בשוק תחרותי של ימינו ארגונים צריכים לגבש לעצמם יתרון יחסי וחוסן ארגוני. למידה ארגונית היא תחום מרכזי בעולם העבודה ב- 20 השנים האחרונות, בעיקר משום שהיא קשורה ליכולת להצליח בעולם תחרותי
פורסם: 8.9.16 צילום: shutterstock
בתהליכים אסטרטגיים, ארגונים רבים מסתכלים כלפי חוץ (מתחרים, לקוחות, הזדמנויות) על מנת לגדול ולהוביל, אולם לעיתים שוכחים במקביל להסתכל פנימה, אל תוך הארגון, ולעשות שימוש בידע שנמצא כבר כאן. על פי (Barnett 2002), למידה ארגונית היא תהליך המושתת על ניסיון, שבעטיו מתפתח ידע על הקשר שבין פעולה לתוצאה – ידע שמוטמע לתוך שגרה, משולב בזיכרון הארגוני ומשנה את ההתנהגות הקולקטיבית. בהרבה ארגונים ניתן לראות יישום של למידה ארגונית כ"הפקות לקחים". פגישות ודיונים רבים מוקדשים לניתוחי אירועי מקרה והפקת לקחים מהם. אולם, ארגון לומד הוא יותר מורכב מזה. ישיבת הנהלה בנושא: "הפקת לקחים" אינה מספיקה על מנת שארגון יהיה לומד. אחת הגישות היישומיות ללמידה ארגונית קובעת שארגון לומד הוא ארגון שבו יש מנגנוני למידה ותרבות של למידה (Lipshitz & Popper, 2000).
מי שהציג את המושג "ארגון לומד" לראשונה היה פיטר סנג'י ב- 1995 בספרו "The Fifth Discipline". סנג'י הבין שהארגונים שיצטיינו בעתיד יהיו הארגונים שיגלו כיצד למצות הן את המחויבות והן את יכולות הלמידה של כל הדרגים בארגון.
במאמר הנ"ל, אתבסס על התיאוריה של סנג'י, בפרספקטיבה קצת אחרת – כתהליך מתמשך מדיפרנציאציה לאינטגרציה.
שלב ראשון – פיתוח מיומנות אישית בקרב העובדים :
נקודת המוצא של סנג'י היא שארגון אינו יכול להיות לומד אם האנשים שמרכיבים אותו אינם לומדים. סנג'י מציע בשלב זה שעובדים יפתחו לעצמם חזון אישי וידחפו בשוטף למימוש אותו חזון.
בהקשר לכך, בעבודה ובייעוץ לארגונים נוכחתי לגלות כי פיתוח מיומנות אישית אינה מסתכמת בפיתוח חזון אישי בלבד, אלא בסביבת עבודה המאפשרת למידה והתפתחות, כמו לדוגמה:
- מודעות לחוזקותיהם ויכולותיהם המיוחדות של העובדים.
- התאמת העובדים לתפקידים הרלוונטיים להם.
- מתן גישה לאינפורמציה חשובה אודות הארגון, לכלל העובדים.
- מתן אוטונומיה לעובדים ואיתגורם אינטלקטואלית (הן בעיצוב תפקידם והן בשוטף).
- שיחות הערכה ומשוב שוטפות – פורמליות ובלתי פורמליות.
שלב שני – ערעור על מודלים מנטליים מקודשים :
לפי סנג'י, יש להיות מודעים לכלל הנחות היסוד המוטמעות בארגון, לבחון היכן אנו שבויים בקונספטים שגויים ולנסות לערער אותם. כלומר, אין מודלים מנטאליים מקודשים וחשוב להעמיד אותם לביקורת, בכל עת.
אולם, לצערי, זה לא פשוט כמו שזה נשמע. בימינו, ישנו שחקן נוסף בכל ארגון אשר משמש תפקיד מרכזי והוא – "הפוליטיקה הארגונית". בכל ישיבה ובכל החלטה ישנו הפיל בחדר שאף אחד לא מדבר עליו ולכן קשה לערער על הנחות יסוד אשר "שומרות" על הנסתר מן העין. יחד עם זאת, נוכחתי לגלות שהרבה ארגונים לא השכילו להבין שאותם המודלים המנטליים שאף אחד לא שואל לגביהן "למה?", הן מקור לבעיות השורש העמוקות של הארגון. לכן, על מנת שארגון יוכל ללמוד ולהתפתח עליו לבחון את אותן הנחות יסוד מקודשות. למשל אני ממליצה על הדברים הבאים:
- לאפשר לעובדים לעלות בישיבות צוות בעיות ודילמות שונות, בעיקר לעובדים החדשים המגיעים מבחוץ עם עין אובייקטיבית.
