בזיכרון של המנהל המנוסה קיים מידע רב הנובע מהניסיון. האם האינטואיציה יכולה לבוא במקום ניתוח נתונים ושימוש במודלים פורמליים? התשובה היא "גם וגם". ישנן סיטואציות אשר בהן האינטואיציה חשובה עבור המנהל במיוחד – כאשר קיים מצב של חוסר ודאות
צילום : Photos ASAP פורסם: 8.9.14
"Those who guess well are called intuitive; those who are intuitive, however, don't think they are guessing" (Golderbg 1989)
הכלכלה בימינו מתאפיינת בסביבה עסקית המשתנה ללא הרף ובמהירות רבה, סביבה אשר בה "רק הפרנואיד שורד", כשם ספרו של אנדי גרוב, המנכ"ל האגדי של אינטל. אם בעבר חברות רבות היו מתכננות אסטרטגיה לטווח ארוך, למשל לטווח של חמש עד עשר שנים ("תוכניות חומש"), הרי שבמהירות שבה משתנה הסביבה העסקית היום, אין כמעט משמעות לנסות ולחזות מגמות מעבר לשנתיים הקרובות.
תפקידו של כל מנהל בארגון כולל, בין השאר, קבלת החלטות, תקשורת עם אנשים ביחס להחלטות, ובקרה על הביצוע. אך בכלכלה בימינו, קבלת החלטות היא תהליך מורכב מבעבר, ובעל חשיבות גדולה יותר. המנהל נדרש לסנן כמויות אינפורמציה גדולות, לעבד את המידע, ללמוד אותו ולגזור מתוכו משמעויות שיובילו להחלטות לביצוע, וכל זאת כשרמת הוודאות הולכת וקטנה, ומהירות השינויים גדלה.
כבר למעלה מ-50 שנה נעשים מחקרים, המנסים ליצור כלים ושיטות לקבלת החלטות, כאשר עד השנים האחרונות הגישות השימושיות היו בעיקר כמותיות ומובנות. בשנים האחרונות קיימת התעניינות גוברת גם בצדדים ה"רכים" של קבלת ההחלטות, המערבים תהליכים איכותיים (בניגוד לכמותיים) ואינטואיטיביים . התעניינות זו החלה במחקרי שטח, למשל: Bennett 1998 Simon, 1987 שבדקו איך מנהלים מבצעים החלטות בפועל, וגם מתוך ההבנה שחלק לא קטן מתהליכי קבלת ההחלטות בארגונים, כדוגמת קביעת אסטרטגיה של חברה, הם תהליכים מורכבים, שניתוח נתונים או שימוש במודלים פורמליים אינם מספקים להם תשובה הולמת, והם נמצאים על קו התפר שבין מדע לאמנות.
אינטואיציה – ידע מבוסס או חוש שישי?
רבי אומן בשחמט מסוגלים לשחק עם מספר רב של יריבים בו-בזמן, כאשר הם מקדישים רק מספר שניות להחלטה על המהלך הבא מול כל יריב, תוך שמירה על רמת ביצוע הקרובה ליכולתם האמיתית. נשאלת השאלה, האם זו החלטה מודעת או אינטואיציה? מה הקשר בין ההחלטות שהם מבצעים להחלטות של מנהלים?
העיסוק באינטואיציה בקבלת החלטות החל עוד ב-1939, בספרו שלBarnard , "Functions of the executive". ברנרד טען שקיימים שני סוגי תהליכים בקבלת החלטות – לוגיים ואינטואיטיביים.
