פיתוח מעורבות לא קשור כלל לבציעת לחם בארוחת הצהרים המשותפת, וקשור באופן עמוק למידה שבה אמון, ערכים ותחושת שליחות ממריצים ומעודדים פעילויות ואינטראקציות יומיומיות

פיתוח מעורבות לא קשור כלל לבציעת לחם בארוחת הצהרים המשותפת, וקשור באופן עמוק למידה שבה אמון, ערכים ותחושת שליחות ממריצים ומעודדים פעילויות ואינטראקציות יומיומיות

פורסם 10/07/13

במשך שנים ארוכות, הגישה של עולם העסקים לנושא של ניהול מעורבות עובדים נשארה ברמה של יציאה לארוחת צהרים.

"יציאה לארוחת צהרים" במובן זה שמנהלים בכירים מבקשים ממנהלים בדרג הביניים "לערב יותר" את הכפיפים להם, דרך הוצאתם לארוחה במסעדה עממית מקומית בתדירות גבוהה יותר.

תוצאות סטטיסטיות של סקרים מוכיחות את הבורות שלנו בנושא מעורבות. במשך שנים, תוצאות של מדדי מעורבות עובדים המשיכו לרדת חרף מיליוני הדולרים שהשקיעו החברות בעידוד המורל הירוד של העובדים. מומחים ומאמנים למעורבות ממשיכים להשקיע מאמצים מוצדקים וראויים לשבח במטרה לעודד חברות להתמקד יותר בנושא המעורבות, ולשפר אותו. רבים ממומחים אלה הקדישו חשיבה מעמיקה לגישותיהם. ולאחר הקדמה זו, לא הייתם מצפים לראות שיפור בתוצאות? לרוע המזל, סקר שערכה לאחרונה חברת Towers Watsonהראה כי כמעט שני שליש מן העובדים השכירים בארה"ב אינם מעורבים באופן מלא בעבודתם, וכתוצאה מכך, אינם פרודוקטיביים דיים. כתגובה לתוצאות סקרים מעין אלה, מנהלים בכירים נוטים לכפות על מנהלים בדרג הביניים להקדיש אף יותר זמן לבילוי עם הכפיפים להם.

אך מה אם ארוחת הצהרים נתפסת כמלאכותית, משעממת, מטופשת ואף לא נעימה? מה אם הזמן הנוסף שבו עובדים מבלים עם הממונים עליהם נתפס כעינוי וכבזבוז זמן במקום כמפרה, שיתופי ומעורר השראה? כולנו יודעים היטב מה קורה: מעורבות העובדים ממשיכה לצנוח, כפי שראינו במשך שנים.  ושוב, אנו משתמשים בפתרון מסוג "כמה" לבעיה מסוג "כיצד".

התדירות של ארוחות הצהרים, ביקורות הביצועים, ההשתתפות בתוכניות התנדבותיות ותרגילי הגיבוש אינם משפרים את מידת המעורבות של העובדים. מעורבות העובדים נמדדת לפי האיכות והמשמעות של פעילויות משותפות אלה, והמנהלים הם אלה שרושמים את העובדים להשתתף בהן. הודות לניתוח סטטיסטי מעמיק יותר של למעלה מ-2מיליון תגובות על מקומות עבודה שנאספו מעובדים ברחבי העולם, כעת אנו יודעים:

א)    מהן האיכויות הארגוניות החיוניות (בהיקף ובאופן ניכר) לביסוס אמיתי של מנהיגות, קבלת החלטות והתנהגות ברחבי החברה, ליצירת עובדים "מעורבים באמת"; וכן

ב)   כאשר עובדים מעורבים באמת, הם מפגינים "מאפייני מעורבות" ספציפיים יותר – כולל נכונות להקדיש מאמצים ניכרים נוספים, נאמנות עזה יותר, נכונות רבה יותר להמליץ על החברה שבה הם עובדים כמעסיק מועדף, מאמצים לעורר השראה בעובדים אחרים בחברה באמצעות הערות ופעולות מובהקות, ותוצאות דומות – בהשוואה לעובדים אחרים.

והנה תגלית חדשנית בנוגע למעורבות עובדים: פיצחנו את הקוד לגבי הדברים שבאמת מעוררים השראה בעובדים. פיתוח מעורבות לא קשור כלל לבציעת לחם (או מקלות לחם) בארוחת הצהרים המשותפת, וקשור באופן עמוק למידה שבה אמון, ערכים ותחושת שליחות ממריצים ומעודדים פעילויות ואינטראקציות יומיומיות.

