
הדרך שבה יתמודד מנכ"ל חדש עם אתגרים בשנת כהונתו הראשונה מכתיבה במידה רבה את ההמשך. לפניכם ארבע עצות פרקטיות למנכ"ל חדש – בכל עת, ובתקופת משבר בפרט
צילום: ויקיפדיה
כל מנכ"ל חדש שנכנס לתפקיד נאלץ להתמודד עם מגוון רחב של בעיות חדשות ובצדן לחצים חדשים. הדירקטוריון, צוות ההנהלה החדש, עניינים של אסטרטגיה, תפעול והתמודדות עם מגוון רחב של בעלי עניין חדשים.
כל הדברים האלה הם באחריותו של המנכ"ל בכלל, ובפרט בשנת כהונתו הראשונה. הדרך בה הוא יתמודד עם האתגרים החדשים ב-12 החודשים הראשונים בתפקידו ינחו אותו במידה רבה לאורך כל הדרך ויבשרו על ההצלחה או הכישלון במהלך כל הכהונה.
מינוי פנים או מינוי חיצוני?
בעוד הכלכלה העולמית מנסה להתאושש מהמשבר המתמשך, מספר החברות שמינו מנכ"לים חדשים בשנה החולפת נמצא בעליה; אך בדיוק כפי שההתאוששות לא מורגשת בצורה אחידה בכל העולם המערבי, גם הפריסה הגיאוגרפית של המינויים החדשים בארגונים אינה אחידה ובוודאי שלא הניסיון והרקע של המנכ"לים החדשים.
יותר ויותר חברות מגייסות בשנים האחרונות מנכ"לים מן החוץ. מועצות מנהלים מחפשות דם חדש לארגון מחברות אחרות ואפילו מתעשיות אחרות, בתקווה למצוא אצלם חשיבה שונה בעלת משב רוח רענן וחדשני. יחד עם זאת, מחקרים מראים כי השינויים הפרסונליים בהנהלת הארגון נעשים בדרך כלל אחרי משבר כלכלי, כלומר מועצות המנהלים מעדיפות לשמור על המנכ"ל הקיים בזמנים של חוסר ודאות ולייצר יציבות לארגון ולא לטלטל את הסירה עוד יותר.
ועדיין הדרך המקובלת ביותר לירושה יציבה היא למנות מנכ"ל מתוך קדר של מנהלים הנמצאים בארגון וחיים אותו לפחות כמה שנים. הם כבר מכירים את כל הקשרים העסקיים, השותפויות האסטרטגיות, מבינים וחיים את התרבות הארגונית; יש להם קשר מסוים לדירקטוריון והם הוכיחו את עצמם כבעלי יכולת להתנהל בתוך החברה, שאותה הם עומדים להוביל – כך שאפשר לצפות מהם שירגישו בנוח בתפקיד החדש יותר מאשר חבריהם המנכ"לים שמוצנחים לארגונים מן החוץ.
מצד שני, הכול עומד להשתנות מכיוון שהקולגות שאיתם עבדו בעבר הופכים לפתע לכפופים להם ומדווחים ישירות אליהם. הם כעת הפנים של הארגון כפי שמעולם לא היו בעבר, והם אלה שעכשיו אחראים לדווח לדירקטוריון ולא רק לאדם יחיד.
בנוסף, הם גם יודעים ברוב המקרים שהיחסים בין המנכ"ל הקודם שהחליפו למועצת המנהלים שלו ידעו עליות ומורדות במהלך השנים שעברו מאז הם נמצאים בחברה, בצורה דרמטית. הדינמיקה הזו היא מה שעל המנכ"ל החדש לנהל על מנת להצליח בתפקיד.
מנהיגות מיד אחרי ההתנקשות
מנכ"ל חדש מתוך הארגון צפוי להישאר במצבו החדש זמן רב יותר ממנכ"ל חדש מן החוץ. על פי הסקר השנתי הנרחב שערכו בחברת Booz & Company, הסיכוי של מנכ"ל מבפנים בתום תקופת הכהונה להתמנות ליו"ר גדול באופן משמעותי. מכל מקום, מנכ"ל חדש הנכנס לתפקיד עומד בפני כהונה קצרה ואינטנסיבית וניצב בפני אתגרים גדולים המלווים בלחץ גדול לביצועים ועם מעט מקום לטעויות. זו אולי הסיבה מדוע מרבית המינויים הם תוצאה של פרוגרמת ירושה סדורה, שתוכננה בקפדנות, ולעתים קרובות יש גם יו"ר בתמונה, שהיה בעבר מנכ"ל בעצמו וניתן להתייעץ עמו כשותף.
