הדרך הטובה ביותר לניהול במציאות משתנה היא ע"י לימוד תמידי
צילום : gettyimages
כולנו, מנהלים ועובדים, עושים כמיטב יכולתנו – בארגונים ומחוץ להם – להתמודד עם מציאות, אשר בה המשתנה היציב היחיד הוא השינוי המתמיד. פיטר וייל, פרופסור למערכות אנושיות בבית הספר לניהול ומנהל ציבורי באוניברסיטת ג'ורג' וושינגטון, קורא למציאות זו "permanent whitewater". כמו בנהר שוצף, זוהי מציאות מלאת שינויים והפתעות; מציאות המוציאה אותנו תדיר מאזור הנוחות ודורשת מאיתנו התמודדויות אינסופיות מורכבות ובלתי צפויות. במציאות זו נוצרות בעיות חדשות בקצב מסחרר, ברמת מורכבות גוברת, והן בעלות השלכות כלכליות מרחיקות לכת. השלכות אלו משפיעות, לא אחת, בצורה בלתי צפויה על מערכות נוספות, התלויות הדדית זו בזו. בסביבה זו הפעילויות הננקטות "לתקן" בעיות יוצרות לעתים קרובות מערכת חדשה של בעיות. במרכז ערבוביה זו, שאינה ניתנת לחיזוי ולשליטה, מצפים ממנהלים "לנהל" – לחזות ולשלוט, או לפחות לנתב אירועים, משאבים, סיכונים ואנשים לכיוון אפקטיבי. כיצד ניתן ללמדם לעשות זאת?
הלמידה המוסדית
סוג ההשכלה או ההכשרה (בבתי ספר לניהול, בקורסים מקצועיים וכו') נופל, במרבית המקרים, לקטגוריה המחשבתית, לה קורא וייל "למידה מוסדית", העונה על מרבית הקריטריונים הבאים:פעילות מוסדית שיש לה התחלה וסוף ברורים, וכן סדר יום הקבוע מראש.מטרות ותוצאות ברורות ומדידות, לפיהם כבר מראש ניתן לדעת מה יילמד.מטרות הנקבעות באופן חיצוני, לרוב על-ידי מומחים, המחליטים מה חשוב ללמוד ומדוע.
הנחות של ליניאריות, לפיהן אם נלמד X אנחנו נדע לבצע Y, ובהן לכל בעיה יש פתרון "סטנדרטי". דגש על יעילות/ מהירות/ נפח הלמידה והענקת מקום זעום לתגובות רגשיות, לשאלת רלוונטיות או למשמעות אישית.למידה ממוקדת תשובות, בה התשובה היא החשובה ורק לאחריה החקירה, בדיקת העמדות ורכישת מיומנויות.למידה אותה מבצע האדם על-פי-רוב לבדו מול בעל הידע, שמחליט מתי התבצעה למידה וגם כשמתרחשת אינטראקציה עם אחרים היא לרוב על בסיס תחרותי.האחריות על הלמידה מוטלת בעיקרה על המורה, והתלמיד משמש בה כשותף פסיבי המוזן בידע. וייל אינו מכחיש כי צורה זו של "למידה מוסדית" ממלאת תפקיד חשוב ובעל ערך בתהליכי למידה, בהם מעורבים מנהלים; אך טענתו היא כי למידה זו אינה מתאימה לתנאים בהם שוהים המנהלים במרבית זמנם. למידה מוסדית אינה יכולה לפתח את סוג מיומנויות המנהיגות שמאפשרות הצלחה במציאות של "קצף לבן". במציאות זו מנהלים נדרשים להבין כי למידה מתמשכת ומתמדת היא הדרך היחידה לשרוד בתנאים בהם בהירות המטרה, הכוונה ושליטה מוחלפות בעמימות ובאי-ודאות. למעשה, מנהיגות ניהולית אינה נלמדת; מנהיגות ניהולית היא הלמידה עצמה.
