המשברים ממשיכים לפקוד את עולם העסקים, וכדי להנהיג את החברות בנתיב בר קיימא, המנהלים נדרשים לבחון מחדש את האיך, כלומר את האופן שבו הארגונים שלהם מנהלים עסקים. "הנורמה החדשה" – המתאפיינת בהיפר-שקיפות, היפר-קישוריות ותלות הדדית הולכת ומעמיקה – מחייבת מבנים חדשים של ניהול, של מודלים ארגוניים ושל סגנונות מנהיגות.
המשברים ממשיכים לפקוד את עולם העסקים, וכדי להנהיג את החברות בנתיב בר קיימא, המנהלים נדרשים לבחון מחדש את האיך, כלומר את האופן שבו הארגונים שלהם מנהלים עסקים. "הנורמה החדשה" – המתאפיינת בהיפר-שקיפות, היפר-קישוריות ותלות הדדית הולכת ומעמיקה – מחייבת מבנים חדשים של ניהול, של מודלים ארגוניים ושל סגנונות מנהיגות.
מאת: דב סיידמן
פורסם 07/05/13
מנהלים רבים מכירים בכך שהגישות המסורתיות לעסקים כבר אינן מספקות. סגנונות היררכיים של פיקוד ושליטה מפנים את מקומם למסגרות הנהגה אופקיות יותר ושיתופיות יותר. מערכות ניהול המבוססות על כללים מתפתחות לנהלי תאגיד המבוססים על ערכים. הלך רוח של טווח קצר מוחלף בשיקולים של טווח ארוך. הארגונים כבר אינם יכולים להרשות לעצמם את חוסר היעילות ואת המכשולים הנובעים מההתייחסות אל הניהול, התרבות והמנהיגות כאל מערכות נפרדות ומובהקות.
נחוצה לנו "מערכת על" שבה המערכות הנפרדות של הניהול, התרבות והמנהיגות מסונכרנות ופועלות בהרמוניה. זו מעין "מערכת הפעלה אנושית", אם תרצו, המעודדת תרבות של אחריות אישית ומציבה במרכז את האנושיות, נותנת אמון בעובדים וסומכת עליהם שיפעלו בהשראת ערכים ומטרה, במקום שייאלצו לפעול מתוך חוקים או ממניעים של דולרים וסנטים.
מערכת העל היא מערכת ההפעלה האנושית
מהי מערכת ההפעלה האנושית? התשובה מתגלית אם יוצאים למסע שמתחיל בערכים ובהתנהגויות. במילים פשוטות, מערכת ההפעלה האנושית היא סך כל ההתנהגויות של האנשים המרכיבים ארגון. וההתנהגויות האלה – איך מתקבלות החלטות על בסיס יומיומי, איך מתייחסים לעובדים, איך מספקים שירות, איך הארגון מתנהג אל בעלי המניות שלו – הן שמניבות תוצאות עסקיות חשובות. אנחנו עומדים בפתחו של עידן חדש – עידן ההתנהגות – עידן שבו אפשר לכמת התנהגויות ולפיכך אפשר לנהל אותן טוב יותר.
המחקר שערכנו מעלה שקיימות שלוש קטגוריות של מערכות ניהול, תרבות ומנהיגות שיכולות לאפיין ארגון – בהתבסס על התנהגויות ממשיות המתרחשות על בסיס יומיומי. האב-טיפוסים האלה של ניהול, תרבות ומנהיגות קיימים כיום. למעשה, מאפיינים של כל אחד מהאב-טיפוסים האלה קיימים בכל ארגון:
1. ציות עיוור: הארגונים האלה מתאפיינים בפיקוד ושליטה, מנהיגות וציות בכיוון של מלמעלה למטה. מערכות של ציות עיוור מסתמכות על חוקים ועל שיטור, מתבססות על יחסים עסקתיים ומתמקדות במטרות קצרות טווח – אין דגש רב על בניית קשרים מתמשכים במקום העבודה, בשוק או בחברה.
