המודל שאנו מיישמים הוא "צור את המצב". ה"מצב" שיש ליצור במשא ומתן הוא אווירת פתיחות בין הצדדים ומחויבות למציאת פתרון הוגן לשני הצדדים

"מכרנו לאנגלים ציוד לפני שנה. הציוד כבר אצלם והוא עובד, אבל בהסכם הגדרנו כמה אפליקציות שהיינו צריכים לפתח עבורם ולהטמיע תוך שלושה חודשים. די מהר התגלו חילוקי דעות בקשר למה בדיוק אנחנו צריכים לבצע. הם מתעקשים שנעשה פיתוחים מסוימים, ומבחינתנו אין שום סיכוי שנעשה את זה – היתה כאן אי הבנה [הגדרת הספציפיקציה בחוזה – ה-spec, היתה עמומה. ד.ו.] והם לא מעבירים את הכסף כבר שנה. נפגשנו איתם ארבע פעמים, כשכל פגישה 'גלשה' להטחת האשמות ורוח קרב, ועכשיו הם כבר הודיעו לנו חגיגית שהם הוציאו מכרז חדש להחלפת הציוד".

במלים אלו פנתה אלי לפני כשנה חברה מסוימת וביקשה ייעוץ במשא ומתן. מדובר בחברה ישראלית, מהמובילות במשק, המוכרת ציוד תקשורת בעשרות מיליוני דולרים בכל העולם, ש"נתקעה" מול מפעילת רשת טלקום אנגלית. סמנכ"ל המכירות שפנה אלי, הסביר כי למרבה התסכול, לחברה יש פתרון אחר שיכול לענות על הצרכים של האנגלים, אלא שמשבר האמון הוא עמוק כל כך, שהישראלים לא מצליחים "להגיע" אליהם. מה עושים?

יש רמה גבוהה יותר של משא ומתן
קיימת אנומליה בקרב מנהלים בארץ ביחס לרמת המו"מ בחברות שלהם. כמעט שלא נמצא חברה שסמנכ"ל השיווק שלה לא עבר הכשרה בשיווק ובמכירות, אך בקושי ניתן למצוא מנהלים העוסקים במו"מ מדי יום ביומו, אשר עברו הכשרה בנושא. הדבר מזכיר את היחס למכירות לפני 50 שנה; חושבים שמספיקה אינטואיציה.

זאת ועוד: במקרים רבים יהיה זה המנכ"ל שמנהל את המשאים ומתנים ה"גדולים", אך מה בדבר מאות המשאים ומתנים שמנהלים מנהלי הביניים? שם יכולת המו"מ נמוכה עוד יותר.

ואלו הן הסיבות לכך שהחברות הללו משיגות תוצאות פחות טובות בהסכמים.

על-פי מודל חדש לניהול משאים ומתנים – מודל "צור את המצב" – לקחנו מתחום הפסיכולוגיה מנגנוני חשיבה הטבועים בבני האדם ויישמנו אותם לסיטואציה של מו"מ. עשו זאת לפנינו בתחום השיווק, וכעת נעשה הדבר גם בהקשר של משא ומתן. לדוגמה, מחקר מצא שילדים שראו פרסומת לגלידה שלוש פעמים במהלך חצי שעה – רצו אחר-כך גלידה יותר מכל דבר, וזאת בהשוואה לילדים שראו את המסר בכמות פחותה יותר. זו הסיבה לכך שגם בטלוויזיה שלנו ניתן לראות את אותה פרסומת שלוש פעמים במהלך אותה תוכנית. אם זה פועל בשכנוע המונים, מדוע שלא יפעל גם במגעים של אחד על אחד? ובכן, מניסיוני – זה עובד.

"חוקי הפרסום" הללו מושרשים בנו כמעט עד לכדי היותם רפלקס. שיטות אלו ואחרות קובצו במסגרת המודל שאנחנו מכנים "הנדסה קוגניטיבית", היינו – שימוש במגוון כלים לשם עיצוב הלך המחשבה של בן שיחנו.

הנדסה קוגניטיבית

קיימים כ-14 מנגנונים של שכנוע. נתאר בקצרה אחדים מהם, ולאחר מכן נראה כיצד הם ייושמו בסיטואציה שתוארה לעיל:

חוק הדיסוננס הקוגניטיבי (מבית מדרשו של החוקר פסטינגר) קובע שכאשר יש פער בין התנהגותנו לבין עמדתנו, ברוב המקרים נעדיף לשנות את עמדתנו. היישום במו"מ יכול להיות בקשה מהצד השני לבצע התנהגות מסוימת לטובתנו ("להשקיע בנו") כשהתוצאה תהיה שגם עמדתו תשתפר בהתאם.

חוק ההדדיות קובע שכאשר אנחנו נותנים משהו לצד השני, הוא מרגיש מחויב, ועל כן מגביר את נטייתו להחזיר לנו דבר ערך בחזרה. אפשר לתת חפץ או מתנה, וייתכן שניתן מחווה או גילוי סוד, או אפילו גישה או התייחסות חיובית, והצד השני יחוש מחויב להפגין גישה חיובית בחזרה.

