"הדבר היחיד החשוב שמנהיגים עושים זה ליצור ונהל תרבות . אם אתה לא מנהל תרבות, היא מנהלת אותך, ואתה יכול שלא להיות מודע אפילו להיקף שבו זה קורה." (פרופ' אדגר שיין, MIT בית ספר לניהול סלון)

"הדבר היחיד החשוב שמנהיגים עושים זה ליצור ונהל תרבות . אם אתה לא מנהל תרבות, היא מנהלת אותך, ואתה יכול שלא להיות מודע אפילו להיקף שבו זה קורה." (פרופ' אדגר שיין, MIT בית ספר לניהול סלון)

אינני איש פוליטי. מעולם לא הייתי פעיל במפלגה כלשהי. היום אולי אני מצר על כך,  אפשרותי להשפיע על התנהלות המדינה מוגבלת ביותר רק להצבעה בבחירות, ההולכות ומתקרבות  אלינו.

בשיחת יום שישי בערב,עם מספר מידידי, כלנו ילידי הארץ, כולנו עברנו כבר את גיל השבעים, כולנו אנשי אקדמיה בדימוס. עלה נושא הבחירות הקרובות  וטבעי שגלשנו לשוחח על עתיד המדינה. פתאום נחתה עלי התחושה כאילו מושכים לי את השטיח מתחת לרגליים, לוקחים לי את המדינה.' כאילו "מנהיגנו" מושכים מאתנו את המדינה שלנו, אנו מאבדים את חלום חיינו. לוקחים לנו את היקר לנו מכל,  את חלום הורינו לבנות מדינה חילונית, הוגנת, המאמצת יושרה ואחווה. עמו מתנפץ גם החלום שלנו לגדל את ילדנו במדינה אשר אנו מאמינים ביכולותיה ובמתן הזדמנויות שוות לתושביה. מדינה בעלת "אני מאמין" ברור, מדינה אשר תגשים את חלומנו לילדנו  ואת שלהם לילדיהם.

השיחה עוררה אצלי מחשבות רבות על תחושתנו הכבדה למה שקרה לנו. כיצד הגענו עד הלום? מה ניתן לעשות כדי לתקן זאת? היכן עלינו להשקיע את מאמצינו? ומהי המנהיגות הנחוצה לנו? באופן טבעי חיפשתי את התשובות בנסיוני והתנסותי בניהול בארגונים ישראליים ובינלאומיים.

 אין לי, ולרבים מהעוסקים בניהול,  ספק, כי הצלחת חברות, לאורך זמן, נובעת בעיקרה מיכולתם לזהות, לעודד ולטפח תרבות ארגונית אשר מהווה את מרכז הכובד הניהולי ואת הבסיס המרכזי להנהגת עובדים בארגון לכוון ברור.

בחשיבה עמוקה יותר נראה כי העדר "תרבות ארגון" ברורה ומכוונת,  אשר יכולה להרוס כל ארגון ,היא גם בעוכרינו בנסיון להוביל את המדינה לכוון הנכון.

תרבות ארגונית, בקצרה יתרה, היא אותה מערכת ערכים (סטנדרטים נורמטיביים על פיהם אנשים מושפעים בבחירת האלטרנטיבות לפעולה) הבסיסית המשותפים לחברי הארגון והעומדים במבחן הזמן . זהו הדבק המחזיק ארגון המתמודד מול סביבה משתנה בקצב מהיר.

• קיומם של הערכים אינו מקרי, או אוניברסלי. אלה הם ערכים אותם מטפח הארגון על מנת לאפשר את ההתמודדות מול הסביבה המשתנה במהרה והמחייבת אותו בהלימה מלאה עמה על מנת להשרד. השנויים הטכנולוגיים , הגלובליים, הכלכליים, האנושיים ועוד מחייבים תהליך קבוע של ניהול ערכי הארגון וטיפוחם. כך לדוגמא, אין זה מפתיע כי רבים מהארגונים עתירי ידע אימצו את הערך של חדשנות. לולא אימצו ערך זה וטיפחו אותו כחלק מתפישת עולמם ספק לו היו שורדים.
• ניהול תרבות ארגונית דורש ידע ניהולי רחב ומחויבות ארגונית מלאה. זהו ידע הניתן ללמידה והמצריך מחוייבות מלאה. הקניית ערכים, תפקידו הבסיסי של כל הורה או מחנך ובמקרה זה מנהל ומנהיג, דורשת מסירות מלאה לנושא. אמונה בסיסית בחשיבות הערכים להתנהלות הארגון והנכונות להנהיג תוך שיתוף מלא עם העובדים. הקניית ערכים דורשת מנהיגות, מסירות, מתן דוגמא אישית ועקביות בהחדרת הערכים. היא מהווה עבור חברי הארגון מורה נבוכים התנהגותי בתנאי אי ודאות ומרכבות הסביבה.
• אין כאן המקום להכנס לדרך בה ארגון מאמץ ומטפח את ערכיו , זוהי תורה בפני עצמה המחייבת ידע, מסירות, דבקות במשימה , הובלה וסבלנות.

 מכאן בהקבלה , למדינה. כשם שלא ניתן לנהל ארגון שיניב תוצאות חיוביות לאורך זמן , ללא תרבות ארגון ברורה ומנוהלת, כך גם לא ניתן לנהל מדינה המקנה  לאזרחיה אפשרות להזדהות עם פעילותה והנהגתה ללא מערכת ערכית ברורה.

