יכולות ניתוח הקיימות כיום במערכות הטכנולוגיות לביצוע הערכת עובדים, הן כלי בידי מחלקת משאבי אנוש, המאפשר הסקת מסקנות ותומך בקבלת החלטות. זהו הבסיס ההכרחי שעל פי התובנות שלו יכול הארגון לשדרג את תהליכי ניהול ההון האנושי ולהתקדם לתהליכי המשך כגון תגמול, פיתוח ושימור עובדים ובניית תוכניות הדרכה

 צילום: יח"צ;

מנהלי משאבי אנוש רבים, 'שוברים את הראש' בשאלה האם אפשר לסכם את מכלול היכולות וההישגים של העובדים ואם כן, באיזה כלים להשתמש.

 כיום די ברור שכאשר ארגון נדרש לבחון את מכלול ההישגים והיכולות של עובדים, עליו לעשות זאת בהתאמה לעקרונות המנחים של הארגון ולתרבות הארגונית שלו. תהליך הערכת העובדים, ברוב המקרים משלב בין הערכת ביצועים, קרי עמידה ביעדים שנקבעו לעובד, לבין הערכת יכולות. בעוד שהיעדים שונים מעובד לעובד בהתאם לתפקידו, הרי שהיכולות קובעות מכנה משותף המבוסס על אותם עקרונות מנחים.

כך, העובד נמדד לא רק על פי מידת היותו "ביצועיסט" העומד ביעדים שהוגדרו לו, אלא גם האם היעדים הושגו בהתאם לאמות המידה שהארגון קבע. לא רק מבחן התוצאה, אלא גם מבחן הדרך. לשם כך, הארגון נדרש להגדיר מראש את יכולות הליבה החשובות לו כגון: שירותיות, עבודת צוות, חשיבה עסקית ועוד. יכולות אלה מהוות בסיס משותף להשוואה בין עובדים לכל רוחב הארגון, ללא קשר למחלקה אליה הם שייכים, או לתפקיד הספציפי שהם ממלאים.

בסופו של תהליך ההערכה יודע כל מנהל וכל עובד עד כמה עמד ביעדיו, וגם עד כמה הם הושגו על בסיס היכולות הנדרשות. על פי מודל זה, יתכן שעובד עמד בהצלחה רבה ביעדים שנקבעו לו, אולם עשה זאת מתוך דחף תחרותי ורצון להתבלט, תוך פגיעה בשיתוף פעולה ובעבודת צוות, המוגדרים כיכולות ליבה נדרשות בארגון.

מטרתו העיקרית של תהליך הערכת העובדים היא לזהות מיהם העובדים הבולטים לטובה ומיהם בעלי ההישגים הנמוכים. חשוב לזכור כי מכיוון שסט יכולות הליבה יכול להיות שונה מארגון אחד לאחר, יתכן שמי שיזוהה ככישרון בארגון אחד, לא יחשב כזה בארגון אחר, ולהיפך.

בשבחי התהליך הרוחבי

 אם הארגון רוצה באמת לממש את הפוטנציאל של עובדיו, לזהות את הבולטים לטובה מביניהם, ולשפר ביצועים ואפקטיביות ארגונית, הוא צריך לבצע תהליך הערכת עובדים המקיף את כל עובדיו.

מעסיקים רבים, בישראל בפרט, בוחרים להתמקד בתהליכי 'ניהול טאלנט' אך ורק על השכבות הניהוליות של הארגון. אולם הטאלנטים נמצאים בכל הדרגים בארגון. אם הארגון משכיל לסמן את העובדים הנכונים כטאלנטים כבר בשלבים מוקדמים של עבודתם, הוא יוכל לטפח אותם ולבנות להם מסלול קריירה שישמר אותם בארגון לאורך זמן. אם לא יעשה זאת, גבוהים הסיכויים שהעובדים המוכשרים ינטשו לטובת ארגון אחר ואפילו מתחרה.

מעבר לכך, כיום באה הדרישה לביצוע תהליכי הערכת עובדים מלמטה – מהעובדים עצמם. במיוחד  העובדים הצעירים, בני דור ה- Y מעוניינים בשקיפות מוגברת ורוצים לקבל משוב על העשייה שלהם, כמו גם על החוזקות והחולשות שלהם. כיום, במקרים רבים כבר בשלב חיפוש העבודה, המועמד בודק האם המעסיק הפוטנציאלי מבצע תהליכי הערכת עובדים. זאת מתוך ההנחה שקיומו של התהליך מעיד על מידת החשיבות שהמעסיק מייחס לעובדיו, ועל פוטנציאל ההתפתחות של העובד במקום עבודה כזה.

שיפור ממשי בביצועי הארגון

 מחקרים רבים מראים כיום את השפעת תהליך הערכת עובדים אפקטיבי על התוצאות העסקיות של הארגון. לדוגמה, מחקר של Bersin & Associates העלה שהפרודוקטיביות של עובד עולה ב- 39% בממוצע, כאשר הוא מבין כיצד היעדים שקיבל נגזרים מהיעדים הכוללים של הארגון (systematic cascading goal-setting).

בארגונים המבצעים הערכות 360 מעלות (הערכת כפיפים, עמיתים, מנהלים ואפילו לקוחות), מחקרים מצביעים על קשר ישיר בין שימור עובדים (retention) והקטנת תחלופת עובדים (turnover), לאופן בו תופסים העובדים את ביצועי הממונה עליהם. רק 11% מבין אלה שמעריכים מאוד את הישגיי הממונה עליהם, שקלו חיפוש משרה אחרת. לעומת זאת, 40% מקרב אלו שהעריכו את ביצועי הממונה כנמוכים, שקלו החלפת מקום עבודה.

