לחוסר במחוייבות ארגונית יש סממנים פסיביים מחד ואגרסיביים מאידך
פורסם: 28.5.17 צילום: shutterstock
בעיית המחוייבות הארגונית הנמוכה עולה לדיון בישיבות הנהלה כמעט בכל החברות והארגונים. בכל פעם זה עם שם שונה או תסמינים אחרים. לעיתים אלו הם אנשי מכירות שלא מאמינים במוצר ספציפי שמיוצר או מיובא. לעיתים אלו הם אנשי שירות לקוחות שלא מצליחים להבין החלטות של אנשי המכירות. פעמים יהיו אלו נציגי גבייה שיכעסו על מנהל שנתן אשראי ללקוח שלא מסוגל לפרוע את החוב.
למחוייבות ארגונית נמוכה יש מספר מישורי התנהגות שבאים לידי ביטוי בקרב עובדים ואפילו בקרב מספר מנהלים. התנהגות זאת תבוא לידי ביטוי בנקודות הממשק למול הלקוחות; בחוסר שביעות רצון מהמצב הקיים למול עמיתים לעבודה; בהעדר ראייה מערכתית של נהלים; בכעס על בירוקרטיה פנימית בחברה; חוסר פרגון וחוסר אמונה ביכולות של הארגון לטפל בנושאים שבהם הוא אמור לטפל.
מדוע זה מתרחש. יש לכך מספר סיבות. לעיתים יהיה מדובר ב"אני ואפסי" מצד אותם עובדים. הם לא מתעניינים באף אחד ובאף גורם מתוך המערכת אלא רק בעצמם. הם לא מקבלים הוראות צווים או פקודות שיש להן קצה קצהו של חוסר הלימה עם החשיבה שלהם. כל מי שעומד בדרכם להצלחה הוא גורם מפריע. ובנוסף, הם יודעים הכל הכי חכמים ולכן מי שלא יודע משהוא קטן מפריע להם ולכן יש להזיז אותו ממקומו.
ייתכן מצב בו אותו עובד הוא בדרג בכיר מאוד שפועל במסגרת ציבורי, אך מתוגמל נמוך מדי ממה שהוא מסוגל לקבל (כספית) במגזר הפרטי. הכעס שלו יבוא לידי ביטוי במילים ותנועות גוף של תסכול – שעל כולן יכול היה לסלוח אם התגמול שלו היה גבוה. בפועל, מדובר באדם בכיר מאוד אבל ממורמר וכועס ולא מרוצה, וכזה שלא מראה שייכות לארגון שמעסיק אותו.
הנזקים של התנהגות זאת יכולים להיות רבים מאוד. כך, מעיד עורך דין כי המשרד שבו הוא עובד לא יהיה מסוגל לבצע משימה מסוימת. עדות של מתכננת מטבחים שטענה כי יש טעויות רבות מאוד של המפעל אצל כל הלקוחות שלה – בשיחת טלפון למול לקוח. הצגת של הרמת ידיים (מרוב ייאוש) של עובדת בנק לגבי תקלת מחשב שחוזרת שוב ושוב (לטענתה) מול אדם שישב מולה. רופא שמספר למטופל כי "אם זה היה תלוי בי אישית התרופה היתה מאושרת אבל אני עובד בקופת חולים ואתה יודע איך זה אצלנו כאן" ועוד.
בזווית הראיה של הלקוח – הנציג שמדבר איתו לא לוקח אחריות על הארגון, לא מסביר לו את נהל הארגון, זורק את הבעיה לחלל החדר בלי לתת פתרון, לא מסביר בצורה לוגית הוראות והנחיות. מבחינת הלקוח לא רק שהשירות שהוא מקבל ייפגע ולא רק שחוויית הלקוח תקטן מאוד – הרצון לבצע קנייה באותו מקום יורדת לחלוטין. לקיחת אחריות מייצרת מכירות בגלל שיפור רצון הקנייה אצל הלקוח. עובדים שמפגינים חוסר נאמנות למקום העבודה והעדר הזדהות – גורמים ללקוח לתהות פעמיים שלוש אם הוא רוצה לשים כספו במקום זה.
כל אלו (ועוד עשרות דוגמאות שונות ומגוונות – אבל כואבות מאוד לחברות ולארגונים) מציגים את תחושת הניכור שיש אצל אותם מנהלים ואותם עובדים שמרגישים לא שייכים ולא קשורים למטרות העל של החברה או הארגון בה הם פועלים.
