עקרונות בסיסיים למתן שירות איכותי ללקוחות, ראיונות עם 40 מנהלים בכירים ממגוון חברות ומותגי יוקרה מאשר את ההנחה כי מוצרי יוקרה נמכרים בהצלחה רבה יותר כשרמת השירות הגבוהה הנלווית להם עולה על זו של המתחרים
צילום: וויקיפדיה
במה נבדלת שהות של לילה במלון ריץ-קרלטון משהות של לילה במלון של רשת בינונית? ובכן, חדר בריץ מציע נוחות יוקרתית ופונקציונאלית, אולם המרכיב החשוב ביותר המאפיין ומבדיל אותו מכל השאר הוא השירות. האורחים שבעי רצון ונותנים דירוג גבוה, ושלל הפרסים על תשומת לב והקפדה על איכות השירות מעידים על טיבו.
למעמד דומה באיכות כנושאת דגל השירות זכתה רשת החנויות "נורדסטרום". רשתות מתחרות מוכרות סחורה דומה, לעתים זהה, אולם חסרה להם היכולת להתמודד מול נורדסטרום בתחום השירות ותשומת הלב האישית לכל לקוח, כפי שעולה מסקרי דעת קהל הצרכנים.
ראיונות עם 40 מנהלים בכירים ממגוון חברות ומותגי יוקרה מאשר את ההנחה כי מוצרי יוקרה נמכרים בהצלחה רבה יותר כשרמת השירות הגבוהה הנלווית להם עולה על זו של המתחרים.
חברות כמו ריץ-קרלטון, נורדסטרום ולקסוס יכולות להבטיח שירות בנוסח ה"מייל הנוסף", על שום היותן מתוכננות לטפח תרבות של התנהגות ממוקדת לקוח בכל דרגי העובדים . למרות שאין תהליך אחיד להשגת שביעות רצון לקוחות גבוהה, יש ארבעה עקרונות המשותפים כמעט לכל החברות המשווקות מותגי יוקרה:
כולם יוצרים תרבות ממוקדת לקוח המזדהה, מטפחת ותומכת בשירות כערך הראשון במעלה.
בכולם יש תהליך מיון קפדני בבחירת המשאב האנושי, שמכירות ממוקדות לקוח הן נר לרגליו.
באופן קבוע מכשירים ומאמנים את צוותי העובדים במטרה להנציח את ערכי הארגון ולעזור למועסקים בהתמקצעות.
מציבים בצורה שיטתית מדדים ומתגמלים התנהגות ממוקדת לקוח ומצוינות.
כשארבעת העקרונות הללו פועלים יחד, התוצאה היא מודל עסקי משולב, שבו מצוינות בפס הייצור ביחד מכירות גבוהות ואיכות שירות יוצאת דופן משתלבים ביחד עם צמיחה חזקה ורווחיות בתהליך.
במהלך חמש השנים האחרונות המכירות של ריץ-קרלטון צמחו בשיעור של 12.7% בשנה בהשוואה לגידול של 1.8% צמיחה בשאר תעשיית מלונות היוקרה. המכירות של נורדסטרום בארה"ב צמחו בשיעור של 8.3%, בעוד שבחנויות כלבו יוקרתיות אחרות המכירות צנחו ב-1.6%.
שירות כערך – תרבות ממוקדת לקוח
לפסוח על אף אחד מארבעת העקרונות, משמעו סיכון התהליך כולו. כשמדובר במכירות ובשירות למצוינות, מותגי היוקרה המובילים לא עושים דרכי קיצור. "שירות לקוחות מוצלח אינו עניין של יוזמה חד-פעמית", אומר גרג הולנד, מנהל החנות של נורדסטרום בשדרות מישיגן בשיקאגו. "זו לא גחמה של יום אלא זה חלק מהתרבות שלנו".
קשה למצוא רשת מתחרה המתמידה בעקביות בשמירת עקרון איכות השירות ברצינות כמו ריץ-קרלטון. הסטנדרטים הגבוהים שלה נקבעו לפני יותר ממאה שנה ע"י המייסדים קייזאר ריץ ואוגוסט אסקופייר.
