להמריץ ולהניע אנשי מכירות באמצעות ניהול לפי יעדים…אנו למדים כי על מנת למקסם את ביצועי אנשי המכירות, עלינו ליצור מערכת תמריצים אפקטיבית, שהיא לא רק חומרית
שלום רב,
אני מנהל צוות של 13 אנשי מכירות. בממוצע שנתי, הצוות עומד ביעדי המכירות שהחברה מציבה לנו. עם זאת, התוצאות מאופיינות בתנודתיות גבוהה – יש חודשים מצוינים ויש חודשים חלשים. דבר זה גורם גם לתנודות חזקות במורל ובמצב הרוח של הצוות, העולה ויורד בהתאם. בנוסף, חשוב לי לציין כי יש פערים גדולים בהישגים בין חברי הצוות השונים – לעתים פערים של מאות אחוזים. אני תוהה האם תוכלו לכוון אותי לסגנון ניהולי, או לכלי הנעה, שיכולים לעזור לי להמריץ ולהניע את הצוות?
בתודה מראש,
שמוליק, מנהל מכירות, מוצרי צריכה
שמוליק שלום,
בחרנו החוד ש לענות לשאלתך, שבדומה ליתר השאלות בהן אנו עוסקות במדור, היא אישית, אך מאפיינת תחום/מגזר רחב של מנהלים. הקושי שאתה מעלה בהובלת ובהנעת צוות המכירות הינו אופייני לצוותי מכירות רבים. כמו כן, גם תיאורך את השונות בין אנשי המכירות והתנודות בביצועים, נפוץ בתחומך. כמובן, שהשאיפה של כל מנהל מכירות היא להתייצב על רמת מכירות גבוהה, משימה מאתגרת ללא ספק. תשובתנו תתבסס על שילוב בין שתי גישות מרכזיות – ניהול לפי יעדים וסגנון ניהולי "פיגמליוני".
אנשי מכירות מטבעם הם אנשים תחרותיים, המונעים, יותר מעובדים אחרים, על ידי תגמולים חומריים. עם זאת, מחקרים מראים כי גם בקרב אנשי מכירות מרכיב השכר מהווה רק כ-60% מהגורמים למוטיבציה. מכאן אנו למדים כי על מנת למקסם את ביצועי איש המכירות, עלינו ליצור מערכת תמריצים אפקטיבית, שהיא לא רק חומרית. אנחנו מניחות כי גם אצלך, בדומה לארגונים רבים, קיימת מערכת שכזו. בכל מקרה, מערכת התגמולים צריכה להיות מותאמת לארגון ולהיגזר ממטרות ויעדי הארגון. אנחנו נמקד, איפה, את תשובתנו בגורמי הובלה/הנעה נוספים למערכת התמריצים הקיימת.
לרתום צוות מנצח
אילוסטרציה: stock.xchg
למנהל המכירות, נמליץ לאמץ את סגנון ה"פיגמליון". השם מבוסס על דמות אגדית של הסופר הרומי הקדום, אובידיוס. בספרו העשירי, "מטאמורפוזיס", הוא מספר על פסל, פיגמליון שמו, אשר מצא פגמים רבים בנשים, עד אשר בייאושו הגובר, גמר אומר שלא לשאת אישה. פיגמליון יצר בכשרונו הרב פסל יפהפה משנהב בדמות של האלה וונוס, דמות אישה מושלמת, וקרא לה גאלאתיאה. פיגמליון התאהב בגאלאתיאה, טיפח ופינק את הפסל, וזאת מתוך תקווה וציפייה כי הפסל יתעורר לחיים, ואכן כך קרה.
סגנון פיגמליון מבוסס על ההנחה שקיימת חשיבות גבוהה לסוג המסרים ולרמת הציפיות המועברים מהמנהל לעובד. ציפיות אלו יכולות לבנות את הביטחון העצמי של איש המכירות ואת אמונתו ביכולתו – "אני מסוגל, אני יכול". תחושת היכולת העצמית, בצירוף תמיכת המנהל, יובילו את העובד לשיפור ביצועים, ושיפור הביצועים ישפר עוד את ההערכה העצמית ואת רמת הציפיות של העובד מעצמו, וחוזר חלילה. איך עושים זאת נכון? איך מפיחים חיים בפסל?.
מנהל המאמץ סגנון ניהולי פיגמליוני
מצפה להצלחה, להישגים והצטיינות ומתקשר זאת בבירור לעובדים.
קובע יעדים אתגריים, אך ריאליים.
מדגיש ביצוע משימות.
תומך בכפיפים, מקדיש להם מזמנו בצורה מסודרת.
יוצר הזדמנויות לכפיפים להוכיח את יכולתם.
דואג להתחלה טובה ומונע כישלון מיותר.
בונה רצף של הצלחות במשימות מדורגות.