גדלתי במדינה לה  הייתה מערכת ערכית ברורה ואשר האמינה בחשיבות הדגש וניהול ערכים. הערכים הבולטים היו ,החברה בכללה,המדינה, עומדת לפני הכל, מכאן נגזר הערך של עזרה הדדית, חשיבות לצרכים החברתיים, יושרה, צניעות,  ועוד. מערכת ערכית זו, בגלל שנויי הסביבה הלכה ונשחקה עם הזמן. מאחר ואין לנו את המנגנונים המתאימים לניהול ערכי ולבניית מערכות תומכות ערכים, מערכת ערכית מכוונת מחליפה לא נבנתה. אנו מוצאים עצמנו היום פועלים בחלל או תהום ערכי, ללא מערכת ערכים מכוונת ומנוהלת המובילה את כיוון התפתחותנו כאומה. חלל זה הוא אשר נותן את התחושה של אבדן דרך,חוסר כיוון אחיד, בילבול מערכות וכמובן תחושה של אכזבה, כעס ואפילו יאוש, כפי שבא לבטוי חלקי בהפגנות הסוערות שהובילו אל הלא כלום. את המערכת הערכית הישנה החליפה, בהעדר מנהיגות ערכית, מערכת ערכית כמעט  הפוכה למערכת הישנה. הפרט במרכז והמדד העיקרי להצלחתו הוא ממון.  יושרה נתפשת כמעט כטיפשות, אין כבר בושה לרמאות עד לרמות הבכירות ביותר במדינה, וזו נתפשת בסלחנות וקבלה. המרכז הוא ה"אני", ולא המדינה. הירידה מהארץ, אשר הייתה קיימת תמיד אך מלווה בבושה ובתחושת בגידה, הפכה לפתרון טבעי לאלה שהתמודדות קשה מדי עבורם, ומתקבלת בהבנה ולעיתים אף בקנאה בין הצעירים. אין קורטוב של בושה. הצד החברתי הולך ותופס מקום משני בחיינו כאשר ציבור גדול בקושי מקיים עצמו והמנהיגות אינה מתערבת. גזענות הופכת לאט ובטוח להתנהגות מקובלת. קיצוניות מלווה בשנאת אחרים ערבים, דתיים, שחורים, פליטים הופכת לדבר שבשגרה. היבט נוסף הוא הצמדת  הדת מהמדינה כאשר השיטה הפוליטית יצורת עיוותים מחרידים בין העולם הדתי לחילוני,מאיימת על קיומה הכלכלי של המדינה ועומדת בניגוד לכל תפישה ערכית, אפילו ערכי הדת של תורה ועבודה.

המדאיג מכל הוא שאין איש עוסק בשאלת ניהול הערכים. למרות הפגנות החברתיות הגדולות לא נראה היה כי התקיים כל דיון רציני מהותי ,על ידי המופקדים על כך במנהיגות ישראל, על  מהות תרבות ישראל, על מהם הערכים או על העדר הערכים ומהם הכלים אשר יתמכו בטיפוח ערכים אלו. מנוחתו של איש לא הוטרדה מהצעקה הגדולה והקריאה ההמונית לשנוי המערך הערכי בישראל. ועדת טרכטנברג אשר עשתה מאמצים לא מעטים לבוא עם פתרונות אד הוק לבעיות, התמקדה בעיקר בצדדים הטכנים של הבעיות ללא דיון ערכי מעמיק ונסתיימה בקול ענות חלושה ובאה לבטוי מעשי בעיקר בהעלאת מסים.

הבעיה המרכזית של העדר הובלת תהליך מנהיגותי ניהולי של יצירת וטיפוח תרבות ארגונית או מדינתית מחליפה לא הועלתה כלל. עברנו לסדר היום. מותר לקדש את האי יושרה, הגזענות, התחרדות המדינה.

כדאי ,כל עוד לא מאוחר מדי, לעצור ולחשוב כיצד לשנות את האסטרטגיה שלנו. כיצד להתאים את המערך התרבותי שלנו לבניית ערכים חדשים אתם נוכל להתמודד מול סביבה חיצונית חדשה ומשתנה. זוהי המשימה המובילה של כל מנהיגות בין אם זו המשפחה, הארגון או המדינה. ללא בניית מערכת ערכית מכוונת, ובניית כלים התומכים בה אנו  יוצרים תנאים כמעט בלתי אפשריים להתמודדות עם הסביבה המשתנה תוך הכוונת התנהגות הציבור  אל המטרות הנעלות אשר מוצבות לפנינו.

בהקבלה ארגונית אם המנהיגות שלנו לא תבין את הצורך בניהול וטיפוח מערך ערכי חדש ושונה, על כל הביטויים המסובכים  והקשים, אנו עשויים לעמוד במצב בו נתקלו ארגונים רבים, מצב של פשיטת רגל או גרוע מכך חדלון מחלט…

על המחבר: 

אילן משולם קיבל את תואר הדוקטור שלו ב- 1984 במנהל עסקים מאוניברסיטת בוסטון. הוא הצטרף לטכניון – המכון הישראלי לטכנולוגיה למחלקה להנדסת תעשיה וניהול ב- 1996, שם הוא כיהן בתפקיד פרופסור לניהול ומנהל תוכנית ה- MBA. מאז 1999 הוא פרופסור באוניברסיטת חיפה, בבית ספר למנהל עסקים. חלק גדול מהמחקר שלו מתמקד באסטרטגיית משאבי אנוש.  עבודתו פורסמה בחוברות כגון: Academy of Management Review, Human Resource Management, and Journal of High Technology Management Research. לפני הצטרפותו לטכניון הוא שימש במשך יותר מעשרים וחמש שנה כמשנה לנשיא ובשאר תפקידים ניהוליים בחברות בינלאומיות לטכנולוגיה גבוהה, גם בישראל וגם בארה"ב. כגון: קונטרול דאטה, דיגיטל אקוויפמנט, אינטל, אלביט ואחרות. הוא גם מייעץ בתחום הניהול והאסטרטגיה לחברות בישראל.