" יהיו יותר כלים מהיום כדי להתאים את העבודה למכלול החיים של העובד, ולא את החיים לעבודה" משפט זה מתמצת את השקפת עולמה של נירית כהן, מנהלת משאבי אנוש של אינטל, ואת הייעוד של משאבי אנוש בנושא זה. רבות דובר על מגמות ושינויים בעולם העבודה העתידי יחסית לעולם העבודה המוכר לנו כיום. כדי לחדד דגמים […]
" יהיו יותר כלים מהיום כדי להתאים את העבודה למכלול החיים של העובד, ולא את החיים לעבודה"
משפט זה מתמצת את השקפת עולמה של נירית כהן, מנהלת משאבי אנוש של אינטל, ואת הייעוד של משאבי אנוש בנושא זה.
רבות דובר על מגמות ושינויים בעולם העבודה העתידי יחסית לעולם העבודה המוכר לנו כיום. כדי לחדד דגמים שונים של התייחסויות ויישומים ולעמוד על המשותף והשונה, ראיינו שלש מנהלות משאבי אנוש המייצגות ארגונים שונים מאד הן במהות הארגונית והן בענפי המשק. ביקשנו מהן להתייחס להיבטים עיקריים של עולם העבודה העתידי, כפי שבא לידי ביטוי בעיניהן ,מתוך היכרותן עם התהליכים והמגמות שהן חוות בארגוניהן.
נירית כהן, מנהלת משאבי אנוש – אינטל, מייצגת את הארגונים עתירי הידע.
נורית טל שמיר, סמנכ"ל משאבי אנוש, שטראוס, מייצגת מגזר תעשייתי גלובלי.
לימור שאקו, סמנכ"ל משאבי אנוש של שיכון ובינוי, מייצגת ארגון העוסק בתחום הנדל"ן והתשתיות.
מסתבר שלעולם העתידי יש תפיסות רבות, ומיגוון דעות.
כל המנהלות ראו לנגד עיניהן את החשיבות של יצירה ושמירה על תחרותיות הארגון, כאשר בצד נושאי הרווחיות והיציבות
הכלכלית ,הולכת וגדלה חשיבות התחרותיות בתחומים נוספים – נירית מאינטל מציינת בגאווה שהחברה מובילה בישראל
בדרוג "מקום שטוב לעבודה בו" (סקר BDI), ולימור משיכון ובינוי מציינת את חשיבות העיסוק בקיימות כתפיסת עולם העוסקת בחשיבה ארוכת טווח וכנושא אסטרטגי משמעותי לחברה שלה. בצד אלה אנו עדים למגמה ההולכת וגדלה של המעורבות החברתית והתרומה לקהילה שהחברות טורחות להדגיש הן בפרסומיהן הפורמליים והן בפרסומים הפנימיים לעובדים.
נראה איפה שהתחרותיות החשובה כל כך להתפתחות החברות, גולשת גם למקומות ערכיים ו"רכים" יותר. כך למשל הולך ונבנה עתה מדד השוואתי חדש – "מקצוענות בניהול משאבי אנוש" שעתיד להצטרף לשורה של מדדים השוואתיים נוספים, מלבד אלה המסורתיים.
בד בבד עם העיסוק בעולם הערכי, הולכת ונוצרת מגמת הגמשה בצורת העסקה ובדרישות פורמליות, וזו מקבלת ביטוי שונה לפי המאפיינים של כל אחד מהארגונים. נירית מאינטל, מתארת את המהפכה הטכנולוגית, הדמוגרפית והגלובלית, ומסיקה שעיקר היישום, שכבר עתה מיושם באינטל, נוגע לגמישות העסקה של עובדים. כבר כיום העובדים יכולים לעבוד "מכל מקום", ולהגדיר את צורת הגמישות המתאימה להם. גם הדרישות הסטנדרטיות מהעובדים (לדוגמא: דרישות של השכלה פורמלית) הולכות ומשתנות, אינטל לדוגמא, החלה להעסיק סטודנטים, חסרי השכלה פורמלית. יתכן ובעתיד ייפתחו אפשרויות של הסבה מקצועית, ואפשרויות חדשות נוספות.
נורית משטראוס, מודעת לעובדה שנורמות רבות שקיימות היום, לא תהיינה רלבנטיות בעתיד. הגלובליזציה, לדוגמא, מערערת מושגים מסורתיים של עבודת צוותים, וכללי דיווח ארגון ישעבדו בו בני 24 לצד בני 70 הוא ארגון שונה לחלוטין.