נותן משוב על ביצוע ונמנע מביקורת הרסנית.
משתמש בתוויות כדי לעצב ציפיות כמו למשל: "איציק הכוכב", "מיכל אלופת הטיפול בהתנגדויות".
מחזק מיתוסים חיוביים, למשל, "קל למכור למגזר ה…", ומפריך מיתוסים שליליים "המגזר החרדי לא קונה מוצר זה".
נלחם בסטריאוטיפים שליליים "אנשים הם קמצנים".
מציג מודלים מוצלחים לחיקוי.
מנייד, במידת האפשר, עובדים כושלים.
משלב למידה של סגנון ניהולי פיגמליוני בכל תוכניות ההדרכה.
זכור, קיימת סכנה באימוץ סגנון המשתמש באמירות "אני בטוח שתצליח", ללא תמיכה והתנהגות הולמת מצד המנהל. בנוסף, נמליץ על תהליך של קביעת יעדים: כמנהל, עליך לקבוע תוכנית ברורה לניהול לפי יעדים. הנחת היסוד היא שניהול מכירות אפקטיבי יהיה מבוסס על תוכנית הלוקחת בחשבון, בצורה מובנית ומסודרת, את התפוקות והתשומות הרצויות ואת הדרכים להשגתן ולמדידתן.
נדגיש במיוחד את נושא מדידת התשומות, שברבים מהארגונים אינו חלק מהתוכנית המובנית. מניסיוננו למדנו, כי לרוב אנשי המכירות – ובמיוחד לאנשי מכירות חלשים, או בעיתות משבר – קיימת חשיבות רבה להנחיה מסודרת אודות התשומות שעליהם להקדיש; למשל, כמה שיחות טלפון? כמה פגישות? וכדומה. הגדרת התשומות עוזרת להתמקד ועוזרת בטיפוח משמעת עצמית ומוטיבציה של איש המכירות.
תוכנית לניהול לפי יעדים כוללת:
מטרות.
תפוקות נדרשות.
תשומות נדרשות.
קביעת כלי מדידה.
קביעת הפעולות להשגת היעדים (תוכנית עבודה).
הדרכה ותמיכה.
מדידת ביצועים (תדירות הבקרה).
מתן משוב על הביצועים.
בחינת תוכנית העבודה והתאמתה לביצועים.
קביעת יעדים נוספים.
תהליך מסודר של קביעת יעדים עם אנשי המכירות כולל:
חשיבה משותפת על המטרות.
חשיבה משותפת על תפוקות המחלקה.
גזירה עצמית של תפוקות ייחודיות.
גזירה עצמית של יעדים מהתפוקות.
פגישה אישית מנהל-עובד לקביעת יעדים.
הכנה משותפת לעובד ולמנהל של תוכנית פעולה.
מעקב אישי על ביצוע ועמידה ביעדים.
מעקב צוותי על ביצוע.
דיונים (בצוות או בארבע עיניים) על הישגים.
"תגמולים" לא פורמאליים
כזכור, איש המכירות, כמו כל אחד מאתנו, מונע גם על ידי מערכת תגמולים בלתי פורמלית ובלתי חומרית. הנחת היסוד שלנו היא הנחה אופטימית על טבע האדם, שלפיה העובד הוא חרוץ, שאפתן, מתעניין ומעוניין באתגרים. המשתמע מכך הוא שעליך, כמנהל, לספק לו את התמריצים הנכונים, הרלוונטיים לצרכיו.
על מנת לספק לעובד הזדמנות לסיפוק הצרכים שצוינו לעיל, מומלץ לך לשתפו בדרך הבאה:
להעביר באפקטיביות מניעים ערכיים – שיתוף בחזון וערכים, הזדמנות למצוינות.
לספק צרכים הקשורים למשימה עצמה – גישה למשאבים, אתגר בלמידה ובהתפתחות המקצועית, מתן סיוע, גיבוי ותמיכה, משוב אפקטיבי ובונה ותגובה מהירה, גישה למידע.
לספק צרכים הקשורים במניעים חברתיים – גילוי והבנה, קשר חברתי וצוותי, סיוע אישי, מחויבות אישית, הוקרה אישית.
לספק צרכים הקשורים במניעי סטטוס – הכרה, הזדמנות לבולטות וחשיפה, רכישת מוניטין, שייכות לדרג משמעותי, ריבוי קשרים.
בהקשר לשאלתך על שונות ניכרת בין אנשי המכירות, אנחנו ממליצות לאמץ את הגישות המוזכרות לעיל. אולם, מן הסתם, כמנהל תצטרך להקדיש זמן ואנרגיה רבים יותר לעובדים החלשים.
מתוך: מגזין סטטוס
לעשיית מנוי, לקבלת גיליון מתנה
01.01.07
(עודכן ב – 24.02.09)