- בכל החלטה אסטרטגית, באשר היא, בחינה אמיתית של כל החלופות האפשריות.
- מינויו של "פרקליט השטן" בכל ישיבת הנהלה שמטרתו איזון קבלת ההחלטות ושימת דגש על פרטים חשובים שלא נאמרו מסביב לשולחן.
- שימת דגש על המשתתפים בדיונים – עדיפות לבעלי עניין שונים, עם שונות הן מבחינת האינטרסים והן מבחינת נקודות המבט.
שלב שלישי – יצירת חזון משותף :
סנג'י הגדיר את שלב זה כ"יצירת חזון משותף". חשוב לי לפרק את שלושת המילים הללו:
- יצירה – כמו באומנות, מדובר ביצירת יש מאין. חשוב לשים לב ללחן המתאים לארגון ולמילים הרלוונטיות ומהם ליצור את השיר של הארגון. יצירה אמיתית אינה נבנית בשנייה, אלא היא דורשת המון זמן ומחשבה, ניסיון וטעייה, עד שהיצירה תהיה מושלמת ומותאמת לאווירה שהיא נועדה ליצור.
- חזון – איזו אווירה השיר רוצה לייצר? כמסתכלים לטווח ארוך, מה אמור לקרות כתוצאה מהשיר? זהו מהות החזון – תמונת העתיד אותה אנו מבקשים לשרטט. בנוסף, חשוב לוודא שהלחן והמילים לא תהיינה פשוטות מידי, אלא שיהיה לנו תמיד לאן לשאוף.
- משותף – פה הקאץ'. הרי אמרנו ש (1) חשוב ליצור בסבלנות לחן ומילים אשר מתאימות לארגון ו (2) חשוב לבחון את תמונת העתיד שהשיר אמור לייצר. כיצד עושים זאת? ביחד! כמו במקהלה מושלמת, שעובדת בסנכרון וסינרגיה מושלמת. על מנת שהשיר יהיה מתאים למאזינים לו, לא מספיק במלחין וכותב אחד אשר שאר בעלי העניין (המקהלה) יצייתו לו. חשוב לוודא שכל אחד מחברי המקהלה, לוקחים חלק ביצירת השיר. הרי מקהלה מורכבת מבעלי מומחיות שונה, כל אחד חולש על כלי אחר ולכן כל אחד יכול לתרום לשיר מעצם מומחיותו. חשוב שכל אחד מחברי המקהלה ירצה בשיר, יאהב את השיר ויאמין בשיר.
שלב רביעי – למידה כקבוצה:
לפי סנג'י, שלב זה כולל שני מרכיבים עיקריים: דיון ורב שיח. אנו עדים לכך שבכל ארגון מתקיימים מידי יום דיונים בנושאים שונים ובקבוצות דיון שונות. דיון זוהי פעולה של דיבור לגבי משהו עם בנאדם אחר, או מספר אנשים. כלומר, מדובר באקט של דיבור בלבד. האם כל הדיונים מתנהלים בצורה יעילה ואפקטיבית? האם הדיונים מניבים תוצאות ותכניות פעולה, לצד למידה אמיתית? האם הדיונים נעשים בצורה משותפת? לצערי, לא כולם. תחשבו על הפעם האחרונה שניהלתם בעבודה דיון אודות הפקת לקחים. האם כל חברי הדיון אכן הפיקו את הלקחים החשובים מהמקרה שהוצג? אני נוטה להגיד שלא תמיד.
לכן, על מנת שתהיה למידה אמיתית כקבוצה, חשוב שתתקיים, לצד הדיון, גם חשיבה משותפת אמיתית בתהליך של דיאלוג. זאת הגדיר סנג'י כ"רב שיח" – בלי הבדלי מעמדות, כולם כשווים, משתפים בדעותיהם והנחות היסוד שלהם. כאשר מתקיימת למידה אמיתית כקבוצה, חברי הרב שיח מתפתחים תוך כדי הדיון, הרבה יותר מאשר היו מתפתחים בסיטואציה שונה. כך, חברי הדיון מתבוננים בתמונה הגדולה, אשר מסתתרת מאחורי נקודות הראות האישיות שלהם.