חוק ההשוואה קובע שכל קלט (input) שאנחנו מקבלים – אנחנו מיד משווים לקלט אחר. על-כן במסגרת מו"מ, לא "רק" נציג את עמדתנו, אלא נציע תמיד גם חלופה אחרת, פחות אטרקטיבית.

חוק השכנוע האטי קובע שאנשים לא משנים את דעותיהם מקיצוניות אחת לשנייה בן רגע. על-כן, על-מנת לשכנע ולשנות את דעתם של אנשים, יש להשקיע זמן ומגוון אמצעי שכנוע, כמו חזרה על המסר שלוש פעמים בווריאציות שונות.

חוק המחסור קובע שכאשר אנחנו עומדים בפני מצב של מחסור, הדבר ידרבן אותנו לפעולה שתמנע את החסר. היישום למו"מ יכול להיות בהגבלה מלאכותית של מועד קבלת ההחלטה של הצד השני. אם יידע שהצעתנו תפקע, אזי היא גם הופכת ליקרת ערך יותר (כמו כל חפץ שמוצע בחסר – ראה יהלומים). בנוסף, אם הצד השני ממילא קרוב לקבל את הצעתנו – הדבר ידרבן אותו למעשה.

חוק העקביות קובע שאנשים שואפים להיות עקביים בהצהרותיהם. לפיכך, במשא ומתן נשאף "להוציא" הצהרות שלאחר מכן נוכל "לדרוש" את מילוין (ניתן לקרוא לחוק זה: "אבל אמרת", שמופעל על ידי הילדים שלנו השכם והערב בהצלחה רבה).

חוק הדמיון קובע שאנחנו משתכנעים יותר מאדם שדומה לנו, מאשר מאדם הנתפס כשונה מאיתנו. לפיכך, בשיחות הראשוניות במסגרת המשא ומתן, לא "סתם" נשוחח על ענייני דיומא, אלא נכוון את השיחה לחיפוש נקודות משותפות בינינו לבין הצד השני (כן, אפילו כשמדברים עם אנגלים).

חשוב להבין באשר לשינוי עמדות במסגרת מו"מ, שאף פעם לא די בשימוש בכלי או במנגנון אחד כדי להביא לתוצאה המיוחלת. ברוב המקרים, כדי לשנות את עמדתו של הצד השני, נצטרך להפעיל מספר כלים במשולב.

מן הכוח אל הפועל

ובכן, המצב עם האנגלים לא היה מלבב: המכרז להחלפת הציוד שלנו כבר יצא לדרך. שני הצדדים הספיקו לנצל את שלוש הפגישות הקודמות לריבים והתכתשויות על פרשנות ההסכם. אם לא די בכך, הרי שאפילו את פנייתנו לקיום מפגש נוסף הם דחו בתחילה, ורק אחרי בקשה טלפונית נוספת הם ניאותו להיפגש בחוסר חשק בולט.

כאן נכנסנו לעבודה מסודרת בתכנון הפגישה. מטרת הפגישה הייתה לשנות את הדינאמיקה של המפגשים בינינו מ"בואו נראה מי אשם / צודק ביחס להסכם" ל-"בואו נמצא פתרון שכולנו נרוויח ממנו".

אפשר להפעיל את כלי ההנדסה הקוגניטיבית רק כמניפולציה, אבל התוצאה לא תחזיק מעמד; ובמוקדם, או במאוחר, יצוצו שוב חילוקי הדעות. אישית, עשיתי את זה פעמיים בעבר ונכוויתי, לאחר מכן המצב היה גרוע עוד יותר.

תנאי בסיסי ליכולתי לעזור לחברה הישראלית היה נכונותה להציע עסקה שתהיה הוגנת (win-win) לאנגלים. כאמור, לחברה הישראלית היה מוצר אחר, שידענו שיכול לענות על צורכי האנגלים, ונקודה זו היוותה את הבסיס שניתן לפתח עליו את המו"מ.

באשר לשיטת ההכנה לקראת המו"מ, ישנן שיטות הכנה, שמדגישות את ניתוח האלטרנטיבות והצרכים שלנו, לעומת שיטות אחרות המסתכלות על הצד השני. שיטת "צור את המצב" מנתחת, כמובן, את שני אלה, אך בנוסף היא מתמקדת בנקודת החיבור שבין הצדדים וכיצד ניתן להשפיע על עמדותיו של הצד השני.

כתוצאה מניתוח המגעים, הבנו שהוקמה אצל האנגלים "חומת אש" שמונעת מהם בכלל להקשיב בראש פתוח להצעותינו (לשון אחר: שמעו אך לא הקשיבו). לכן התמקדנו ב"הנמכת הלהבות" של אותה חומת אש, תוך יישום כלי הנדסה קוגניטיבית ו"פתיחתם" להקשיב לנו.

