מימוש האסטרטגיה זו מטרה בפני עצמה, אבל מנהל חייב לגלות מידה גדולה של גמישות כדי להתייחס לגורמים משתנים ולמצבים בלתי צפויים מראש ולהגיב. מנהל שלא מקדיש זמן לחשיבה, יפספס את זה
פורסם: 8.10.15 צילום: shutterstock
לפני זמן מה הייתי בלונדון. מאד נהניתי מהעיר ומה שיש לה להציע, אבל יותר מכל על מפגש שהזדמן לי להשתתף בו, בין ידיד שלי ובין יועץ ארגוני. ידידי ביקש לקבל יעוץ לגבי מיזוג כמה חברות שבבעלותו לחברה אחת ולקבוע אסטרטגיה לחברה המאוחדת. "בוא תשמע מה יש ל – x להציע (שנחשב לגורו ניהולי בבריטניה) ואולי תלמד משהו".
ואכן שמעתי והיה מעניין והנה עיקרי הדברים:
לפני שמיעת הבריף מידידי, ביקש המומחה רשות להרצאה קצרה על נושא ניהול ואסטרטגיה.
שאלה: האם שמת לב שכאשר מנהל שואל עובד לשלומו, בדרך כלל הוא יקבל תשובה בנוסח "אני עסוק מאד" ואחר כך יאמר "הכל בסדר"?. תשובתו של העובד היא במסגרת הנורמה המקובלת שעל העובד להיות עסוק, שאם לא כן, אולי אינו עושה את תפקידו כראוי, או שמא אולי יוטלו עליו משימות נוספות אם יאמר שיש לו זמן פנוי.
זו הנורמה כאשר מדובר בעובד, אבל אם מנהל בחברה יענה באותו נוסח, או אז, בעל העסק צריך להיות מודאג. כי מנהל בניגוד לעובד, חייב להקדיש זמן לחשיבה. זמן לניתוח, למעקב לוודא שהכול מתנהל בהתאם לאסטרטגיה והכל זורם לכוון השגת המטרה.
ביל גייטס לדוגמא נוהג מדי תקופה, להתבודד לצרכי חשיבה. וורן באפט הצהיר שמדי יום הוא נוטל לעצמו זמן חשיבה. מנהל שעסוק בכיבוי שריפות, הוא טוען, מסכן את מימוש האסטרטגיה של החברה. מימוש האסטרטגיה זו מטרה בפני עצמה, אבל מנהל חייב לגלות מידה גדולה של גמישות כדי להתייחס לגורמים משתנים ולמצבים בלתי צפויים מראש ולהגיב. מנהל שלא מקדיש זמן לחשיבה, יפספס את זה. זה נכון גם לגבי מנהיגים, הוא הוסיף. אפשר לראות את זה מדרך עבודתה של ממשלה. כאן, ביודעו שאני ישראלי, הוא פנה אלי וחייך. ואני הבנתי למה. כי הממשלה שלנו, לאור ריבוי המקרים "הבלתי צפויים" מוצאת עצמה כל הזמן מגיבה.
אם מנהל/מנהיג ישאל עצמו כמה שאלות (להלן), במסגרת פסק הזמן המוקדש לחשיבה, קרוב לוודאי שיצליח להיות מנהל טוב שיצליח גם לממש את האסטרטגיה של החברה.
- מה לא "דופק"? שאל את עצמך האם העסקים והפעילויות שהכנסת לחברה עושים שכל יחדיו? יתכן שלכל פעילות יש מידה רבה של אטרקטיביות אבל האם תוכל להסביר מדוע הם יעבדו ביחד? האם השלם יהיה גדול מחלקיו?
סטיב ג'ובס אמר פעם בכנס מנהלים, שאפילו אם במיקרו דבר מה עושה שכל, האם זה אומר שבמקרו זה יעבוד? אם השלם לא יותר גדול מחלקיו, הוא הוסיף, יש להחליף את הקומפוננטות.
- מה זר היה אומר אם היה נחשף לפעילותנו? חברות במקרים רבים סובלות מהיצמדות יתר ל – legacy של המוצרים, הפרויקטים או האמונות שלהן. הן כל כך שקועות בהם, עד שאינן שמות לב לשינויים שקורים במשק. על רקע זה, אפשר לשתף אנשים מחוץ למערכת ולשאול לדעתם הבלתי משוחדת. המומחה סיפר שבזמנו מנכ"ל אינטל עשה זאת והתוצאה היתה נטישת יצור שבבי הזיכרון למחשבים ומעבר למיקרו פרוססורס. כתוצאה, נרשמה עליה של % 30 בגידול השנתי ו – % 40 בהכנסות השנתיות.
- האם אני מבין למה אני עושה את הדברים? המומחה הסביר שכאשר הוא נדרש לייעץ לחברה, הוא לומד את פעילותה ונוהג לבדוק לא רק איך הם עושים את הדברים, אלא לשאול למה הם עושים את הדברים בדרך בה הם עושים.
בדרך כלל הוא מקבל תשובות בנוסח "תמיד עשינו ככה, או כולם בתחום שלנו עושים ככה". המסקנה היא, שאם מנהל אינו יודע לתת תשובות אחרות מאלו, סביר שהוא גם לא יוכל לשפר. כדוגמא, הוא סיפר את הסיפור הבא:
"לפני מספר שנים התבקשתי לייעץ לחברה להוצאה לאור שהוציאה עיתון יומי. שאלתי, למה העיתון מודפס בפורמט גדול כל כך? והתשובה הייתה שכל עיתון איכותי שמחשיב את עצמו, מדפיס בפורמט כזה. הקוראים לא יקבלו פורמט מוקטן יותר. מספר שנים לאחר מכן, העיתון "אינדיפנדנט" שינה את הפורמט שלו לחצי הגודל וראה זה פלא, תפוצתו עלתה. זה היה רק ענין של זמן עד ששאר העיתונים עברו לפורמט המוקטן.
מאוחר יותר כשחקרתי את הנושא לעומק, הוא מספר, גיליתי שהפורמט של עיתון גדול התחיל בלונדון בשנת 1712 כי השלטונות חישבו את המיסים על פי מספר העמודים של העיתון. ברצונם לשלם פחות מס, הגדילו המו"לים את הפורמט. אבל בשנת 1885 שיטת חישוב המס בוטלה, אבל העיתונים נשארו באותו פורמט."
הרבה הרגלים של חברות, דומים לסיפור הזה. הסיבות בהתחלה היו טובות ומוצדקות, אבל גם כאשר הנסיבות השתנו, החברות נשארו בהרגליהן. אם המנהלים היו עוצרים ושואלים את עצמם האם אנחנו מבינים מדוע אנחנו עדיין עושים את זה כמו בעבר ולא היו להם תשובות הולמות, או אז היה מתרחש שינוי.
אלה בקיצור, עיקרי הדברים בהרצאה המקדימה של המומחה הבריטי. נסיים במשפט האחרון שלו: " מנהיגות היא לא רק עשיית דברים היא גם ענין של חשיבה. פנו זמן לזה."
* הכותב עוסק בארגון תערוכות והוא מחבר הספר "תערוכות – 1440 דקות של הצלחה או כישלון”. www.itex.co.il
Tags:
אסטרטגיה
חדשנות
מורשת
ניהול