למידה כתהליך מתמיד
כדי שלמידה תהפוך לאפקטיבית תחת תנאי "permanent whitewater", עליה להפוך לדרך חיים, אשר בה עלינו לחקור מדוע ולשם מה, לצד הבנת הכיצד. לשם-כך עלינו לפנות למודל אחר, אותו מכנה וייל "למידה כדרך חיים" (learning as a way of being"). מודל המגדיר למידה כתהליך מתמיד ולא וכמצב. למידה זאת מתאפיינת בתנאים הבאים:למידה כיוזמה אישית: אם מנהיגות, מעל הכל, נובעת מיוזמה פנימית ומתבטאת ב-"ראש גדול", יהיה זה אירוני להניח שנוכל לחנך מנהיגים בעזרת תהליך אשר במרביתו הופך אותם לפסיביים ולתלויים ב"מומחה". תהליך הלמידה ותהליך ההנהגה הם פעמים רבות בעלי אותה מהות. לפי עקרון זה, ללומד יש שליטה מכרעת על המטרה, התוכן והצורה של הלמידה, והוא זה השופט מתי והאם התבצעה למידה.למידה יצירתית: בתנאי "permanent whitewater", אין גוף ידע מקיף שניתן להעברה, אין תשובה ברורה לשאלות חשובות (לדוגמה: כיצד להניע אנשים?). הלמידה היא תהליך קבוע של חקירה, של הפתעות ושל גילוי. היא מזמינה שאלות, ספקות, גישות, יכולות ופעולות חדשות, שאינן יכולות להיות מוכתבות מראש. בסוג זה של למידה יש פחות שליטה, ולפיכך היא כרוכה לא אחת בחוסר נוחות. למידה יצירתית מלמדת אותנו שהשאיפה שלנו לדעת עכשיו את התשובה הנכונה לעשייה היא למעשה הרצון שלא לעסוק בחוויית הלמידה. אנחנו רוצים פרוטוקול, מרשמים, "טיפים", כלים והוראות כדי שלוט בחוסר הוודאות, בתסכול ובחוסר ההבנה המובנים בתהליך הלמידה.
למידה בו-זמנית:
למידה תוך כדי עשייה. בדרך זו האדם לומד דברים חדשים במהלך העשייה עצמה, במקום ללמוד בצורה נפרדת מרכיבים הבדידים ואז להרכיבם לשלם במהלך היישום. הדרך היחידה ללמוד כיצד לקבל החלטות מוצלחות היא לקבל את ההחלטה ובו-בזמן להוציא לפועל תהליך של חקירה. זוהי למידה במהלך העבודה (On the Job Training) ולא בסביבה נפרדת.
למידה רגשית:
יש להכיר ברגשות (כגון: סקרנות, חרדה, אומץ, סבלנות, ביטחון וחוסר ביטחון עצמי), כחלק בלתי נפרד מתהליכי הלמידה שלנו, אשר לעתים קרובות ניצבים דווקא כמכשול ללמידה. מה שלפעמים נדרש מאיתנו הוא שינוי של רגשות ועמדות, ולא רק רכישת ידע לגבי עובדות וכלי עבודה – במקרים בהם אנו נדרשים להיות אמיצים, לפתח מחויבות, להרחיב את הפרספקטיבות שלנו; בנוסף, ואולי החשוב ביותר – על המנהל/ מנהיג ליצור משמעות, ואת זאת ניתן לעשות רק בעזרת יצירת תהודה לרגשות של אחרים. הרי העצמה, מחויבות, מוטיבציה, תחרות ועימותים הם כולם רגשות מרכזיים בתהליך הלמידה, כמו גם בתהליכים ארגוניים.
למידה מתמשכת:
במציאות מפתיעה של "permanent whitewater" אין מקום לגישות של "אני כבר יודע את זה", או "אני כבר מנהל 15 שנה – מה עוד אני יכול כבר ללמוד?" אנחנו זקוקים לערנות מתמדת, למידה של צניעות וסקרנות ולגישה הרואה בנו תלמידים חדשים תמידיים – כאלו שצוברים חוכמה, כך שהם מבינים כמה הרבה יש להם עוד ללמוד.
