איך למצוא את האיזון ברווחת העובד?

בשנים האחרונות דובר, מכל זווית אפשרית, על מהפך בעולם משאבי האנוש; מעתה אמור מנהל משאבי אנוש הוא שותף עסקי, או בלשון הארגונים הטכנולוגיים – HRBP. בטרם נתבונן לעומק בביטוי, יש לתת את הדעת על ההיסטוריה הקצרה של המקצוע, ולהבין מהיכן צמח הביטוי.

ואלה תולדות

תחום משאבי האנוש החל את דרכו לפני עשרות שנים בטיפול בתשתית האנושית מהפן התפעולי. ארגונים עתירי ידיים עובדות מינו אנשי "צווארון לבן" (גברים, בדרך-כלל) לטפל בהליכי הגיוס והתעסוקה מהיבטי שכר, זכויות וחובות, משמעת וכו'. התפקיד כונה "אמרכלות" ולעתים סופח לאגף התפעול.היות שהטיפול היה טכני בעיקרו, לא היה כל קשר בין העוסק במלאכה להנהלת הארגון, או לעומד בראשו, אלא אם כן התעוררה בעיה משמעותית, כגון תאונת עבודה.

בשנות ה-80 השתנו ההגדרות. עדיין נראו גברים בתחום (בעיקר בארגונים גדולים או ביורוקרטיים), והוא עדיין היה טכני למדי, אך השתנה ל"ניהול כוח אדם", והתרחב לטיפול באדם. כלומר, לא רק בהתייחסות לסוגיות טכניות, אלא גם לתחומי רווחה, הכשרה, הדרכה, קידום ועוד. המתבונן החיובי יטען כי התהליך נבע מהתבגרות השוק ומהתייחסות הוליסטית יותר לעובד, לצרכיו ולתפוקותיו. המתבונן הציני יטען כי מקור השינוי בהליכי ביקוש והיצע משתנים של שוק התעסוקה ובמאמצי המעסיקים למשוך אליהם אנשים טובים.

המודעות למחקרים הקושרים בין שביעות רצון העובד לתפוקתו הביאה לתחום, ראשית לתפקידים זוטרים, נשים, הנחשבות ל"אימהיות" יותר, בעלות סגנון רך יותר, הדואגות לפרט ולשביעות רצונו.תפיסת העולם, הנעה בין רצון להפיק את המקסימום מהעובד לבין הרצון לתת לו תחושה של טיפול בצרכיו, גרמה לזילות התחום, הורדת התגמולים, וכניסת נשים למעגל המקצועי (ממש כמו בהוראה ובבריאות).

בשנות ה-90 שוב נעשה שינוי טרמינולוגי: מנהלי כוח אדם הפכו למנהלי משאבי אנוש. במקביל לשינוי במושג, השתנו בשוק התעסוקה מספר מימדים שהשפיעו על האיזון בין הפרט לארגון; הראשון הוא משוואת ההיצע והביקוש, כשארגונים קטנים כגדולים התחרו על "עוגת" המשאב האיכותי, ועל-כן ערך הפרט עלה.

פרמטר שני הוא השתנות הרכב שוק התעסוקה מארגונים המתייחסים לעובד כאל משאב, לארגונים הרואים בעובד מאגר של ידע ופתרונות, למשל: ארגונים טכנולוגיים וארגוני תקשורת. גם היצע גדול של פתרונות טכנולוגיים שהיו בעבר עתירי עבודה, תרמו לשינוי ההתייחסות לאדם העובד – מזוג ידיים לראש.

על-כן הסתמנו בשנות ה-90 התופעות הבאות: מנהלת משאבי אנוש היא אישה, צעירה וכפופה למנהל בכיר יותר. עיסוקיה המרכזיים היו: מחזור חיי הפרט המועסק ורווחתו. ההתייחסות לפונקציה נעה בין פונקציה חשובה לבין מש"קית ת"ש.

נקודת המפנה אירעה בשנות ה-90, אז כתב פרופ' דיוויד אולריך: "על המקצוע ועל העוסקים בו להשתנות דרמטית, ולא – אין ולא תהיה לו זכות קיום". אולריך סקר את התחומים הקלאסיים של מש"א, את השתנות הארגונים, השווקים והטכנולוגיה, וציין כי על אנשי משאבי אנוש להפוך עצמם שוב לרלוונטיים, על-ידי כך שיתאימו עצמם לצרכים הארגוניים העכשוויים. צרכים אלה – אליבא ד'אולריך – הם השתתפות פעילה בתהליכי רוחב ארגוניים, ובעיקר – לדבר ביזנס.

חלק גדול מהמנהלים, ברמות ההירארכיות השונות, מגיעים ממקצועות תוכן (בעיקר הנדסה), והטיפול במשאב האנושי אינו בא להם בטבעיות
אילוסטרציה:ASAP photos

מה אנשי משאבי אנוש באמת עושים?

