בשורש הדברים תהליך אסטרטגי הוא תמיד מהלך מאתגר ואפילו מפחיד. הוא מגלם רמות גבוהות של אי וודאות ומוציא את ההנהלה מצורת הפעילות התפעולית השגרתית שלה אל מרחב של חוסר נוחות וספק

פורסם: 14.9.18 צילום: shutterstock

לסדנאות אסטרטגיות יצא שם רע לאורך השנים. התחושה בהנהלות החברות היא שפעמים רבות מדובר בטקס חסר השפעה במהלכו מילים נזרקות ללא כיסוי, נעשה שימוש בכל מיני מתודולוגיות שנשלפו מספרי ניהול ובהמון פתקים דביקים ובסוף: 'מה שקורה בסדנה – נשאר בסדנה'. קשה מאוד לעבור מהדיבור הכללי והחזוני לפעילות בשטח.

התחושות והאינטואיציות מעידות על היבט עמוק יותר – בשורש הדברים תהליך אסטרטגי הוא תמיד מהלך מאתגר ואפילו מפחיד. הוא מגלם רמות גבוהות של אי וודאות ומוציא את ההנהלה מצורת הפעילות התפעולית השגרתית שלה אל מרחב של חוסר נוחות וספק. בניגוד לרוב הפעולות הננקטות על ידי מנהלים, מדובר בפעולה שבהגדרתה ההישג הנדרש שלה לא יכול להיות מוכתב מראש. בנוסף, תהליך מוצלח חייב לספק ראיה ביקורתית על הארגון ועל דרך פעילותו בהווה ובעבר. כלומר, מראש, מדובר בתהליך עם רמות לחץ גבוהות מהרגיל, שעושה שימוש במשאב הכי יקר של החברה – זמן וקשב מנהלים. בשל המאפיינים הבסיסיים האלו, תהליכים נוטים "ליפול" לאזור הנוחות, באופן שמסייע לסגור את התהליך, אבל הופך אותם לרוב לחסרי ערך בפועל.

מבחינה לאחור של תהליכים רבים  שקיימנו לאורך השנים עולים 3 תנאי סף שכמעט תמיד נדרשים כדי לקיים תהליך אסטרטגי אפקטיבי. הסתבר לנו שחשיבותם של תנאי הסף משמעותית אפילו יותר מהשאלה מה המתודולוגיה הנבחרת לתהליך?

תנאים אלו משמעותיים כי הם מייצרים תיאום ציפיות ברור בין השותפים לחשיבה וניסוחם הוא בגדר ה-Go/No-go של התהליך:

אתגר ממשי – תהליך אסטרטגי איננו בגדר nice to have. נדרשת סיבה טובה כדי לנהל תהליך אסטרטגי שגוזל זמן וקשב ניהולי. משבר מתהווה בארגון, חוסר בהירות בניהול המאמצים, הגעה לצומת הכרעה או תחושה שישנם פוטנציאלים לא ממוצים הם כולם אתגרים מספיק גדולים ששווה להשקיע בהם זמן. השותפים בתהליך צריכים להסכים במידה בסיסית על כך שהארגון עומד בפני אתגר או בעיה אמתית, גם אם ניסוחו המדוייק של האתגר עוד יתחדד במעלה הדרך.

מנגד צריך להדגיש – בעיה או אתגר הם לא משבר. אם המשבר כבר פרץ יהיה קשה הרבה יותר לחולל תהליך אסטרטגי. לרוב קודם כל נדרש לייצב את המשבר ורק לאחר מכן להתחיל בתהליך אסטרטגי.

• מנהלים בתוך החדר; אין מיקור חוץ/האצלת סמכויות – תהליך אסטרטגי אינו "עבודת מטה" או משימה שמאצילים כלפי מטה. בעלי הסמכות והאחריות חייבים להיות נוכחים בתוך החדר, ולספק את ההובלה והפרספקטיבה שלהם. זה חיוני הן לטובת גיבוש התובנות והן לגבי מימוש צעדים מעשיים ביום שאחרי.
• אפשרות משמעותית לשינוי -אין תכלית לתהליך אסטרטגי שבסופו נבין כי החברה לא יכולה לבצע את השינוי בגלל מגבלות פנימיות או חיצוניות. ללא תחושה של המעורבים שניתן לשנות, שמגובה ביכולת מעשית לנהל מהלכי שינוי – אין טעם בכלל להתחיל לדון בשינוי הנדרש. האפשרות לשינוי צריכה להיבחן בהיבטים של אפשרויות מימון; של יכולות ניהוליות; יכולת פיתוח או הרחבה של סל המוצרים; הידע והמסוגלות של העובדים וכו'.

מניסיוננו, בכל פעם שאחד התנאים הללו לא התקיים, התהליך אפילו לא הצליח להגיע לסיומו ברמה הטכנית, ובוודאי שלא השיג את מטרותיו. אם אין בעיה אמיתית או שבעל הסמכות לא בחדר – התהליך פשוט יתמסמס או יהיה לא רלוונטי.

אבל בנוסף לתנאי הסף האמורים, שצריך להיות מאוד ברור אם הם מתקיימים או לא, יש גם חצי תנאי נוסף: תהליך אסטרטגי מעמיק מחייב אמון ואינטימיות בחדר. לכן צריך לוודא לא רק שהסמכות והאחריות בחדר, אלא שאין בחדר גורמים שלא שותפים במידה מספקת באחריות הזו. האופנות של פתיחת תהליך החשיבה לכל גורם בארגון רלוונטית בהיבטי תכנון, אבל מקשה מאוד על ניהול שיח ביקורתי אסטרטגי. 

כדי שתיווצר האינטימיות הנדרשת, אי אפשר שיהיו בחדר יותר מדי אנשים. כמה? תלוי מאוד בגודל החברה והגורמים המשפיעים (בעלים, משקיעים, יועצי תוכן), אבל ניתן לשים את המספר המקסימלי של 6-8 שותפים ככלל אצבע.

תהליך אסטרטגי נדרש  כדי לגבש כיוון אסטרטגי מעודכן ולהתוות את הדרך לקפיצת הדרך הבאה של החברה. האם התנאים הללו מתקיימים אצלכם?

מגזין "סטטוס" מופק ע"י: