מעניין מאוד לדעת – כמה מן הקוראים יסכימו עם מה שבחרתי ככותרת של המאמר הפעם!

אנו לומדים כמה קשה בימים טרופים אלה לשכנע ארגונים, שניהול חדשנות הוא לא מותרות אלא הכרח קיומי! אכן חשוב מאוד לחסוך בהוצאות בתקופה כזו, אבל טעות ניהולית היא לפגוע ביכולת של הארגון לצמוח, ביכולתו למצות הזדמנויות. בעולם משתנה בקצבים הולכים וגדלים מסוכן מאד לחסוך בחדשנות, שכן מה שהיה מוצלח בעבר – כשהתנאים היו שונים – לא בהכרח יצליח בעתיד ובמציאות החדשה. אולם למרות עובדה זו – רובנו הגדול לא רואה בשמירה על הקיים סיכון. סיכון מתקשר בתודעה לחדשנות בלבד. קרן הון סיכון מטפלת בחדשנות.  נוטים לקשור את הסיכונים להתנעת מיזם חדש מחוץ לארגון או פרויקט חדש בתוך הארגון. ואכן – לא כל הדברים החדשים יצליחו, אבל בסביבה סוערת, אם רק נתאמץ לשמר את הקיים ניכשל בוודאות! אפילו התייעלות שאנו מצווים עליה תמיד, ובימים של משבר כלכלי עולמי ביתר שאת מתמיד – גם היא זקוקה לחדשנות כדי להצליח! ניסיון להתייעל בדרכים שגרתיות עלול לגרום ליותר נזק מתועלת!

בעבודתנו כיועצים למנהלים אנחנו מתמודדים עם האתגר הזה עכשיו בימים טרופים אלה יותר מתמיד: איך מחוללים את השינוי הגדול הזה בתפיסת הניהול – מאמונה, שהחדשנות היא מסוכנת – להבנה, שיש בה הסתברות גדולה יותר להצליח מאשר בשמירה על הקיים? שכן מניסיוננו למדנו, שההצלחה בנושא ניהול החדשנות מתחילה בטיפוח תרבות מעודדת יזמות ונטילת סיכונים. אם אתה מעודד את אנשיך ליזום, אם אתה מעריך ומוקיר אותם גם כשהיוזמה לא הצליחה במלואה או אפילו לא הצליחה כלל, אם אתה מגדיר את היוזמה והחדשנות כערכים מרכזיים בארגון – אתה בדרך המובילה לניהול סיכונים כהלכה!

במקום ניהול סיכונים – ניהול אופטימיות

ניהול סיכונים הוא כלי לעידוד חדשנות. והנה רעיון חדשני שלמדתי מעמית בחו"ל – להחליף את המונח ניהול סיכון ב"ניהול אופטימיות". אם ב"ניהול" אנחנו מתכוונים ל "שליטה בהקצאה של משאבים"  – אזי סיכון הוא מחוץ לשליטתנו, אבל אנחנו יכולים לנהל את הגישה שלנו לסיכון! טעות נפוצה בניהול היא אופטימיות יתר, האמונה שאפשר לגבש תכניות ולצפות שהדברים יתרחשו כמתוכנן.

אמנם בניהול פרויקטים יש לאופטימיות מקום חשוב. היא מרכיב מרכזי ביזמות, ויזמות היא סוג הניהול שפרויקטים זקוקים לו. אבל אופטימיות היא "מחלתם המקצועית" של מנהלים בסביבה פרויקטאלית – מהמנכ"לים של סטארטאפים ועד למנהלי פרויקטים בארגונים גדולים, והיא תורמת לכישלונם של פרויקטים מתוך עיוורון לסיכונים שבפרויקט. לכן כדאי באמת ל"נהל אופטימיות" ולא סיכונים והיעד הוא להגיע  לאופטימיות זהירה. בליווי מנהלים בפרוייקטים גדולים ומורכבים מצאנו שאכן זה סוד ההצלחה. (להזכירכם, רק כשליש מן הפרויקטים מצליחים לעמוד ביעדי הפרוייקט המרכזיים – איכות,  זמן ותקציב!) לעיתים מסתבר לנו, שאנחנו משמשים כמנוע העזר לאופטימיות זהירה לצוות המנהל את הפרוייקט!