2. הסכמה מרצון: יש ארגונים המשקפים נוהגי ניהול טובים של המאה העשרים כגון הייררכיה, מבנה ותהליכי בקרה. העובדים נשמעים לחוקים, למדיניות ולתהליכים שנקבעו על ידי צוות שהם מאמינים שהוא מיומן. בתור מוטיבציה, המנכ"לים משתמשים בתגמולים ובעונשים בהתאם להישגים. מטרות ארוכות מועד הן חשובות, אבל במקרים רבים הן נדחות לטובת שיקולים של הצלחה קצרת מועד.
3. תרבות של אחריות אישית: הארגונים האלה מבוססים בראש וראשונה על ערכים. המטרה והערכים שהארגון מציב לעצמו מחלחלים לקבלת ההחלטות ומדריכים את התנהגות העובדים והחברה. בקיצור, התנהגות האנשים מבוססת על מערכת של עקרונות וערכי ליבה המשמשים מקור השראה וגורמים לכל העובדים להתיישר על פי המטרה, התכלית והגדרת המשמעות של החברה. עובדים מכל הדרגים שואפים להיות מנהיגים והחברה מתמקדת במורשת ובחוסן שלה לטווח הארוך.
מערכת העל הנכונה, המעודדת את העובדים לתרבות של אחריות אישית באמצעות מנהיגות מעוררת השראה וערכים משותפים, יכולה לחולל הישגים והצלחה עסקית בת קיימא.
בזכות תרבות האחריות האישית
מהמחקרים שלנו ניתן לראות כי התנהגות האדם אינה נוקשה או בלתי מתפשרת כפי שאולי מקובל לחשוב. רבים מהמנכ"לים שאני עובד איתם אינם יודעים איך לגרום לצוות בינלאומי של אלפים או מאות אלפים של עובדים לספק את הסחורה כשעליהם להתמודד עם מטרות מאתגרות יותר ויותר. חרף העובדה שהמנהלים מחזיקים ב"מושכות השלטון", הם הולכים ומשתכנעים שמרכיבי ההצלחה המסורתיים כגון חבר נאמנים תומך, צוות מנהלים חזק, אסטרטגיות תאגידיות ברורות, הקצאת משאבים מחושבת היטב, בידול המוצר או השירות– אמנם הכרחיים, אך כבר אין די בהם. מה שהם מחפשים – מה שכדאי שכולנו נחפש – היא דרך טובה יותר להשפיע על התנהגות באמצעות הגישות שלנו לתרבות, לניהול ולמנהיגות.
לדעתי יש דרך טובה יותר והיא נגישה מהמצופה. כמנהלים אנחנו יודעים שאחת הדרכים היעילות ביותר להשפיע היא באמצעות מדידה – בעזרת מדידה של הכנסות רבעוניות אנחנו משפיעים על ההישגים הכספיים לטווח הקצר, למשל. כיום אנחנו יכולים למדוד איך חברות עושות עסקים באמצעות ניתוח הקשרים בין מערכות ההפעלה האנושיות שלהן לבין מגוון תוצאות עסקיות בנות כימות. טורי הבא יוקדש לעניין זה.
למטרה שהחברה מציבה לעצמה ולערכי הליבה שלה נודע תפקיד חשוב במיוחד, בשילוב הרמוני עם מערכות המנהיגות והניהול, שכן כך החברה מגדירה את התרבות התאגידית הייחודית שלה. לסיכום, תרבות כאסטרטגיה מודעת, מכוונת, לטווח הארוך יכולה למלא תפקיד מכריע בבידול, בהצלחה ובמשמעות של חברות במאה העשרים ואחת. חברות ומנהלים חלוציים, שייצאו באומץ למסע החשוב של ניהול, תרבות ומנהיגות, הם אלה שיהיו כאן גם במאה העשרים ושתיים.
- פורסם 07/05/13
Tags: ניהול משאבי אנוש