השנה הראשונה בתפקיד תביא עמה שורה של שינויים, כולל מתי לבצע שינוי משמעותי באסטרטגיה של הארגון וצוות הניהול, וכלה כיצד יתנהלו החיים האישיים של האדם בחברה. השנה הראשונה מהווה חלון הזדמנויות, שבה החברה פתוחה יותר לקבל שינויים עם דגש על שינוי כיוון וזמן שבו המנכ"ל יכול להשאיר חותם להמשך.
מכיוון שמרבית המנכ"לים שהתמנו בשלוש השנים האחרונות, נאלצו להתמודד עם ארגונים בצל המשבר הכלכלי העולמי, יש כמה שיעורים שניתן ללמוד ממנכ"ל אחר שנכנס לתפקיד בעידן המשבר ותפקד לא רע בכלל. ההיסטוריון רוברט קארו, שזכה ב-2003 בפרס פוליצר על הכרך השלישי שכתב אודות הנשיא לינדון ג'ונסון ("Master of the Senate"), הוציא באחרונה את הכרך הרביעי, שנקרא The Passage of Power"", העוסק בתפקודו של ג'ונסון מיד לאחר ההתנקשות בנשיא קנדי בנובמבר 1963.
קארו טוען שאחת הדרכים הטובות ביותר להבין מנהיגות היא להתבונן במנהיגים בזמן המאבקים האינטנסיביים ביותר שלהם כשהם חייבים להתמודד עם כל משאב שקיים לרשותם, בדיוק באותה אינטנסיביות עמה מתמודד מנכ"ל חדש בשנתו הראשונה בתפקיד. מיד לאחר ההתנקשות בקנדי, נכנס ג'ונסון לתפקידו; וקארו גורס שאפשר ללמוד מג'ונסון ארבעה שיעורים חיוניים במנהיגות בזמן משבר, בפרט בכניסה לתפקיד חדש. כולם, אגב, רלוונטיים לארגון שנמצא בשינוי, בדיוק כמו ממשל שעובר תהליך דומה.
1. שמירה על יציבות והמשכיות
רצח קנדי היה אחד המשברים הראשונים שהתפתח בשידור חי בטלוויזיה. כתוצאה מכך עד שהגיע מטוסו של לינדון ג'ונסון מוושינגטון לדאלאס, מרבית הציבור האמריקני כבר ידע הכול אודות הטרגדיה. שמועות על קונספירציה הקשורות במקסיקו מחד ובקסטרו מאידך החלו לעוף במקביל למעוף המטוס של ג'ונסון.
האתגר הראשון של ג'ונסון היה ליצור רושם של המשכיות ויציבות. הוא היה חייב להעביר מסר ברור שהממשל מתפקד למרות שהמנהיג של אותו ממשל נהרג זה עתה. כחלק מאותה אסטרטגיה ובמסגרת אחת ההחלטות הראשונות שלו, ג'ונסון לא החליף את הצוות והקבינט של קנדי והשאיר את כל אנשי הנשיא בתפקידם – עניין לא טריוויאלי לחלוטין, במיוחד כשמרביתם רחשו לו תיעוב בלשון המעטה.
בזמן שמרבית אנשי הנשיא המנוח הסכימו בתחילה להישאר בתפקידם עד הלוויה, רבים מהם תכננו מיד אחריה לפרוש. ביודעו את העובדה הזו ובהבינו את ההשלכות של נטישה מאסיבית כזו, ג'ונסון פתח במסע שכנוע בקרב אנשי המטה של קנדי כדי שיישארו לצדו. הוא נפגש עם כל אחד מהם בנפרד ובנימה מאוד אישית אמר "אני זקוק לך יותר מאשר קנדי הזדקק לך".
2. שימוש במשבר כדי לנוע קדימה
בליל ההתנקשות נדדה שנתו של ג'ונסון, הוא הזמין שלושה מעוזריו למגוריו בוושינגטון ודיבר איתם שעות ללא הפסקה על מה חייבים לעשות, ובכך שטח למעשה את האג'נדה שלו למהלך הנשיאות. מכיוון שכמנהיג הרוב בסנאט הוא צבר הרבה כוח וניסיון בתחום החקיקה, הוא נוכח לדעת שכל אג'נדת החקיקה של קנדי הוקפאה ללא כל קשר לרצח.