אופטימיות זהירה

אופטימיות היא גישה חיובית, מעצימה ורציונאלית.  זו גישה לכל אירוע בחיים מתוך אמונה, שאתה יכול להשפיע על התוצאה לטובה. גישה אופטימית זהירה טובה ממנה. היא אינה מתעלמת מן המציאות, מסימני אזהרה, מאירועים, אנשים, מחשבות ורגשות לא נעימים, אבל היא מאפשרת להשתחרר מן ההיבטים השליליים בחיים על ידי התמקדות באותן החלופות, שיש להן סיכוי ליצור תוצאות מועילות.

האופטימי הזהיר פורץ גבולות באמצעות בחינה רציונאלית וחשיבה יצירתית , בעוד שהפסימיסט פשוט לא מחפש פיתרון ואילו האופטימי הלא זהיר שבוי בקונצפציה מסוכנת גם מול מציאות משתנה! אופטימיות זהירה יוצרת ביטחון עצמי מבוסס על הערכה עצמית בסיסית שמאפשר לאדם לדמיין ולממש את חלומותיו. לא אשליה, אלא הבנה של תפקידך אתה ואחריותך שלך בדרך להשגת יעדים ריאליים. כי אין הצלחות ללא נטילת סיכון, אבל כשאתה מנסה להגשים חזון אפשר למזער סיכונים אם אתה אופטימי זהיר. איך עושים זאת? מניחים מראש שהתכנית מכילה סיכונים ומשפרים אותה שוב ושוב תוך כדי תנועה. ממשיכים לאתר במרץ הזדמנויות לשיפורה! ממשיכים לחפש ללא פחד איומים למימושה ומטפלים בהם. מסמלצים (מלשון סימולציות) מה שאפשר, יוצרים פיילוטים ככל הניתן, משתפים פעולה עם אחרים כדי לשלב יכולות ולפזר סיכונים! (אנחנו לא רק מטיפים לאחרים אלא נוהגים כך בעצמנו בקבוצת הייעוץ שלנו ומשתפים פעולה אפילו עם מתחרים כדי להתחדש בעצמנו ולסייע ללקוחותינו להתחדש!).

מבחן הדופק המואץ

בתקופה של האטה כלכלית כולם בודקים את הארנק. למדנו מרנדי קומיסר, יועץ לחדשנות בעמק הסיליקון ומרצה באוניברסיטת סטנפורד, "לבדוק את הדופק לפני שבודקים את הארנק". בימים קשים הכול בודקים קודם כול סיכונים פיננסיים ומשמעויות כלכליות בדרך למימוש החלומות. אבל לדעת קומיסר – השאלה החשובה היא שאלת הלב ולא שאלת הארנק! הוא מייעץ: שאל את עצמך – האם הרעיון החדש מאיץ את הדופק שלך? קומיסר עובד רק עם חברות שמאיצות את הדופק שלו! הוא מאמין, שרק החלטות אותנטיות, כאלה שמונעות על ידי הערכים האמיתיים שלנו, על ידי מה שחשוב לנו באמת בחיינו, מובילות אותנו להצלחה! גם אנחנו בכל ארגון בוחנים את המורשת הארגונית כדי לאתר מה הביא אותו בהצלחה עד הלום – שם טמונים ערכי האמת שלו – מתוכם ניתן לצאת לדרך החדשה עם סיכויי הצלחה טובים. למדנו שלרעיונות חדשים המנותקים מן היכולת הארגונית, מיתרונו היחסי, מן ההיסטוריה שלו, אין סיכוי טוב להצליח! לעומת זאת לרעיון חדש שמשלב להט של יזם עם ידע קיים בארגון ומחויבות לתרום לליבה שלו – לו יש סיכויי מימוש טובים יותר.