המועסקים ברשת עוברים באופן קבוע הכשרות המדגישות את ערכי החברה וה"אני מאמין" שלה המכונה "תווית הזהב", ומתחיל במשפט: "כולנו גברות וג'נטלמנים המשרתים גברות וג'נטלמנים". זו אינה סיסמה בלבד, אלא ערך המועבר יום-יום לעובדים ומהווה בסיס להכשרתם. מדובר בחזרה על אותם ערכים למשך 15 דקות בכל יום לפני כל תחילת משמרת.
נורדסטרום היתה חלוצה גלובלית גם בתחום ההכשרה וגם באוטונומיה (טיפוח ה"ראש הגדול") שאפשרה לעובדיה להעניק שירות באיכות גבוהה במיוחד. סיפורים אודות איכות השירות הפכו כמעט לפולקלור בספרות הניהולית.
אחד מהם הוא סיפור על לקוח שנכנס לחנות בפורטלנד אורגון, כשהוא מבקש חליפת טוקסידו של "ארמני" לחתונת בתו. נציגת המכירות לקחה את מידותיו אך אמרה שתזדקק למעט זמן בכדי להשיב למבוקשו. היא התקשרה באותו יום מאוחר יותר לומר לו שהטוקסידו שלו יהיה מוכן למחרת. התברר שבאותו זמן נורדסטרום בכלל לא החזיקה חליפות ארמני במלאי, ונציגת המכירות מצאה חליפה דרך מפיץ בניו-יורק ודאגה שישלחו אותה לפורטלנד במהירות.
כדי להגיע לדרגת שירות כזו לא מספיק רק להעניק לצוות סמכות, אלא היא חייבת להיות מגובה בתמיכה בלתי רגילה, בעידוד ובהכרה מצד ההנהלה. איכות השירות היא ערך על, ולכן כל העוסקים במלאכה חייבים לתמוך באנשי המכירות ובצוותי שירות הלקוחות. מערכת כזו לא רק יוצרת תחושה של הכרה בחשיבות צוותי המכירות והשירות, אלא גם בנויה על מערכת תגמולים, המאפשרת לשותפים להצלחות במכירות להרוויח באופן משמעותי יותר מאשר חבריהם ברשתות המתחרות.
מיון כוח אדם
בעלי מותגי יוקרה מצליחים מעניקים תשומת לב שווה לבחירת המועסקים שלהם כפי שהם משקיעים בטיפוחם. ריץ-קרלטון משתמשים בכלים להערכת עובדים בצורה כמעט מדעית. מועסקים פוטנציאליים ברשת נבחנים הן מבחינה תרבותית והן בתכונות הקשורות במצוינות בתחום שירות לקוחות כולל "תשוקה מובנית לשירות", או כפי שהגדיר זאת ג'ון טימרמן, סגן נשיא לאיכות וניהול: "החיוך בא באופן טבעי". כחלק מתהליך הראיון, המועמדים שוהים במחיצת הצוות הקיים ונחשפים לסטנדרטים הגבוהים של הרשת.
מחקרים הראו שעובדים העוזבים חברה בתוך שנה או שנתיים בשל חוסר נוחות עם סביבת העבודה שלהם עולם לארגון ביוקר. בחירה לא נכונה של עובד תעלה לחברה פי שניים וחצי ממשכורתו השנתית. טעות בבחירת איש צוות מכירות תעלה כמעט פי 10 ממשכורתו השנתית.
בעלי מותגי יוקרה מצליחים מעניקים תשומת לב שווה לבחירת המועסקים שלהם כפי שהם משקיעים בטיפוחם
אילוסטרציה: ASAP photos
"קשה לפברק מנטליות של שירות", אומר אחד המנהלים בנורדסטרום. לדבריו, לעתים הוא מזמין מועמדים לצוות מכירות לארוחת צהריים ומפיל במכוון את המפית מהשולחן על הרצפה כדי לבחון אם קיים אצלם דחף לעזור.