מסקנותיו של ברנרד עולות בקנה אחד עם המחקר המודרני, לפיו אנו משתמשים בשתי מערכות מקבילות לעיבוד מידע, המבוססות על שתי מערכות זיכרון (Smith & Decoster, 2000): המערכת האחת נקראת המערכת הלוגית. זו היא המערכת המודעת, הפועלת על פי חוקי ההיגיון, לומדת מהר, מסוגלת ליצור ייצוגים חדשים של מידע וליצור קשרים בין סוגי מידע שונים. מערכת זו דורשת מהאדם משאבים רבים, ולכן פועלת רק כאשר ישנה מוטיבציה ויכולת לעבד את המידע. המערכת השנייה היא האסוציאטיבית. היא מתאפיינת בלמידה איטית ויציבה יותר, הנובעת מהניסיון, ואשר מתרחשת רק לאחר התנסויות רבות. המידע הנשמר במערכת זו אינו מודע, תהליך עיבוד המידע אסוציאטיבי, כלומר מוכוון על ידי זיהוי של דמיון בין דפוסים, והוא מתרחש באופן אוטומטי ומהיר יותר.
תהליכים אינטואיטיביים לא ניתן לבטא במלים, אך אנחנו מודעים לתוצאה שלהם, שהיא קבלת החלטה או ביצוע פעולה כלשהי. שני סוגי המערכות נמצאות באינטראקציה. למשל, מידע שנלמד במערכת החוקים הלוגית עובר לאחר זמן, ובעקבות מספר חזרות, למערכת הזיכרון האסוציאטיבית. עם זאת, יש לעתים סתירות בין תוצאות העיבוד בשתי המערכות השונות, וסתירות אלו הן שיוצרות את התופעה המוכרת של "קונפליקט בין השכל ללב".
האינטואיציה קשורה קשר הדוק למושג נוסף שהתפתח למעשה במקביל והוא ידע חבוי (tacit knowledge), הקיים בניגוד לסוג אחר של ידע – ידע גלוי (explicit knowledge). הידע החבוי מהווה חלק גדול מהידע שאנו רוכשים בחיים, והוא נלמד מהניסיון, ללא כוונה מודעת ללמוד. למידה זו כוללת הבנה של דפוסים וחוקים המסבירים את מורכבות התופעות בסביבה. הידע החבוי הוא שמוביל לתובנות של האינטואיציה. האינטראקציה בין הידע החבוי לידע הגלוי משמעותית ביותר בקבלת החלטות בארגונים וביצירת חדשנות.
אם כך, האינטואיציה אינה דבר מיסטי. במהלך הזמן אנו לומדים באופן בלתי מודע מידע שמעובד ומאורגן לידי דפוסים וחוקים שונים. כאשר אנו מזהים סיטואציה בעלת מאפיינים דומים לדפוס שנלמד, הזיכרון שלנו שולף במהירות את המידע לגבי הסיטואציה.
אם נחזור לדוגמא של שחקני השח מט – הניסיון הרב שצברו שחמטאים בדרגת רב אומן, מאפשר להם למעשה לזהות באופן אינטואיטיבי דפוסי מצבים של כלי השחמט, ולשלוף מהזיכרון באופן מיידי כיוונים למהלכים אפשריים ולקבל החלטה בתוך מספר שניות.
המנהל האינטואיטיבי
בזיכרון של המנהל המנוסה קיים מידע רב הנובע מהניסיון, המאורגן לכדי דפוסים שונים, ומכיל מידע נוסף הקשור לפעולות או החלטות רלוונטיות. מידע זה הוא מה שמבדיל בין המנהל המתחיל לבין המנוסה – ניסויים שהשוו אנשי עסקים מנוסים עם סטודנטים למינהל עסקים הראו ששתי הקבוצות הגיעו למסקנות דומות בניתוח של מקרים לדוגמא, ויחד עם זאת – המומחים היו מסוגלים לאבחן את המקרה ולהגיע למסקנות באופן מהיר הרבה יותר. כלומר, המומחים מסוגלים לעשות "קפיצות אינטואיטיביות" הנשענות על זיהוי דפוסים מוכרים.
האם האינטואיציה יכולה לבוא במקום ניתוח נתונים ושימוש במודלים פורמליים? התשובה היא "גם וגם". ישנן סיטואציות אשר בהן האינטואיציה חשובה עבור המנהל במיוחד – כאשר קיים מצב של חוסר ודאות, או חסר תקדים קודם; כאשר המשתנים העיקריים קשים לניבוי; כשישנן עובדות מעטות, או שאלו הקיימות אינן מצביעות על כיוון ברור; כאשר ישנן מספר אלטרנטיבות לפעולה, או כשיש לחץ זמן וצריך לקבל החלטה באופן מיידי.