ככל שהארגון משכיל להסיק מסקנות מתהליך הערכת העובדים ולשדרג תהליכי HR, לדוגמה: יצירת קשר בין תגמול לביצועים, תכנון הלמידה וההדרכה, או תכנון קריירה (מפת דרכים לפיתוח וקידום העובד בארגון), התוצאות ניכרות גם ב"שורה התחתונה". תהליכים כאלה מעמיקים את המעורבות והמחויבות של העובדים לארגון (engagement), והם בעלי חשיבות מכרעת במיוחד כאשר מדובר בטאלנטים ובבעלי הביצועים הגבוהים.

הערכת העובדים בהתאם  לצרכי הארגון ואופן עבודתו

 מערכת להערכת העובדים, דוגמת זו של Lumesse, מאפשרת לבצע את תהליך הערכת העובדים בהתאם לצרכים ולאופן העבודה של הארגון, בין אם הארגון מבצע הערכת ביצועים (עמידה ביעדים) או הערכת יכולות בלבד, או שילוב של השתיים. הארגון יכול לקבוע האם העובד יבצע תהליך הערכה עצמית, והאם הוא יוערך רק ע"י המנהל הישיר של או גם ע"י מנהל עקיף. כמו כן, יכול הארגון להגדיר מהן יכולות הליבה אותן הוא רוצה להעריך, וזאת ללא כל הגבלה.

השימוש בממשקי שירות עצמי לעובדים, למנהלים ולמשאבי האנוש, מאפשר לכל המשתתפים בתהליך גישה למידע ויכולת עדכון, ובכך הן מגדיל את רמת המעורבות ומעמיק את המחויבות שלהם בתהליך.

ממשק שירות עצמי לעובד מאפשר לעובדים (עפ"י החלטת הארגון) לבצע הערכה עצמית, ולהיות שותפים בתהליך הגדרת היעדים.

גם לעובד וגם למנהל יש אפשרות לתעד במהלך כל השנה אירועים משמעותיים שישמשו אותם בזמן שיחת המשוב השנתית.

ממשקי השירות העצמי למנהלים מאפשרים גם תיעוד שיחות משוב, מעקב ומדידת שינויים על ציר הזמן, כמו גם ניתוחים ברמת המחלקה/הצוות וכלים אנליטיים להשוואה. עם מערכת טכנולוגית מתקדמת,  ניתן לנתח את תוצאות תהליך הערכת עובדים באופן שמאפשר הסקת מסקנות ותמיכה בקבלת החלטות לגבי תהליכי המשך כגון תגמול, פיתוח ושימור עובדים ובניית תוכניות הדרכה.

מתוך הבנה של צרכי השוק המקומי, פיתחנו בסינריון, בשיתוף עם פרופ' יונתן סמילנסקי, מומחה בינלאומי לפיתוח קריירה, מרצה בבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת תל אביב ויועץ לארגונים מובילים בישראל ובעולם, פתרון מלא להערכת עובדים. פתרון זה מבוסס על שיטות עבודה וארגון (best practice) מוכחים וכולל מעבר למערכת טכנולוגית, גם תהליכי הערכת עובדים מומלצים וקטלוג יכולות לעובדים ומנהלים. זהו בסיס שנותן מענה לארגונים רבים ומאפשר הקמת מערכת ותחילת עבודה תוך פרק זמן קצר ביותר.

כוח ה-Analytics

 יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש והנהלות של ארגונים עושים כיום שימוש ב- HR Analytics לשם מינוף הנתונים, יצירת תובנות וקבלת החלטות בנושאי ניהול ההון האנושי בארגון כחלק מהאסטרטגיה העסקית שלו. יכולות הניתוח הקיימות במערכות הטכנולוגיות לביצוע הערכת עובדים הן כלי בידי מחלקת משאבי אנוש המאפשר למדוד שיפור, להשוות בין ביצועים של יחידות ארגוניות, לזהות חוזקות וחולשות וכד'. כלים אלה מסייעים בקבלת החלטות המשפיעות על יכולות הארגון בטווח הקרוב והארוך.

על בסיס התובנות שניתן להסיק מתהליכי הערכת עובדים ניתן לשדרג של תהליכי ניהול ההון האנושי שארגונים מבצעים. אם תהליכי הערכת עובדים מתבצעים כיום כמעט בכל ארגון, הרי שארגונים רבים כבר מכירים בצורך בניהול תהליכים מורכבים נוספים כגון שימור עובדים, פיתוח, ניהול קריירה, בניית "יורשים", ניהול טאלנטים ועוד. ככל שצרכים אלה מתגברים, גדל גם הצורך במערכות טכנולוגיות המסייעות בניהולם, ובעיקר במערכות שניתן להוסיף אליהן רכיבים עפ"י צורך ושהן אינטגרטיביות, לא מצריכות הטמעה של מערכת נוספת בארגון ואינן מצריכות בניית ממשקים ייעודיים.

* תמר בראל היא מנהלת תחום Talent Management בחברת סינריון, המתמחה במתן פתרונות תוכנה מתקדמים לניהול ההון האנושי בארגון. www.synerion.co.il