תמהיל העובדים ואופי העיסוקים, לדבריה, קובע את הגמישות בהעסקה, אך היא מעריכה שגם בארגון מסורתי יהיו בעתיד פחות סטנדרטים אחידים ברמת הארגון, ויותר סטנדרטים המותאמים לאוכלוסיות שונות וצרכים מגוונים. על כן, צופה נורית, שגם בשטראוס ישראל, שהיום בנויה על תשתיות סטנדרטיות יחסית וברורות לכולם, צפוי להתרחש שינוי. השינוי אולי יהיה דומה בכיוונו למתרחש באינטל, אלא שהקצב שלו יצטרך להיות מוגבר, בשל הצורך להדביק את הפער.
ללימור משיכון ובינוי ברור, שבעולם העבודה העתידי יהיה צורך להציע גמישות לעובדים, שתתרכז בעיקר ביצירת איזון טוב יותר בין העבודה לבין החיים הפרטיים. במקביל, יהיה צורך להשקיע יותר ביישום ערכי הקיימות – גם ברמת העובד הבודד מכל מגזרי התעסוקה, הן בקרב עובדים במשרדים והן בקרב עובדי השטח, המהווים גרעין מרכזי בחברות יצרניות מהסוג של שיכון ובינוי.
הקיימות מהווה כבר היום את החזון של שיכון ובינוי, אך מכלול ערכים חברתיים אלה צריך להעמיק ולהתרחב, גם כשמדובר בעובדי שטח בבינוי.
המגמות הללו מעוררות כמובן שאלות מהותיות לגבי כמה נושאים קונקרטיים כגון איך נוכל לשמר מחויבות ונאמנות של עובדים לארגון בתנאים של העדר מסגרת ארגונית (גמישות תעסוקתית), מה יהיה תפקידו של המנהל (לרבות מנהל משאבי אנוש) בתנאים של פיקוח רופף, צוותים גמישים ולעיתים מפוזרים ארגונית בקצווי תבל ופועלים בשעות גמישות? האם אין סתירה בין התיאור הכאוטי הזה, לבין השגת יעדי הארגון?
נירית, מאינטל, לא רואה בכך בעיה. להיפך, לדבריה, כשהארגון יתאים את חיי העבודה לפי הצרכים המשתנים של העובדים, העובד יהיה מרוצה יותר, ויהיה נאמן יותר ליעדי החברה. והראיה לכך, שכבר כיום, כאשר יש בחברה לא מעט עובדים "מהבית", זכתה ,כאמור, אינטל להיות החברה המובילה בישראל כ"מקום שטוב לעבוד בו". לדברי לימור העיסוק בקיימות כנושא ערכי והאיזון עם החיים הפרטיים גורם ליצירת שביעות רצון ונאמנות לחברה.
מאחר ומגמת האינדבידואליזם תלך ותגבר, ארגונים ישמרו נאמנות עובדים ע"י כך שיתאימו את עצמם לצרכי העובדים המגוונים( on a need base, צרכים המשתנים על פי גיל, מין, תרבות, ערכים וכו' ). ככל שהעובד ימצא מענה נכון הפוגש את צרכיו כאינדיבידואל, הסיכוי שירצה לשמר את מערכת היחסים עם הארגון לטווח ארוך יגדל.
לגבי תפקידו של המנהל – בנושא זה יתרחש בעתיד שינוי משמעותי. אכן, תפקידו ישתנה במובנים שונים. בארגונים עתירי ידע, אומרת נירית, המנהל ינהל בעתיד משימות ולא אנשים. אנשים ינהלו את עצמם. כיון שעובדי ידע אינם מחוברים למקום פיזי, גם תפקיד הקוצ'ינג של המנהל, לא יהיה קיים יותר. המנהל לא יפקח על העבודה "בעיניים", אלא על פי התפוקות. תפקיד המנהל יתמקד בניהול משימות וקבלת תוצרים. יתכנו גם מצבים של פרויקטים ללא מנהל, כמו שכבר כיום קיימת אוניברסיטה וירטואלית, בלי בניין פיזי, וללא העסקה של סגל.
