטים, ובהתאם לכל קונפליקט, לבחור באיזה סגנון ומשאבים לנהל אותו עד התפוגגותו.
המנהל צריך לקחת אחריות ולסייע לשני הצדדים להגיע לפתרון. אילוס': photos to go
מקום לדיאלוג
ואלה הצעדים המתבקשים לצורך ניהול קונפליקט:
1. בשלב הראשון בתקשורת, יש לתת מקום לכל רגש שחווים הצדדים ולהימנע משיפוטיות.
2. יש להבין מה סגנון ניהול הקונפליקטים הטבעי של שני הצדדים (הכוונה לסגנון שטבוע באדם כהרגל מאז היותו ילד: תחרותי, ותרני, או הימנעותי. סגנונות הפשרה ושיתוף הפעולה הם סגנונות נרכשים).
3. יש להקצות זמן לפעולות שיסייעו לפתרון הקונפליקט (שיחות צוות, שיחות אישיות, הדרכה וכו').
4. יש לעשות שימוש בדיאלוג ולשקף לכל אחד מהגורמים המעורבים את הערך המוביל עבורו. התבוננות ערכית זו מזקקת את הצורך הבסיסי והאנושי של כל צד בקונפליקט.
5. יש להסביר לצדדים שניתן לשמור על הערכים החשובים להם בכל מיני דרכים, תוך דיאלוג רב ממדי.
6. יש להוביל את האנשים בעזרת שאלות ותקשורת פתוחה לראות את הצד האחר, ולעודד אמפתיה ומחויבות לפשרה ולשיתוף פעולה ממקום אמיתי. לעתים ההבנה היא לפחות חצי מהפתרון.
7. במהלך התקשורת סביב הקונפליקט יש לעשות הסכם הפרדה בין הדובר (האדם) ובין הנאמר (העמדה).
8. יש לשים את הצרכים של כולם על השולחן וליצור מבנה תומך וחלוקה הוגנת בין האנשים.
מה קורה כשהמנהל / ההורה הוא חלק מהקונפליקט?
כאשר אני חלק מהקונפליקט, המצב רגיש יותר. כאן צריך מיומנויות גבוהות יותר. למעשה, עלי לקחת אחריות לניהול הקונפליקט, וכן לקחת אחריות לשנות משהו בעצמי כחלק מהפתרון. לכן עליי:
1. להיות מסוגל לאתר את השגיאות של עצמי ולראות את עצמי באופן אובייקטיבי ככל שניתן.
2. לקפוץ מ"תפקיד" ל"תפקיד" – פעם לנהל את הקונפליקט ופעם להיות צד בקונפליקט.
3. לשמור על אובייקטיביות (ככל שניתן) ולא לתת לעמדה שלי משקל יתר.
4. לשמור על דיאלוג ענייני, תוך הימנעות ממניפולציות רגשיות.
5. במקרים רגישים או מורכבים במיוחד, כדאי להפקיד את ניהול הקונפליקט לגורם שלישי נייטרלי, כמו גורם ייעוצי, או חבר משותף.
לדוגמה: במקום העבודה יש מתיחות מכיוון שהמנהל עוקב אחרי היעדרויות של עובדים מהמחלקה בשעות העבודה, תוך שהוא עורך תחקיר אצל אנשים אחרים. האווירה במקום לא נעימה. התופעה הזאת מייצגת קונפליקט, ולא ויכוח חד פעמי, כי יש כאן תהליך שחוזר על עצמו באופן שיטתי. זה נכון גם בבית, כשיש קונפליקט מתמשך עם נער מתבגר – מתי ולאן הולכים, איך מנצלים את הזמן ובמה משתפים את ההורים.
אם ניכנס לעומקו של הקונפליקט במטרה למצוא פתרון – נוכל לאתר מהם הערכים החשובים לשני הצדדים. העובד רוצה שיכבדו אותו ויסמכו עליו ועל הבחירות שלו בעבודה, כלומר הערכים המהותיים לו הם כבוד ואמינות. המנהל רוצה שזמן העבודה ינוצל ביעילות, ולהיות שותף בתהליך הבחירה של העובד בין האלטרנטיבות השונות. כלומר הערכים שמובילים אותו הם: יעילות וניצול זמן לדברים החשובים בעיניו.