לבעיה זאת מימד נוסף – מנהלים ועובדים שלא מרגישים שייכות לארגון ולא מצליחים להזדהות עם ערכי המערכת בה הם פועלים, מבססים את דעתם על חוות דעת שליליות של לקוחות. כלומר, הבסיס לחוסר שביעות הרצון ולחוסר היכולת לפרגן למערכת שבה הם פועלים, הוא הזדהות יתר עם לקוחות כועסים או ממורמרים. ברמה המעשית ייתכן כי יהיה מדובר על עובדים שמגיעים בממשקי עבודה עם לקוחות להם יש תלונות או בעיות – ואותם עובדים רואים את מקום העבודה שלהם, רק דרך העיניים (הלא מרוצות, הסובלות) של אותם לקוחות להם יש תלונות. לאותו מישור ניתן להוסיף כי עובדים בעלי שביעות רצון נמוכה מאוד ממקום העבודה – לוקים בחסך זה בדיוק באותה צורה. ושוב, חוסר המחוייבות לארגון תבוא לידי ביטוי בזמן השגוי ביותר, למול הגורם הכי לא רלוונטי ובמקום המסוכן ביותר לחברה.
לחוסר במחוייבות ארגונית יש סממנים פסיביים מחד ואגרסיביים מאידך. הפסיביים מתחילים במשיכת כתפיים והסרת אחריות למול הצד השני (ספק, לקוח פנימי, שותף עסקי או לקוח חיצוני). האגרסיביים תוקפים את הבקשה או את המבקש וטוענים כי זה לא תלוי בהם ואין שום סיבה שייכעסו עליהם אלא על גורם אחר (וכאן נותנים שם של אדם או הנהלה). גם הפסיביים וגם האגרסיביים מביעים למול אותם עמיתים, שותפים עסקיים או לקוחות – את חוסר המחוייבות שלהם לחברה במסגרתה עם פועלים.
כאמור הזיהוי של התקלה קל מאוד אבל דרכי הטיפול בה מורכבים ביותר. מרבית הספרים שנכתבו על תחום זה, המאמרים והמחקרים מצביעים על מספר אפשרויות שיכולות לסייע להגברת המחוייבות הארגונית בקרב מנהלים ועובדים שסובלים מבעיה חמורה זאת.
קיימות מספר גישות מרכזיות לתיקון עיוותים חמורים אלו, ובהן:
- יצירת דיאלוג ישיר בין הנציג עם המחוייבות הארגונית הנמוכה לבין הגורם שמייצג את המחלקה שאין בה אמון. כך, אם תפיסה נמוכה אצל נציג שירות לגבי מהנדס חשמל המטפל במזגנים של לקוחות – יש צורך להפגיש אותם. לבקש מאותו אדם שלא מאמין בצוות המומחים למזגנים להצטרף אליהם ליום עבודה ולראות את הקשיים שיש להם ואת התוצאות ואת ההצלחות של תיקון המזגנים.
- הסבירו להם נהלים ובירוקרטיה. אותה קבוצה של עובדים בעלי רמת מחוייבות נמוכה לא מסוגלת להבין בירוקרטיה או נהלים פנים ארגוניים שמקשים, מבחינתם, על ביצוע העבודה. זאת הסיבה שיש להסביר ולפרט ולנמק את הנהלים שמוצגים כלפי העובדים. בפרט, יש לעשות כך למול הוראות והנחיות שעומדות בסתירה להיגיון או למול כאלו שדורשות עוד מאמץ ועוד תוספת של זמן ליישומן.
- הצגת תוצאות של שביעות רצון לקוחות יכולה מאוד לסייע כדי לאזן את התלונות או את תקלות שהוצפו על ידי לקוחות. כשם שהמושגי שיווק מתייחס ללקוחות חיצוניים כך ניתן לדבר ולדון על שיווק פנימי בהיבט של הצפת המידע העסקי המסחרי הרלוונטי למול גורמים פנים ארגוניים. כך, ניתן לדבר על שביעות רצונם של לקוחות משירות מעולה שקיבלו ועל תוצרים מעולים שבוצעו ו/או יוצרו על ידי הארגון. שיווק פנימי זה – מסייע מאוד בשיפור היכולת של עובד להזדהות עם הארגון שבו הוא עובד.
- במקביל לדרישה זאת, ניתן גם לפעול בצורה ריאקטיבית למול כל גילוי של חוסר נאמנות וחוסר מחוייבות של עובד לארגון. הלוגיקה של "אם לא העירו לי על זה כנראה שזה תקין" פועלת בצורה אמינה גם כאן. כלומר על מנהלי החברה לזהות כל איתות של חוסר מחוייבות ולטפל בה מייד כאשר היא צפה ועולה לראשונה.
- דרישה ברורה לקולגיאליות מצד מנהלי החברה ובעלי החברה למול אותם עובדים שלא מסוגלים לעשות זאת מיוזמתם. המשמעות היא כי יש צורך לכל עובד ועובד בחברה לתת גיבוי לכל החלטה של החברה או לכל טעות שהארגון עשה – למול הלקוחות, למול ספקים, למול שותפים עסקיים.
- דרישה חד משמעית ומפורשת שלא להציג למול הלקוחות והשותפים העסקיים את הכשלים ואת הבעיות כפי שאותו עובד תופס, לפי זווית הראייה האישית שלו. מנהלי החברה ובעלי המניות שלה חייבים לדרוש את בקשה הזאת בצורה מפורשת וחד משמעית מכלל עובדי הארגון. אין כאן שאלה של רצון טוב אלא שאלה של נאמנות לארגון.
- התייחסות ניהולית לכל בקשה ולכל שאלה של אותם עובדים. לעיתים הבקשות שלהם פשוטות מאוד ליישום ולעיתים לא – אבל הם צריכים כי קולם יישמע. גם אם התשובה לבקשה שלהם תהיה "לא", לפחות תתייחסו לבקשה שלהם כי היא יכולה להיות מאוד הגיונית ולוגית.
- עודדו סיפורי עבודת צוות. בישיבות או פגישות עודדו אותם לדבר על עבודת צוות. על ביחד ועל עשייה משותפת. זה יכול להיות מצב בו איש מכירות טעה ונציג טכני גיבה אותו או שזה יכול להיות רופא שקיבל טלפון ממנהל מערך המעבדות כדי לעדכן אותו על תוצאה חריגה שהרופא ביצע, ומנהל המעבדה פחד שהבדיקה תתפספס מול מספר רב של בדיקות אחרות שבוצעו באותו יום. עבודת צוות היא ליבת העשייה.
- הפעלת כל הכלים בו זמנית לאורך זמן. ככל הנראה לא ניתן להשתמש בכלי אחד ויחיד מתוך הרשימה שהוצגה. כלל הנראה, יש צורך להשתמש במספר כלים מתואמים – כדי לשנות את הגישה של אותם עובדים. בנוסף, תהליכים אלו אינם חד פעמיים אלא דורשים התמודדות לאורך זמן.
לסיכום, ייתכן מאוד כי בעתיד ניתן יהיה להוכיח כי את העדר המחוייבות הארגונית – לא ניתן לשנות. בהחלט ייתכן מצב בו העדר של לויאליות לארגון ומחוייבות פנימית הן מושגים שאין אפשר לתקן, עם הן אינן אצל מנהלים ועובדים. מה שניתן כן לעשות זה לשנות את הגישה של הנהלת הארגון כלפי אותם עובדים. ניתן לדרוש מהם קולגיאליות וניתן לדרוש מהם שלא להפיץ את הכעסים שלהם ואת חוסר ההזדהות להם מול שאר העובדים.
ייתכן כי עד כה הארגונים גילו סבלנות כלפי התנהגויות שליליות אלו או כלפי חוסר כבוד לנהלים או כלפי העדר קולגיאליות למול עמיתים לעבודה. ייתכן כי עד כה החברות נהגו להתעלם מסוג זה של מנהלים ועובדים שדיברו באופן רע על החברה, ראו בנהלים סוג של מגבלה ובעיקר – שיתפו את התחושות שלהם עם הלקוחות או ספקים וכדומה.
חברה שמבינה כי יש להתמודד בצורה ישירה עם עובדים להם יש מחוייבות ארגונית נמוכה, תצליח בתהליך המכירה, שירות, גבייה ותשפר את יכולות הריווחיות שלה לטווח ארוך. חברה שמאפשרת לעובדים להיות חסרי מחוייבות ארגונית ולא מבצעת פעולות פרואקטיביות למול אירועים אלו תמצא את עצמה עומדת מול ירידה בגרף המכירות והרעת חוויית הלקוח.
עוד ב"סטטוס": קולגיאליות – ממגמות הניהול החשובות ביותר לשנת 2017
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אחריות חברתית אסטרטגיה ניהול תרבות ארגונית