נורית משטראוס מוסיפה ומחדדת, שהמנהלים של היום יצטרכו לוותר על היכולות ששרתו ובנו אותם עד כה(כמו יכולת לקבל החלטות לנהל אנשים וכו'). בעולם העבודה העתידי המורכב, יהיו הרבה שחקנים, החכמה והידע מוחזקים בידי "ההמון" ולאו דווקא בידיו של המנהל, המרחק בין המנהיג למונהג מצטמצם, הפתרונות ויצירת הערך נמצאת בדינמיקה שבין הארגון ללקוחותיו ולעובדיו והגבולות הולכים ומיטשטשים. כל אלה יביאו לידי כך שתפקידו של המנהל יעסוק יותר ויותר באינטגרציה בחיבור אנשים וסביבות אנושיות. המנהל יהיה זה שידע לשאול את השאלות הנכונות (לאו דווקא יהיה בקיא בתשובות), ידע "להוביל מאחור" ( Lead from Behind), תפקידו יתאפיין ב"איפשור" , בהקשבה ,ובהחזקת החזון והכיוון ולאו דווקא בפתרון. המנהיג העתידי יידרש לאינטליגנציה רגשית גבוה, לפתיחות וגמישות. הרבה פחות אגו והרבה יותר צניעות. (או אם תרצו הרבה פחות סופר מן והרבה יותר הארי פוטר).
לימור משיכון ובינוי רואה את עיקר תפקיד המנהל, בארגונים כדוגמת שיכון ובינוי, ככאלה שחושבים לטווח ארוך, מתמודדים עם מציאות רב דורית ועם ארגונים שהופכים לגלובליים.
גם התפיסה של עבודת צוות עתידה לעבור שינוי. נירית מדברת על שכלול של צוותים וירטואליים, ונורית מוסיפה את הצורך האמיתי בצוותים מגוונים Diversified)). לא רק גיוון כעניין ערכי/חברתי ("חשוב שיהיה גיוון…"), אלא גיוון כתנאי הכרחי ליצירת פתרונות חדשניים ויצירתיים המאפשרים מענה למציאות מורכבת.
המכנה המשותף איפה של כל התפיסות הוא שתפקידו ותפקודו של מנהל ישתנה מאד בעתיד, אך לא יהיה תפקיד אחיד אלא משתנה בהתאם לתרבות ולמאפייני הארגון בו מועסק.
אז כיצד נערכים לכל זה? כיצד משאבי אנוש בארגונים יוכלו להוון את אתגרי העתיד?
לימור, משיכון ובינוי רואה בשימור העובדים את האתגר הגדול של משאבי אנוש, ומציעה לכולנו לפעול עם "נשמה" בעולם הטכנולוגי, כשהעובד בראש מעייננו.
נירית מסכמת ש"הכי חשוב שיהיה לנו את האומץ להוביל שינוי זה. חשוב להיערך לקראת העתיד, כפי שאינטל עשתה בעבר, ועושה כיום. להתכונן ולהוביל – זו האפשרות היחידה שלנו" היא אומרת, "יהיו לנו יותר כלים מהיום כדי להתאים את העבודה למכלול החיים של העובד, ולא את החיים של העובד לעבודה".
על פי נורית- יש להתרומם מהשוטף ולהביט קדימה. זה לכשעצמו כבר צעד ענק בהיערכות. בשטראוס אנחנו מקיימים אחת לחמש שנים תהליך של Goals Visionary במסגרתו אנו עוצרים ללמידה וחקירה מעמיקה של העתיד (מעבר לטווח האסטרטגיה העסקית) והשפעותיו עלינו כארגון וכחברה. בתהליך החשיבה יש להשתחרר מפרדיגמות כובלות של מה שעובד לנו כרגע, לבנות ארגון גמיש ופתוח באמת להתאים תשתיות ארגוניות ולזכור שהעתיד בסופו של דבר הוא מעשה ידי אדם כך שעתידנו בידנו.
מהראיונות, ממחקרים ומתוך הסתכלות ממוקדת בתהליכים המתרחשים סביבנו, ניתן איפה להסיק בברור שאין להתייחס לכל הארגונים ולכל המגזרים כמקשה אחת שממנה ניתן לגזור דגם אחיד וסטנדרטי של יישום. אמנות הניהול תתבטא ביכולת "להתאים את החליפה", שצריכה אולי לעמוד בתנאי סביבה דומים, למידתו של הארגון הספציפי על מאפייניו הייחודיים.