אימון, הכשרה והדרכה
הכשרתם המתמדת של המועסקים בחברות המשווקות מותגי יוקרה כוללת הדרכה על מוצרים חדשים ונהלי מכירות חדשים, כמו-גם הטמעה חוזרת של ערכי החברה ומורשתה. עובד ממוצע ברשת ריץ-קרלטון מקבל 232 שעות אימון והדרכה בשנה – כמעט פי ארבעה מרשתות מתחרות. מדובר בכמות שעות המקבילה לארבעה וחצי שבועות, כולל סמינרים שבועיים ודיונים סביב שולחן עגול, טכניקות מכירה, דינמיקה בין-תרבותית וכמובן – אינפורמציה אודות מוצר חדש.
מדדים ותגמולים
זהו המרכיב החיוני הרביעי בהבטחת שביעות רצון לקוחות. לכל מותגי היוקרה יש מערכת מדדים לשביעות רצון הלקוחות והמועסקים. הם מתגמלים ביצועים גבוהים באמצעות הכרה ובונוס נאה. נורדסטרום, לדוגמה, נותנת ל"גיבורי" השירות פרסים במזומן, הנחות נוספות על סחורה, העדפות במשימות ומשמרות, וכן דואגת ל"זריקות" מוטיבציה באמצעות שבחים בפני הצוות הכללי לפני פתיחת הדלתות. בריץ-קרלטון דואגים לתגמולי השכר הגבוהים ביותר בתעשיית בתי המלון וגם להכרה נראית לעין שאינה פיננסית על תרומת עובדים למותג על-מנת לשמור על רמת מוטיבציה גבוהה ונשירה נמוכה.
ריץ-קרלטון, נורדסטרום ולקסוס הם ארגונים שבילו שנים בטיפוח תדמיתם כמותגי יוקרה, באמצעות גישה המעודדת שירות יוצא דופן. אולם רמת ההישגים שלהם אפשרית גם בחברות קטנות יותר. רמה יוצאת דופן של שביעות רצון לקוחות נקשרה עם סוכנות הרכב פארק-פלייס. המייסד, קן שניצר, לשעבר יזם בתחום הנדל"ן, רצה לשנות את הפרדיגמה המזוהה עם סוכנויות רכב – קטגוריה קמעונאית שבאופן עקבי משיגה דירוג נמוך בשביעות רצון לקוחות. שניצר החל בלמידה מדוקדקת של כמה מותגי יוקרה, כולל ריץ-קרלטון, כשהוא מעתיק תהליכים, כדי להבטיח שביעות רצון לקוחות גבוהה.
מודעות גבוהה לשירות לא חייבת להיות טבועה בערכי החברה מאז הקמתה, אלא ניתנת לשינוי ממשי של דפוסים תרבותיים הכרחיים. רצוי שהשינוי יכיל את ארבעת המרכיבים שימריצו עובדים, יציבו רמות חדשות של נאמנות לקוחות ויחתרו לצמיחה גדולה ורווחיות ארוכת טווח.
בסופו של דבר, המסע לרמות הגבוהות של שביעות רצון הלקוח משתלם בבירור, גם אם בתחילה הוא מעורר התנגדויות פנים-ארגוניות. אבל כשהעובדים מזהים שהם מוערכים ושותפים לפרסים שהארגון זוכה לו, הם יכולים להתחייב ולהירתם בלב שלם למטרות. אם החברה לא רק מציבה סטנדרטים גבוהים אלא גם חיה על-פיהם, יתבסס מוניטין של מוצר יוקרתי ושל שירות מאותו סוג. חברות המספקות סטנדרטים גבוהים נהנות מנאמנות לקוחות, הדוחפת לגידול מרשים ברווחים ומנציחה את הבסיס לתרבות הארגונית.
Tags: הכשרת עובדים יוקרה מודל עסקי שירות שירות לקוחות