דברים אשר נראים לי קריטיים לשים עליהם את הדעת:
- ה- setting : היכן הדיון מתקיים? על מנת שיתקיים רב שיח אמיתי, נדרש שולחן עגול, שבו כולם רואים את כולם ויושבים מסביב לשולחן, ביחד, כשווים.
- ניהול הדיון – חשוב שיהיה סדר יום ברור. להציג את מטרת הפגישה ואת הנושאים השונים שיש לדבר עליהם. זאת מומלץ לעשות עוד בטרם הדיון, כך שלמשתתפים יהיה זמן לעבד את הנושאים ולהגיד מוכנים.
- תרבות הדיון – חשוב לקבוע כללים חשובים לדיונים, על מנת להבטיח שיח אמיתי. למשל: לא להתפרץ לדבי האחר, לא לשפוט, לא לשלול מיד ולהקשיב, סדר הדיון ועוד..
- מנהל הדיון – לרוב מדובר בדרגה הגבוהה ביותר בחדר, אולם אין זה אומר שהוא זה שיקבע את הטון של הדיון. חשוב שהמנהל יתן מקום להבעות דעות, גם אם אינם מוצאות חן בעיניו. יתרה מכך, עדיף שהמנהל יביע את דעתו אחרון, כך לא יטה את דעות המשתתפים.
- מומלץ להיעזר ביועץ מומחה אשר ילווה את הדיונים, לפחות בהתחלה. כך יבטיח שיתקיימו ביחד דיון ורב שיח.
על פי סנג'י, ה"אינטליגנציה של הצוות עולה על האינטליגנציה של הפרטים בצוות".
שלב חמישי – חשיבה מערכתית:
חשיבה מערכתית, המרכיב החמישי והמרכזי בתיאוריה של סנג'י, אשר משלב את כל שאר המרכיבים. האלמנט החשוב בחשיבה מערכתית היא היכולת לראות את השלם ולא את הפרטים הקטנים. כלומר, סך ההתנהגויות ולא מקרים בודדים. בהיעדר חשיבה מערכתית קיימת נטייה לטפל בחלקים נפרדים של המערכת ולפיכך הבעיות החמורות אינן נפתרות.
כללים חשובים לחשיבה מערכתית:
- המחלקות והאגפים השונים של הארגון תלויים זה בזה וההתייחסות אליהם היא ככאלה.
- בחשיבה מערכתית אין אשמים ואין "אחר" או "נפרד".
- יצירת מנגנוני למידה מתמשכים, שהם חלק משגרות הארגון, למשל: ישיבות קבועות להפקת לקחים, ביצוע תחקירים באופן שוטף בכל רמות וכו'.. כך תהיה תרבות של "למידה".
- שהמידע בארגון יהיה נגיש לכל חברי הארגון, למשל באמצעות פורטל ארגוני או כל מערכת ממוחשבת אחרת.
- הפצת מידע רלוונטי בכל הרשתות – מיילים, קבוצות וואטס אפ, פורטל ארגוני ועוד..
לסיכום:
- כל אחד ואחת מחברי הארגון חשוב, שווה ותורם. חשוב להתייחס לחוזקותיהם ולידע של כל אחד ואחד.
- אין אמת אחת! צריך כל הזמן לבחון הנחות ומודלים אשר מושתתים בארגון.
- תמונת העתיד שכולם ישאפו אליה חייבת להיות מקובלת על ידי כולם על ידי יצירה משותפת של כל דרגות הארגון.
- הלמידה בארגון מתקיימת אחד מהשני, לא משנה מאיזה דרג או וותק. ולכן, חשוב לפתח תרבות דיון ושיח פתוח בקרב העובדים והמנהלים.
- למידה היא תהליך מתמשך, זה לא קורה בין רגע, ולכן נדרשת סבלנות.
- למידה אמיתית מאפשרת שינוי.
*סיון קנר היא יועצת לניהול ומנהלת פרויקטים בקבוצת ד"ר עדנה פשר ושות' – יועצים לניהול בע"מ http://www.pasher.co.il/
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אסטרטגיה מורשת ניהול ידע פיתוח אישי תרבות ארגונית