למידה רפלקטיבית:
עלינו ללמוד באופן מתמשך על עצמנו כלומדים ולהבחין בתהליכים העוברים עלינו: כיצד אנחנו לומדים בצורה אפקטיבית? מה מעכב את הלמידה שלנו? כיצד אנחנו מזהים הזדמנויות ללמידה? הלמידה שלנו צריכה להיות מרכזית להוויה (being) שלנו, הן בשביל ההתפתחות והן כדי ליצור סביבה המאפשרת ומאתגרת את הסובבים אותנו ללמוד. על-אף שהמודל שמציע וייל הוצג לפני כעשור, הוא רלוונטי מתמיד גם בימים אלה.למודל זה יישומים רבים עבור אלה המעורבים ביצירת ופיתוח סביבת למידה בארגונים. אין מודל תפעולי אחיד, או מפת דרכים ברורה, ליישום מודל זה, עם זאת המודל יכול לשמש כצ'ק-ליסט לבחינת כל המערכות שתומכות בלמידה ארגונית, החל מתהליכי הכשרה, למידה on-the-job, חניכה, דרך אינטראקציות ארגוניות שגרתיות, כמו ישיבות צוות וכנסים, ועד מערכות ארגוניות, כמו מערכות תגמולים והערכה. מניסיוני בעבודה עם מנהלים בארגונים, ניכר לא אחת כי "למידה מוסדית" היא עדיין שיטת הלימוד הנפוצה.
למידה כדרך חיים
הסיבה לכך היא כי הלמידה אותה מציע וייל מנוגדת במונחים רבים לחוויה בארגונים אשר בפניה ניצבים מנהלים. עבור רוב המנהלים, למידה נתפסת כאמצעי ולא כמטרה. מרביתם נדרשים ללמוד כשהם נתקלים בבעיה ומחפשים תשובה שתסייע בפתרונה. בעולם העסקי, בו השיח הארגוני ממוקד בתפוקות ובהחזר השקעה חודשיים או רבעוניים – קשה לרתום אנשים ללמידה שאינה אינסטרומנטאלית ואינה משרתת מטרה קצרת טווח. כשמנהל מתמודד עם קושי, לא תמיד מעניין אותו להתבונן וללמוד על עצמו, הוא רוצה לפתור בעיה, ופתרונה היא המטרה העיקרית שאליה הוא שואף. למידה, מבחינתו, היא תופעת לוואי בדרך להשגת המטרה.בנוסף, הטבע שלנו כבני אדם וניסיוננו כלומדים מוסדיים בביה"ס, באקדמיה ובקורסי ניהול, יוצר קושי במפגש עם מודל "למידה כדרך חיים". למידה זו תובעת מאיתנו לשהות במצב מתמיד של חוסר ידע, חוסר ודאות וביקורת עצמית, היוצרים איום על הזהות שלנו כ"יודעים" וכבעלי ערך עצמי. מציאות זו מהווה איום מתמיד על חיי המנהל בסביבה הארגונית המודרנית ודורשת ממנו ענווה ונכונות מתמדת לערער על הקיים.לצד קשיים אלה, כשאנו מתבוננים במהלך חיינו על הלמידות המשמעותיות שלנו וכאשר שואלים מנהלים בארגונים על חוויות הלמידה המשמעותיות שלהן, נראה שמרביתן נופלות תחת הקטגוריה של "למידה כדרך חיים".
הלימוד "הגדול" של המנהל לא מתרחש בקורס תיאורטי באקדמיה, אלא במקומות בהם לצד הלמידה מתלוות רגשות עזים ובהם המנהלים אקטיביים ולומדים מתוך העשייה. לפיכך על אנשי משאבי אנוש, יועצים, מנחים ואנשים העוסקים במקצוע, יחדיו עם שאר המנהלים, לשאול את עצמם שוב ושוב: האם הלמידה בארגון שלהם מתבצעת באופן אפקטיבי, כלומר, האם היא עונה לקריטריונים של "למידה כדרך חיים"? עד כמה הלמידה מערבת יוזמה אישית, מאתגרת את אזורי הנוחות של המנהל ודורשת ממנו שותפות בתהליך הלמידה.באיזו מידה יש מקום ליצירתיות בתהליכי למידה, האם יש שילוב של עולמות תוכן שונים (למשל: כלים מעולם התיאטרון, המוסיקה, הטבע, הספורט וכדומה)? עד כמה יש מקום לשילוב ולביטוי של רגשות בתהליכי למידה? האם הלמידה הניהולית היא תהליך מתמשך הנתמך על-ידי מנגנונים פנים ארגוניים (כגון: קבוצות חשיבה, תהליכי פיקוח פנים-ארגוני וניתוח אירועי אמת) ומזמין אנשים לבחינה מתמדת שלהם כלומדים?
*המאמר מבוסס ספרו של פיטר וייל:"Learning as a Way of Being: Strategies for Survival in a World of Permanent White Water" (1996) הכותב הוא יועץ ארגוני
Tags: ניהול ניהול אסטרטגי ניהול נבון ניהול עסקי פיתוח אישי