בשלב הראשון של ההכנה, הוצג לישראלים מסמך המפרט את כל הכלים שנשתמש בהם במהלך המשא ומתן. כך נראה חלק ממסמך זה:

במסמך נפרד נבנתה תוכנית המשא ומתן. הדגש כאן הוא שעל מנת ליצור שינוי בעמדות הצד השני, צריך לבנות את הפגישה בצורה נכונה ולהפעיל את הכלים בתבונה (זהו חוק השינוי האטי).

נזכיר, ששם המודל שאנו מיישמים הוא מודל "צור את המצב". ה"מצב" שיש ליצור הוא אווירת פתיחות בין הצדדים ומחויבות למציאת פתרון הוגן לשני הצדדים. אם תצליחו ליצור את המצב הזה – תצליחו במשא ומתן.

כדוגמה פשוטה לכך, נניח שאנחנו רוצים לגרום לעובד שלנו לעבוד שעות נוספות. ניתָּן פשוט לדרוש זאת ממנו, או לחלופין לשכנעו, כלומר להסביר לו את חשיבות המטלה שעליו לבצע ואת התועלת שבעבודתו, ורק אז להציג את בקשתנו. עצם בניית הסיטואציה ויצירת המצב ישפיעו על נטייתו לקבל את עמדתנו ועל המחויבות שלו לביצוע מיטבי.

בנושא בניית הסיטואציה, ראשית החלטנו לבקש מהאנגלי לבוא אלינו למלון. באופן זה, העברנו אותו ל"מגרש הביתי" שלנו, בנוסף היה בכך ניסיון שהוא "ישקיע בנו" (חוק הדיסוננס הקוגניטיבי), ושלישית, חשבנו שרק דרך ארוחת בוקר נעימה נוכל לבנות שוב את האמון שנשבר.
על מנת להקנות חשיבות יתר לפגישה ו"לעשות כבוד" לאנגלי, הזמנו לפגישה גם סמנכ"ל בכיר של החברה הישראלית, שיושב בארה"ב. בנוסף, הבאנו ציוד מישראל כדי לבצע הדגמות בחדר המלון.

ליצירת דינאמיקה חיובית, השתמשנו בכלי מו"מ אפקטיבי נוסף: המסגור מחדש (re-framing). כלי זה נועד "לצבוע" סיטואציה מסוימת ממאפיין אחד למאפיין אחר. לפיכך, עוד בשיחות שיזמנו בהן את קיום הפגישה, הדגשנו שאנחנו רוצים לשנות את הדינאמיקה למציאת פתרון שכולנו נרוויח ממנו.

במסגרת התוכנית שהכנו, פירטנו בדיוק על אלו נושאים נדבר, נושא אחר נושא.

בתחילה, האנגלים התייחסו לדברים בספקנות, ותמהו מדוע אחרי חודשים ארוכים של התכתשות, הישראלים שוב מחפשים איך לדון במענה לצרכים שלהם. אלא שהנחישות שלנו בגישה החדשה נתנה את אותותיה, וגישת ה- win-win דבקה אט-אט באנגלים. בתמורה לכך שעשינו את הצעד הראשון והצענו גישה רעננה ופרודוקטיבית, הם נפתחו והחזירו בגישה דומה, בהתאם לחוק ההדדיות.

בסוף הפגישה הסכימו האנגלים להחזיר את הגלגל לאחור, להשהות את המכרז ולפתוח בשיחות עסקיות/טכניות להחלפת הציוד הישן של החברה בציוד החדש. אודה שאפילו אני התפלאתי מההצלחה המלאה כל כך, דווקא בשל חוק השינוי האטי: לא ציפיתי שתוך חמש שעות, מהבוקר עד אחר הצהריים, הם ישנו את עמדתם. אך שמחתי, כמובן, שבעניין זה טעיתי. כשלושה חודשים לאחר מכן כבר הותקן הציוד, ומאחר שלא נדרשו התאמות ושיפורים, האנגלים גם שילמו את המחיר המלא.

שוב נדגיש – לא עסקנו במניפולציה. ההכנה המקצועית נועדה לבנות פלטפורמה לדיון פורה למציאת פתרון שיהיה טוב לשני הצדדים. אמנם בדוגמה זו מתוארת סיטואציה של שבר באמון, ועל כן נזקקנו למלוא הכלים שעמדו לרשותנו (ואשר לא פורטו כאן במלואם), על מנת להחזיר את הדיון לפסים בונים, אך מקרה זה אינו חריג. גם במו"מ טיפוסי – בעסקאות מורכבות פחות, או בפעם הראשונה שמדברים – חשוב ליישם את השיטות להשגת תוצאות טובות יותר.

אם גישת היסוד היא למצוא עסקה שתענה על הצרכים העיקריים של כל צד – מקצועיות ושליטה בכלי המשא ומתן ישיגו תוצאה זו.

הכותב הוא יועץ למנהלים בניהול מו"מ (negotiation coaching) ,
מרצה ומלמד בתחום. בעל תואר MBA ותואר ראשון בפסיכולוגיה ובמשפטים. www.weisernegotiation.com

12.10.06

(עודכן ב – 24.02.09)