גורמים אלה מייצגים אומדנים עמוקים ומורכבים יותר לאין שיעור, אך הם ניתנים לכימות ותקפים מבחינה סטטיסטית. החברה שלי, LRN, ביצעה ניתוח סטטיסטי עצמאי במטרה לבדוק כיצד הדברים פועלים באמת בחברות, קטנות וגדולות גם יחד. ניתוח זה מבוסס על מחקר אמפירי ארוך ומחמיר של תגובות מ-36,000 עובדים, ב-18מדינות, שנערך על-ידי Boston Research Group, המרכז להתייעלות ארגונית באוניברסיטת דרום קליפורניה וחברת Research Data Technology, Inc.‎‏. כאשר תגובות אלה עמדו למבחן בניתוחים מרובי-משתנים – כלומר, תגובות וניתוחים מקבילים של משתני תוצאות מרובים – בכל פעם מחדש נמדדה אותה תוצאה. כאשר קיימת מידה מובהקת מבחינה סטטיסטית של אמון, ערכים ושליחות מבוססת-מטרה, אשר מתווה את אופן המנהיגות, קבלת ההחלטות וההתנהגות בחברה, "גורמים מאפשרים" אלה יוצרים קבוצת עובדים מעורבים באמת.

הניתוח גם מצביע על כך שכאשר אמון, ערכים ושליחות מבוססת-מטרה אינם מעודדים התנהגות מוגדרת ברחבי החברה, ניתן להבחין בהרבה פחות מאפייני מעורבות אלה. וחמור מכך, רמות נמוכות מאוד של מניעי מעורבות אלה גורמות ליצירת קבוצה "מנותקת" של עובדים החותרים נגד יעדי החברה, ואף מחבלים בהם.

בכל ארגון קיימות רמות מסוימות של אמון, ערכים ושליחות – עם זאת, המחקר מראה כי חברות המתגאות בעובדים מעורבים באמת מתייחסות לגורמים מניעים בסיסיים אלה כאל כור היתוך. כאשר כור היתוך זה "מתחמם", הוא יוצר עובדים מלאי השראה שרוצים לבנות קתדרלות ולא סתם להניח לבנים בשורות ישרות.

הגישה הנפוצה למעורבות עובדים יוצרת רק פועלים פשוטים המניחים לבנים: אנשים המבצעים משימות תמורת שכר; אנשים שעשויים לשפר את הפרודוקטיביות באופן רגעי תמורת הטבות, מענקים וגורמים מדרבנים ספציפיים אחרים (אשר השפעותיהם החיוביות נעלמות במהירות, ממש כמו עליית סוכר בדם); ואנשים אשר חשים עצמם תקועים במשרות חסרות-עתיד ולא מספקות, כאשר מה שהם באמת רוצים הוא קריירה של ממש.

למעשה, אנו מתמודדים כאן עם מה שהייתי מכנה "משבר קריירות" במלוא מובן המילה, שטרם זוהה. מכיוון שעובדים כה רבים נותרים לא מסופקים, לא פרודוקטיביים ואף, חמור מכך, מנותקים ותקועים במשרות חסרות השראה ומבוססות-משימה, הם אינם פועלים ברוח החדשנות ונטילת הסיכונים מדעת שמעודדת צמיחה ויוצרת עבודות נוספות, בעלות משמעות רבה יותר, שהמדינה כה זקוקה להן. הגיע הזמן לצאת למסע שתחילתו במשרות מבוססות-משימה וסופו במשימות שליחות מבוססות-ערכים.

בשל הבנה שגויה, ניהול קלוקל ומדידה לקויה של מעורבות עובדים, איננו מצליחים להתוות את הדרך כהלכה למשאב היקר ביותר שלנו: עובדים צעירים. אנשים אלה אינם יודעים היכן עליהם להשקיע ממרצם, מכישרונם, ממיומנויותיהם, מאופיים ומהיצירתיות המאפיינת אותם. הם מחפשים קריירות, אך אנו בקושי יכולים לספק להם משרות.

על-ידי זיהוי והבנה של המקור האמיתי לעובדים מעורבים באמת, החברות במשק, ומנהיגיהן, יוכלו ליהנות מהאוכל בארוחות הצהרים העסקיות, במקביל להפקת תועלת מהשיתופיות, ההשראה והיעילות הנובעות ממפגשים אלה.

יתר על כן, על-ידי ביסוס של אמון, ערכים ושליחות מבוססת-מטרה כגורמים המניעים העיקריים עבור כל הפעילויות וההחלטות העסקיות, חברות יוכלו להפוך את כוח העבודה ממניחי לבנים לצוות מתואם להפליא ומלא השראה של בוני קתדרלות, אשר עבודתם מלאת ההשראה מקדמת הן הצלחה והן משמעות עבור החברות עצמן, ועבור העולם כולו.

הטור פורסם לראשונה ב: http://www.forbes.com/sites/dovseidman/2012/09/20/everything-we-think-about-employee-engagement-is-wrong