מנהיגות בניהול בסביבה מסוכנת

כאמור, בימים קשים בעולם של חוסר ודאות אנשים נוטים להימנע מסיכונים מפחדים ונרתעים מיוזמה. תפקידם של מנהיגים לעזור לארגון לצלוח את המצבים שנתפסים כמסוכנים מאוד בשל חוסר וודאות ולספוג חלק מחוסר הודאות על ידי גיבוש הנחות עבודה שלפיהן יחליטו ויפעלו בארגון. כמנהל, כשאינך יודע מה יקרה – תניח מה יקרה ותנחה את אנשיך לפעול בהתאם. הסכנה הגדולה ביותר במצב של חוסר ודאות היא שארגונים ייכנסו לקיפאון שבו לא קורה כלום, כי כולם ממתינים למידע, להתבהרות המצב! כמנהל עליך לספוג לפחות חלק מחוסר הודאות שמשתקת את אנשיך ולקבוע יעדים – וכך תחזיר להם  את הביטחון לנוע קדימה! לדאבוני בארגונים אנחנו מוצאים לא פעם, שגם המנהלים נותנים לחרדות שמקורן בחוסר הודאות להשתלט עליהם ומשדרים זאת לאנשיהם, וכך הארגון כולו לוקה בשיתוק – תופעה מסוכנת לכשעצמה.

אסור להיכנס לפאניקה וחרדה! עדיף להיות זהירים תמיד, ואולי אפילו פרנואידים תמיד, כמו שלמדנו מאנדי גרוב, המנהל האגדי של אינטל. עדיפה פאניקה מוקדמת, שמייצרת פעילות למזעור הסיכון, מאשר פאניקה מאוחרת ומשתקת.

קרן הון סיכון ארגונית

המומחה המוערך בעולם לניהול חדשנות – גרי האמל – מציע "להכניס את עמק הסיליקון לתוך הארגון". ללמוד מן התרבות ומן הכלים של האזור החדשני ביותר בעולם, עם מספר הסטארטאפים הגדול ביותר בעולם (ישראל שנייה לו!) כיצד לנהל חדשנות גם בתוך ארגונים. אחד הכלים הנפוצים לניהול בעמק הסיליקון ובעולם המיזמים החדשים בכלל הוא "קרן הון סיכון". קרנות כאלה משדרות לבעלי הרעיונות החדשים – בואו אלינו – אצלנו מוכנים ליטול סיכונים ולעזור לך להגשים את חלומותיך! ויש אכן ארגונים ותיקים וגדולים, שכבר הקימו "קרן הון סיכון" פנימית שמשמשת כתובת לבעלי הרעיונות החדשניים בתוך הארגון וכך מעודדת תרבות של יוזמה וחדשנות! בקרן הון הסיכון הפנימית, כמו בחיצוניות, עוזרים ליזם הארגוני לממש את רעיונו. מסייעים לו להכין תכנית עסקית, בוחנים יחד איתו את סיכויי המימוש בכל ההיבטים – הכלכלי, הטכנולוגי המשפטי ועוד – הכול לפי העניין. אם נמצא שהרעיון מוצלח, שיש לו קונים בתוך הארגון באחת היחידות הקיימות, מעבירים אותו כפרוייקט למנהל שמוכן לקלוט אותו אצלו. אם לא נמצא כזה – מוכנים אפילו לסייע לבעל הרעיון לממשו מחוץ לארגון במתכונת של מיזם חדש – בשותפות עם הארגון!

ארגון חפץ חיים, ארגון בר-קיימא, חייב להקצות הון סיכון לבחינה ולמימוש של רעיונות חדשים. ללא נכונות להשקיע, תוך כדי נטילת סיכון, ביוזמות חדשות – מותו ודאי! כאמור, הכי מסוכן לא להסתכן!

תפקיד חדש – מנהל סיכונים

גם בניהול החדשנות וגם בתפעול הקיים יש סיכונים ולצורך התמודדות, יש כבר ארגונים שמינו "מנהלי סיכונים". תפקידם של אלה להבהיר למנהלים בארגון מהם הסיכונים שהם עומדים בפניהם. – CRO Chief Risk Officer מנהל הסיכון הארגוני – מדווח למנכ"ל, מקים רשת של נאמנים ביחידות העסקיות (במתכונת דומה לנאמני בטיחות ונאמני איכות ונאמני ידע) ומנחיל בארגון תרבות של ניהול סיכונים. וכמו בניהול בכלל כך גם בניהול סיכונים – אין ניהול בלי מדידה. ומדידה מתחילה באיסוף מידע. ויש כבר מערכות מידע ארגוניות, שאוספות נתונים מכל רחבי הארגון על כלל הסיכונים ומעבדות אותם למידע תומך החלטות.