מצב כזה יכול להימשך זמן רב, כששני הצדדים מרגישים אי-נוחות ורמת פגיעות גדלה, אם לא יימצא האדם שייקח אחריות לניהול הקונפליקט (מה לעשות, בדרך-כלל זה צריך להיות המנהל) ולפתור אותו לשביעות רצון שני הצדדים.
כדי לחשוף את הערכים האלה, על המנהל להעלות את הנושא, להציף את הבעיה בשיחה אישית עם העובד בעזרת שאלות של תחושה : "שמת לב שיצא לי/ אני מרגיש ש…", ולהציג את העובדה שיש פה שתי עמדות המבוססות על ערכים שונים. כאשר הצרכים של שני הצדדים על השולחן, ויש הפרדה של העמדה מהאדם המחזיק בה (מנהל שמחפש יעילות, הוא לאו דווקא "מחפש אותי"). ניתן למצוא פתרון שיאפשר ל"זאב לגור עם הכבש".
כאשר המנהל יבין, שלעובד חשוב מרחב החלטה אישי לגבי חלק מהדברים, וזה מה שמספק לו את התחושה שמכבדים אותו וסומכים עליו, וכאשר העובד יבין שהמנהל רוצה להיות שותף בקבלת החלטות מהותיות ולהיות מיודע מראש, אז יהיה אפשר להגיע לפתרון פרקטי, שיסלק את אווירת הקונפליקט. דוגמה לפתרון כזה תהיה פגישה שבועית בין המנהל לעובד, שבמהלכה ייקבע בעזרת דיון משותף, במה כדאי להתמקד השבוע. אפשרות אחרת: קביעת סדרי עדיפויות מוסכמים לשני הצדדים להתנהלות בחודש הקרוב ויידוע בקשר לחריגה.
מנהל טוב הוא זה שיודע לנהל קונפליקטים של אחרים, לשפר אווירה, יחסים וכמובן, ביצועים. מנהל מצטיין הוא זה שיודע, בנוסף, גם לנהל היטב קונפליקטים שהוא מעורב בהם, וכך להוציא את הארגון מחוזק יותר. הוא מצטיין בגמישות, בראיית כל הצדדים, ולא נותן לאגו שלו לנהל אותו.
קונפליקט כהזדמנות ללמידה
קונפליקט הוא בעצם סיפור משפט שלמה. שלמה העלה את הדיון לרמה ערכית, כדי לגלות את האמת. שניים אוחזים ברצון לשלוט, ולכן דברים נתקעים; אין גמישות, אין זרימה, אין הגשמת פוטנציאל, אין חופש בחירה. שניים אוחזים בדבר בלי להבין מה בעצם הוא הדבר שהם אוחזים בו. הראייה מטשטשת והם מנסים לאחוז בדברים שאין קשר בינם לבין האמת. הרגישות שולטת, ההיגיון מתעוות וקשה לראות את הדברים בצורה נקייה מבעד לפגיעוּת.
בהתהוותו של קונפליקט, חולשה של צד אחד פוגשת בחולשה של הצד השני. מבחן האמת של החיים הוא: האם בין שני הצדדים ייווצר דיאלוג מצמיח, שיגרום להם לוותר על הראייה החד-צדדית שלהם. דיאלוג זה יאפשר לכל אחד ללמוד אמת חדשה על החיים ולהקטין את החולשות שלו.
החיים מזמנים לנו מקומות שונים ללמוד דברים חדשים ולהשתחרר מהחולשות שלנו, וקונפליקטים הם מקום מצוין לכך. אם ננצל כל קונפליקט כהזדמנויות ללמידה, נמנע מהעמקת הקונפליקט עצמו, ומהופעת חולשות המאפיינות מצבי חיים שונים.
ולסיום: אם אתה מטאטא לאורך זמן את הקשיים מתחת לשטיח, אתה עלול לגלות יום אחד, שקשה לך לרדת ממנו.
* הכותבות הן מנהלות בחברת אודם – חברה לפיתוח כישורים בעסקים
Tags: אסטרטגיה מריבות ניהול עבודה עסקים קריירה