ראשית, אתאם עימכם ציפיות לגבי כוונתי למהות תוכנית השינוי. כוונתי לשינוי משמעותי שנעשה בארגון, כגון: הכנסת מתודולוגיות חדשות לניהול פרויקטים, או ניהול פיתוח, או ניהול איכות וכדומה. כלומר – הכנסת שיטת עבודה שמשנה את צורת העבודה בחברה. בדרך כלל השינוי כולל מעבר מעבודה אינטואיטיבית, המסתמכת על הניסיון וההבנה של המנהלים לגבי תהליכי העבודה הנכונים, לעבודה בצורה שיטתית, המסתמכת על תהליכי עבודה מיטביים שהוכח שהם משפרים באופן ניכר את הביצועים העסקיים של החברה. מוביל השינוי, הוא מנהל שבסמכותו להפעיל בעלי עניין לטובת הצלחת פרויקט השינוי. אותם בעלי עניין בדרך כלל עסוקים במשימות אחרות, עליהן הם נמדדים, וכן בדרך כלל הם לא מדווחים למנהל פרויקט השינוי.

יש סיבות רבות לצערנו לכישלון של תוכניות שינוי. דובר על כך רבות, קראו על כך במאמר שמונה הטעויות שיגרמו ליוזמת השינוי שלכם להיכשל. מאמר זה מתמקד בזווית נוספת והיא ההבדלים בציפיות של בעלי העניין לגבי מהות השינוי.

 לכל בעל עניין ראייה שונה וציפיות בשמיים, בהתאם לראייתו, שבאופן טבעי ומובן ממוקדת בעצמו-הוא, ואלו הן עשר הטעויות הרווחות:

1. כניסה לתהליך שינוי בלי לאבחן בתחילת הדרך את גודל הפער בין המצב המצוי למצב הרצוי ואת המשאבים הנדרשים כדי לסגור את הפער. כתוצאה מראייה שונה של גודל הפער נוצרת ציפייה שונה אצל בעלי עניין שונים לגבי מהות תהליך השינוי והמאמץ הנדרש כדי לשנות אותו.
2. הטלת הובלת השינוי על מנהל שיחסית פנוי כרגע, במקום על מנהל בכיר, אפילו חבר הנהלה, שמסוגל להנהיג את השינוי.  הציפייה היא שפרויקט שינוי יתנהל כמו כל פרויקט רגיל. ציפייה בהחלט מובנת, אולם פרויקט שינוי מתמודד עם אתגרים נוספים, כגון: התנגדות לשינוי, קונפליקט בין אחריות וסמכות, גיוס משאבים וכדומה.
3. אי תיאום ציפיות עם בעלי העניין השונים שמושפעים ו/או משפיעים על הצלחת הפרויקט. מה ייחשב מבחינתם להצלחה? כיצד מודדים את אותה ההצלחה?
4. הספונסר מאמין שמדובר בתהליך חד פעמי ולא בתהליך שיפור מתמשך.
5. הספונסר חושב שמדובר בהוצאה ולא בהשקעה כיוון שההחזר על ההשקעה לאחר תקופת זמן, לא מוצג בבהירות. כתוצאה מכך, נוצר קושי לקבל תמיכה לאורך זמן, כיוון שלא ברור מתי אפשר יהיה ליהנות מפירות המאמץ.
6. הציפייה של מנהלי היחידות העסקיות מעובדיהם היא לתרום להצלחת הפעילות שבאחריותם (אופטימום לוקאלי) לעומת הציפייה של מוביל השינוי ו/או המנכ"ל למיקוד בהצלחה העסקית הכוללת של כל הארגון (אופטימום גלובלי).
7. יציאה לדרך בלי לסנכרן ציפיות בין מנהלי הפרויקטים/תוכניות/פורטפוליו לאסטרטגיה הארגונית הכוללת – למה בכלל צריך את הפרויקט שלי? מה הקשר בין ההצלחה של הפרויקט שלי להצלחה הכוללת של החברה?
8. לא ברור למנהלי פרויקט/תוכנית/פורטפוליו מה נדרש מהם לעשות כדי להטמיע את השינוי בשגרת חייהם החדשה.
9. ציפייה לאחידות בהטמעת השינוי ביחידות העסקיות השונות בלי תפירה והתאמה ליכולת, לסביבה, ולבעלי העניין המעורבים.
10. חוסר ציפייה ממנהל פרויקט השינוי לנהל את פרויקט השינוי כמו כל אחד מהפרויקטים האחרים (לצאת לדרך עם תוכנית, לבקר ולנטר את ההתקדמות למול התכנון ולמסד מנגנוני תקשורת לפרויקט השינוי).

לכן, בטרם נצא לדרך, חשוב לתאם ציפיות, ולהעלות את פרויקט השינוי על דרך המלך, כאשר כל בעלי העניין מסונכרנים ומיושרים עם האג'נדה שלו. תיאום הציפיות כולל קישור יוזמת השינוי לאסטרטגיה או לפורטפוליו של הפרויקטים, תוך הבנת התועלות שבו, לחברה וליחידות העסקיות השונות.  לפני היציאה לדרך, חשוב ביותר להבין את גודל הפער בין הרצוי למצוי, שגרם לפרויקט השינוי להיוולד. כמו כן, מחשבים מראש את גודל ההחזר על ההשקעה בפרויקט זה, הלוקח בחשבון את זמן ההבשלה שלו. לפרויקט ספונסור בהנהלת החברה, המסייע לו להתגבר על הקשיים שבדרך.

כלי מעולה לתיאום ציפיות הוא כתיבת כתב מינוי (Charter) המתאר בשלב הייזום (בטרם יוצאים לדרך) את מהות הפרויקט, מטרותיו, אבני הדרך שלו, תוצריו, מדדיו, צוות הפרויקט, בעלי העניין. כתב המינוי מאושר (או לא) בתחילת הדרך כך שכולם מסונכרנים ומתואמים.

האם אתם מכירים טעויות נוספות בתיאום ציפיות המפריעות להצלחה? אשמח לשמוע ולהוסיף לרשימה.

הכותבת אורנה קמין, היא מנכ"לית OK יועצים לניהול