בעולם הבנקאות הצטבר ניסיון במדידת סיכונים פיננסיים ( אמנם מסתבר שלא מספיק…)  אולם בטיפול באלה לא די.  יש לפתח יכולות ארגוניות גם בניהול סיכונים לא פיננסיים, למשל סיכונים תפעוליים ובטיחותיים, סיכונים משפטיים וסיכונים למוניטין ועוד . פיתוח יכולת חדשה מתחילה ביצירת מודעות -בלמידה, ממשיכה ביצירת מחויבות – בהגדרת יעדים, ועוברת לביצוע ולבקרה עליו. תהליך זה אמנם מחייב הקצאת משאבים – אבל גם מביא תועלת, הוא מפחית את רמת חוסר הוודאות, ומייצר תכניות מגרה לתסריטים שונים, מקצר את זמן התגובה, כשאחד מן הסיכונים מתממש, ונוסך ביטחון בארגון להמשיך לעסוק גם בחדשנות בימים קשים!

חדשנות גם בלמידה

אנו מאמינים שלמידה ארגונית היא המרכיב החשוב ביותר גם בניהול סיכונים – למידה מהצלחות ולמידה מטעויות, אולם בעולם משתנה בקצב הולך וגדל גם הלמידה ושיטותיה צריכות להתחדש! לפעמים מסוכן ללמוד מן העבר.

בעולם הצבאי יודעים את המגבלה הזו היטב – ובכל זאת ידועה האמרה – שהצבא תמיד מתכונן למלחמה שהייתה במקום למלחמה שתהיה! חשוב לשכוח (unlearn!) – את מה שכבר לא רלבנטי, לא יעיל, לא אפקטיבי. מעניין שבאנגלית יש זיקה גדולה יותר בין הלמידה והשכחה – learning ו –unlearning  . זה טוב בעיני שכן זה מזכיר לנו גם את חשיבות הקרבה בין השניים במהות. השילוב שבין שני אלה הוא לב לבה של החשיבה המדעית. בסיומו של פרסום מדעי תמצאו מה עוד יש לחקור באותו נושא ובאילו נסיבות  ממצאי המחקר הנוכחי יופרכו. זו תרבות שאנחנו מסייעים גם לארגונים שאינם אקדמיים לאמץ.  בעידן המידע והידע הלמידה הארגונית היא יכולת הליבה המרכזית של כל ארגון ויש חשיבות רבה לנהל את הלמידה עצמה כתהליך של התחדשות מתמדת. תחקיר והפקת לקחים הם לב ליבה של הלמידה, שכן אנחנו לומדים יותר מכל מן ההתנסות של עצמנו, אבל רצוי שנזכור שגם לקחים מתיישנים ואת אלה שהתיישנו יש למחוק מן הזיכרון הארגוני, שכן הם תוקעים ומקבעים אותו במקום לקדם אותו. הידע מתחדש בקצב מהיר. מצער למצוא שיש ארגונים שמשקיעים את מירב המאמץ בניהול הידע שלהם בהקמת מחסני נתונים, מידע, לקחים ותובנות שמתיישנים במהירות!

בסביבה סוערת שום אסטרטגיה אינה אופטימאלית, ולכן יש לעצב סביבה ארגונית שמעודדת ניסויים  – עיצוב פרוייקטים שמאפשרים ללמוד, להסתגל ולשנות. וחשוב להעז לנסות דברים שיש בהם חידוש אמיתי ולא רק שיפור של הקיים. חבל לבזבז משאבים על ניסוי של משהו שאיננו חדש באמת. בניסוי רדיקלי כולם חייבים לחדש וכך כולם לומדים. (ותועלת נוספת – אם אתם מרבים בניסויים, המתחרים לא מסוגלים לפענח מה אתם בדיוק עושים!) תרבות של ניסויים מאפשרת לנו ללמוד מהר גם מה קורה מחוץ לארגון ומאפשרת להעריך מחדש את האסטרטגיה באופן רציף! אתה מנסה, לומד, משנה, מנסה שוב וחוזר חלילה. זו הדרך הנכונה והיעילה ללמוד! דרך זו מקטינה סיכונים בסביבה של חוסר ודאות!

____________________________________________________________________

הכותבת היא יו"ר קבוצת יועצים לניהול – www.pasher.co.il  – המתמחה בייעוץ אסטרטגי ובניהול חדשנות גם בהתייעלות!