ב-2003 חקר איתן ברנשטיין – אז סטודנט לתואר שני בתוכנית MBA בקלוג-רקנטי וכיום סמנכ"ל אפקטיביות ארגונית באפלייד מטיריאלס – 21 חברות טכנולוגיות מהיבט עיסוקיהם העיקריים של אנשי מש"א. המחקר כלל שתי שאלות: מהם שלושה האתגרים המרכזיים של הארגון ואופן ההתמודדות עמם מפן מש"א, ומהן פעילויות מש"א חדשניות.

21 החברות היוו "חתך" לארגונים בגדלים ובסוגים שונים, אולם באופן מפתיע, המכנה המשותף היה גדול; מה שהוגדר כשונות במחקר היה אופן ההתייחסות והטיפול בנושאים הללו. הנושאים המרכזיים אכן ענו להגדרתו של אולריך ונגעו במיסוד תשתיות, ניהול ממשקים, מעבר הארגון לשלבים שונים במחזור חייו ותקשורת ארגונית. השוני בהתייחסות הארגון לאתגרים ולתפיסת מקום משאבי אנוש הוגדרה כנובעת, במידה רבה, מהאופן שבו המנכ"ל תופס את נושא משאבי האנוש וממערכת היחסים בינו לבין איש מש"א בארגון.

ממחקר זה ניתן היה לראות בבירור כי אנשי משאבי אנוש הפנימו את המסר הנוקב של פרופ' אולריך. רבים מהם למדו את שפת העסקים, "נדחפו" לייצר ערך מוסף ולהפוך לרלוונטיים. הם נענו לאתגרים הגדולים שהציב השוק בעשור האחרון והתרחקו מתדמית "מש"קית הת"ש". ואכן, בכנסים הגדולים רואים שוב תמהיל של גברים לצד נשים, צעירים לצד מבוגרים, ולכאורה – ניתן לנשום לרווחה – המקצוע שורד.

Back to the future

יש האומרים כי על-מנת להגיע לאמצע יש לעבור מקיצוניות לקיצוניות, ועתה – לאו דווקא דרך עיני המחקר, אלא דרך עיני מנהלים ועובדים – נדמה כי הלכנו רחוק מדי. ברוב הארגונים הטכנולוגיים אין ועדי עובדים; וחלק גדול מהמנהלים, ברמות ההירארכיות השונות, מגיעים ממקצועות תוכן (בעיקר הנדסה), והטיפול במשאב האנושי אינו בא להם בטבעיות.

בארגונים שבהם נלחמו על "ביזנס פרטנרס" עולה הטענה כי מנהלי משאבי אנוש מדברים בשפה כה עסקית, עד שאבד לארגון האיזון ואבדה הפונקציה היחידה שטיפלה במשאב האנושי. סביב תהליכיDue Diligence, מיזוג ורכישה, ניודים וקידומים, ואפילו שמירה על תרבות ארגונית – מביאים אנשי משאבי האנוש ערך מוסף כפרטנרים עסקיים, אולם הם הותירו משבצת ריקה: הטיפול באדם, ברגשותיו וברווחתו.

ייצוג הארגון וההנהלה, בלי איזון, והצורך להיות רלוונטי כשחקן עסקי, יוצרים משבצת ריקה. חשוב לזכור: כל חבר הנהלה הוא פרטנר המטפל תמיד בשני כובעים לפחות: התחום שהוא מנהל (שיווק, פיתוח, ייצור) והיותו חבר הנהלה. מנהלים בכירים העוסקים בתשתיות, כגון מערכות מידע, מייצגים תחומי רוחב חוצי יחידות פונקציונאליות, ועליהם לייצג נאמנה את שני הכובעים; התחום המקצועי בו הם מטפלים (כי אין מישהו אחר שעושה את זה) והיותם חברי הנהלה. אין צורך לכנותם "ביזנס פרטנר"; הם פשוט חלק מהמשחק.

דווקא תורות הניהול הרכות יותר, הרווחות באחרונה – כמו אלו של רובין שארמה, דניאל גולמן, או ג'ים קולינס – מצטרפים לקריאה מהשטח להחזיר את האיזון לתפקיד משאבי האנוש. הן מבקשות שלא לשכוח כי מעבר לניהול העסקי, הייחוד המקצועי והערך המוסף הגבוה של התפקיד, מתבטאים בטיפול בעובד, במנהל, בתהליכים המרכיבים את מחזור החיים של האדם, באיזון בין עבודתו לחייו ובמוטיבציה שלו.

אנחנו יודעים ממחקרים רבים, ששביעות רצון הפרט וטיפול נכון בו, במסגרת עבודתו, מעלים את נאמנותו לארגון, משפרים את תפוקותיו ומשפרים את רווחיות הארגון; אז אולי בהפוך על הפוך – ניתן לעזוב את הביטוי שותף עסקי ולהיות סתם שותף, לדבר את שפת הארגון, אולם לבטא בה את האיזון העדין בין הפרט לתהליכים, בין ההנהלה לעובדים, בין ההרמוניה לקונפליקט, ולזכור שאין פונקציה אחרת בארגון העושה את זה במקומנו.

הכותבת היא מנכ"ל נירם גיתן – פיתוח ארגוני

מתוך: מגזין סטטוס

לעשיית מנוי, לקבלת גיליון מתנה

01.01.07

(עודכן ב – 24.02.09)