בסיטואציות כאלו השימוש במודלים פורמליים אינו מאפשר להגיע לכלל החלטה, אלא קיים צורך לבצע אינטגרציה של המידע, לזהות דפוסים ולפעמים לבצע "קפיצות" בתהליך קבלת ההחלטות. כלומר, במקרים רבים צריך לבצע שילוב בין אינטואיציה לניתוח פורמלי – ניתוח מסודר ומובנה של הנתונים עוזר בפירוק הנושאים המורכבים לכדי יחידות בסיסיות יותר ובזיהוי של דפוסים, ודבר זה מאפשר בהמשך לשלוף את המידע (האינטואיטיבי) הנמצא אצל המומחה ולהסיק ממנו מסקנות.
בנוסף, האינטואיציה נחוצה על-מנת להתאים את ההחלטות לסביבה המשתנה, כיוון שגם המודל המתוחכם ביותר לא לוקח בחשבון גורמים בלתי צפויים. לדוגמא, ניתן לנסות ולנבא על סמך משתנים שונים האם אדם מסוים ייצא לסרט בערב מסוים, אבל מודל זה לא יוכל לחזות מה יקרה עם אותו אדם שבר את הרגל.
מכאן שבהחלטות מורכבות יש מקום חשוב לשימוש באינטואיציה. בניגוד למה שניתן לחשוב, תהליך של קבלת החלטות אסטרטגיות הוא מורכב, לא מובנה ומצריך אינטגרציה של מידע רב, לא מלא, ולעתים סותר. למרות שנים רבות של מחקר, לא נמצאה נוסחה פשוטה שמאפשרת לבנות אסטרטגיה, כמו שפותרים משוואה מתמטית.
עבור החלטות רבות, הנחות היסוד והמידע הם איכותיים ולא כמותיים, וקיים בהם מרכיב של חוסר ודאות, ולכן הם ניתנים לפרשנות שונה. אם כך, בתהליכים אסטרטגיים, בנוסף לניתוח המעמיק של הנתונים, יש לעשות שימוש גם באינטואיציה. יחד עם זאת, היכולת "לגייס" את האינטואיציה לקבלת החלטות בארגונים אינה תלויה רק בניסיון הנצבר של המנהלים (אשר הפך לידע חבוי), אלא גם בנגישות של המנהל לניסיון שנלמד (Bennett, 1998).
ברמה האישית נגישות זו תלויה ברגישות הספציפית של אדם כלשהו לאינטואיציה שלו ("לתחושות הבטן"), שאותה ניתן לחזק, למשל, על ידי הקדשת זמן מיוחד לחשיבה ללא הפרעות, ויש שממליצים אף על קורסים מיוחדים ותרגול מדיטציה.
מהצד השני, ניתן לחזק את השימוש באינטואיציה על ידי שימוש בכלים נכונים בתהליך קבלת ההחלטות. לדוגמא, שימוש בכלים ויזואליים בתהליכים אסטרטגיים, שנועדו למפות את הגורמים השונים (בסביבה החיצונית והפנימית של החברה) והם יכולים להשפיע על קביעת האסטרטגיה ולהציג את הנתונים השונים בצורה ברורה, וכך מאפשרים למנהלים להחצין דפוסים שנלמדו לאורך זמן ולקשר ביניהם.
כלי נוסף הוא ניהול תהליכים אסטרטגיים על ידי יצירת דיאלוגים בין מנהלים בארגון. עיצוב נכון של דיאלוגים בין אנשים מהווה מפגש בין גישות ודעות גלויות וחבויות, ולכן גורם לחשיפת הנחות יסוד וידע אינטואיטיבי של מנהלים.
Tags: אסטרטגיה ניהול משברים ניהול פרויקטים