כנשיא, שהוא המנכ"ל החדש, ג'ונסון רצה לקדם את יוזמות החקיקה של קנדי. הראשונה הייתה בתחום זכויות האזרח, ולמרות חששם של היועצים שלו כי הוא ישלם מחיר פוליטי בגלל מהלך כזה, ג'ונסון התעקש, והוא נחשב לנשיא שעשה הכי הרבה למען קידום זכויות אדם וחוקים נגד אפליה גזעית מאז ניסיונותיו של לינקולן לכפר על עוולות העבדות.
בזמן כהונתו הראשונה בשנים 1964-66 הוא מתמודד עם קושי נוסף בפני עצמו; מכיוון שלא היה נשיא נבחר מטעם העם, הוא העביר את חוק זכויות האדם והאזרח, חוק זכות ההצבעה, חוק הביטוח הרפואי, חוק למלחמה בעוני וחוק חינוך חובה בביה"ס היסודי והתיכון. קארו מצטט את ג'ונסון אומר מאוחר יותר כי על אף שקנדי מת לא היה ברור מה הניע אותו וכי הוא הרגיש שתפקידו היה לקחת את תוכנית העבודה של המת ולהפוך אותה לפרוגרמה של קדוש מעונה. בפנייתו הפומבית הראשונה לאומה, אמר ג'ונסון "בואו נמשיך את עבודתו של קנדי" ובכך השתמש בסימפטיה שיצרה סביבה הטרגדיה בכדי לקדם את האג'נדה של קנדי ולאו דווקא אג'נדה חדשה משלו.
3. ניתוק כנכס
קארו טוען שלעולם לא נדע מה הרגיש ג'ונסון ביחס לעובדה שקנדי נרצח והשאיר לו את הנשיאות בירושה. בעודו בחיים, הייתה לקנדי ולג'ונסון מערכת יחסים טעונה ומתוחה. אבל כנראה שהנתק הזה מקנדי עזר לג'ונסון לנהל את המשבר טוב יותר. קארו מציין כי ג'ונסון עמד 45 דקות בבית החולים בדאלאס מבלי לדעת מה מצבו של הנשיא עד שאחד מעוזריו של קנדי ניגש אליו ואמר לו כי הוא מת.
דקה לאחר מכן הופיע עוזר נוסף, פנה אליו לראשונה בצמד המלים "אדוני הנשיא" וביקש ממנו לקבל החלטות בשורה של עניינים. ללא כל הכנה לאתגר, ג'ונסון החל לקבל החלטות בקור רוח ובדיוק רב. מאותו רגע עבר ג'ונסון לדפוס חשיבה חדש. כל מחשבה אישית או רגשית נדחקה הצדה כדי לפנות מקום להנהיג את האומה האמריקנית במשבר.
4. החלטות גדולות צריכות לעתים להתקבל לבד
בבית הלבן לג'ונסון לא הייתה כמעט כל השפעה. קנדי מידר אותו וצמצם את מספר היועצים והעוזרים שלו במטרה למנוע ממנו להשפיע על ענייני הממשל. כתוצאה מכך, כשנרצח הנשיא, ג'ונסון מצא עצמו מבודד בלי אנשים להיוועץ בהם. על המטוס בחזרה לוושינגטון מדאלאס הוא מתחיל לקבל החלטות לגמרי לבד.
אין לו עדיין אנשי מטה, יועצים, והוא עושה זאת ללא ניסיון שלטוני קודם. למרות זאת, הוא ניחן ביכולת מחשבה מהירה והיה לו רצון לפעול, להוביל ולהנהיג, או כמו שהוא אמר בעצמו "היינו כמו עדר של בקר שהסתובב סביב עצמו בתוך ביצה, ויש רק דרך אחת להוציא את העדר וזה שהאיש על הסוס עם המושכות יתפוס פיקוד ויראה את הדרך. אני הייתי האיש על הסוס".
היום נחשב לינדון ג'ונסון כאחד מהנשיאים הטובים ביותר שהיו לארה"ב, ועל אף הביקורת שהייתה על מדיניות החוץ שלו והצלקת שהותירה מלחמת וייטנאם, בכל הנודע למדיניות הפנים אין חולקים כי הוא הציג מנהיגות יוצאת דופן וכל זאת דווקא בשנתו הראשונה כמנכ"ל.
* הכותב הוא מנהל והפיתוח העסקי בקבוצת ד"ר עדנה פשר ושות' – יועצים לניהול בע"מ
Tags: מנהיגות ניהול