רכבת החופש יצאה מהתחנה, ידידיי. אם אתם מנהיגים עסק, כדאי שתאתרו את הרכבת שלכם, תקפצו עליה ותלמדו לנהל את המערכת האקולוגית העסקית שלכם באמצעות הנהגת חופש מהסוג הנכון. אם לא תעשו זאת, החברה שלכם – והקריירה שלכם – עלולות לרדת מהפסים בקרוב
בצילום: אדם סמית' בתחריט מ-1787 , ויקיפדיה
הגענו לנקודה שבה כמעט כולם עסוקים ביוזמה חופשית. שתי מחשבות משותפות לרובנו, בלי קשר לעמדה פוליטית. הראשונה היא שאנחנו עדיין קשורים בקשר אמיץ לעקרונות היוזמה החופשית ולאידאל השוק החופשי. אנחנו ממשיכים לראות בקפיטליזם את השיטה הטובה ביותר להביא קדמה ושפע לעולם. המחשבה השנייה היא שמשהו משובש בקפיטליזם; הוא לא פועל. מאחר שעוד ועוד מנהיגים בתחומי העסקים והמחשבה סבורים שהקפיטליזם דורש תיקון, הייתי רוצה לוודא שאנחנו בדרך הנכונה. למה? משום שמעולם לא הייתה חשיבות רבה יותר להשלטת חופש בצורה נכונה ביוזמות ובשווקים הקפיטליסטיים שלנו.
ובמיוחד עלינו להבין איך שתי צורות מובהקות של חופש השולטות בעולם ובחברות שלנו – "חופש מ-" ו"חופש ל-" – מקיימות יחסי גומלין ומתקיימות זו לצד זו. ההבנה הזאת תאפשר לנו להשתמש בהם בדרך שתמנע מהארגונים שלנו לדהור אל האבדון בכלכלה המתזזת בפראות ממשבר למשבר.
שינוי התפיסה בנוגע לקפיטליזם 2.0
מאז המשבר הכספי העולמי אנחנו מנסים לאתחל, לאפס או לשנות את המערכת הכספית שלנו, המקשרת את כל חלקי העולם בתלות הדדית. באחרונה מתמקד הניסיון לאתחל את המערכת בקפיטליזם עצמו. אלה חדשות טובות שכן הן מעידות על מחויבותנו לקפיטליזם. למרות הפגמים בקפיטליזם, איש אינו קורא לעבור לשיטה הסוציליאסטית או לחזור לפיאודליזם. החדשות הרעות הן שרבים סבורים שהקפיטליזם אינו עובד. אני מסכים איתם, ורוצה להוסיף לדיון מבזק חדשות: איפוסים, אתחולים ורפורמות לא יעזרו.
איינשטיין אמר שבעידן חדש שאינו הולך בדרכו של העידן הקודם, הדרך אינה להנהיג רפורמות אלא לשנות את צורת החשיבה. צריך להרהיב עוז ולשנות את צורת החשיבה, אפילו בנוגע ליסודות. עלינו לשנות את תפיסתנו בנוגע לקפיטליזם מהבסיס ומעלה. בטרם נוכל להתקדם עלינו לסגת מעט לאחור – ומוטב הרבה לאחור – ולבחון מחדש את היסודות של היוזמות החופשיות שלנו. משימה זו דורשת מאמץ נכבד, אבל אם לשפוט על פי השאפתנות של כמה מהניסיונות "לתקן" את הקפיטליזם, יש לנו גם די אומץ וגם די שכל למאמץ הנכבד הזה.
"קפיטליזם 2.0" ו"קפיטליזם מכליל" (Inclusive Capitalism), משמשים נושא לדיון בתדירות רבה והולכת. מנהיגי יוזמת הנרי ג'קסון (שייסד את "כוח המשימה של הקפיטליזם המכליל") מבינים שהקפיטליזם מתפתח ללא הרף ורוצים להבטיח שיתפתח בדרך הנכונה בשנים הבאות.
ה"אני מאמין" של "קפיטליזם מצפוני" רואה בעסקים תחום טוב, מוסרי, נאצל והרואי: "קפיטליזם של יוזמה חופשית הוא השיטה החזקה ביותר שקמה אי פעם לשיתוף פעולה חברתי וקדמה אנושית. זה אחד הרעיונות המרתקים ביותר שהגינו, אנו בני האדם. אבל אנחנו יכולים לשאוף לעוד יותר מזה". אני מסכים לחלוטין עם התפיסה הזאת. לאחרונה, הייתה לי הזכות להשתתף ב"קפיטליזם מצפוני 2014", כנס שכותרתו איגדה שני מנהיגים דגולים, מרטין לותר קינג הבן ואדם סמית, בדרך מאלפת: "העניין הבוער ביותר: לבנות ארגונים אנושיים".
אדם סמית, מנכ"ל מהמאה ה-21
התנועה לשיפור הקפיטליזם היא תקיפה ונמרצת, וטוב שכך. המשותף לכל היוזמות האלה הוא רצון להפוך את הקפיטליזם לאנושי יותר. יש משהו נכון מאוד בעיניי ב"קפיטליזם המצפוני", והוא שהמצפוניות היא דרך מסוימת לחשוב ולהרגיש. התיקון היעיל ביותר לקפיטליזם דורש חשיבה מחדש בדרך אנושית, כפי שסמית הגה אותו מלכתחילה.
סמית, הוא אבי הכלכלה המודרנית ומחבר "עושר העמים", דגל ב"ארגון אנושי" אשר ראה בעסק עניין אישי ואנושי משום שמה שמניע אותו הוא "רגש מוסרי". למעשה, סמית היה פילוסוף מוסר בן המאה ה-18, והוא מעולם לא השתמש במילה קפיטליזם.
הוא הבין שהצלחתה של חברה, כמערכת, תלויה ביכולתה להשתמש בחופש – בחופש מהסוג הנכון – בצורה מובנית. פירושו של דבר לא רק "חופש מ-", חופש מרודנות, אלא גם "חופש ל-", חופש לחדֵש, להיכשל מבלי לחשוש מהשלכות לא מידתיות, לחלוק על דעתו של הבוס, לשתף פעולה עם עמיתים מוכשרים, להיות מי שאתה מבלי לחשוש מאפליה על רקע דתי או מיני.
וזו מהותה של היוזמה החופשית. יוזמה חופשית היא מהותו של הקפיטליזם, כפי שנועד להיות בתחילה. כן, הקפיטליזם הוא עדיין הדרך המבטיחה ביותר לעתיד טוב יותר. אבל אל לנו להתקדם לקפיטליזם חדש – למשל 2.0 או 3.0 – בטרם נעצור ונחזור לשורשי היוזמה החופשית, כדי לשאול שאלה אחת: בעצם, האם את הקפיטליזם בגרסת 1.0 הבנו כראוי?
העניין הבוער של "חופש מ-" ו"חופש ל-"
התשובה היא "לא". לא זו הייתה כוונתו של סמית: ראו כמה לא מאוזנת גישתנו לחופש בעשור האחרון. עשינו עבודה מצוינת בתחום אחד של חופש, אבל התעלמנו ברובו מסוג אחר.
ראו כמה "חופש מ-" מונהג ברחבי העולם. מקליטי הווידאו הדיגיטליים DVR ושיטת הסטרימינג שחררו את הצרכנים מכבלי השידורים המשובצים בזמן קבוע. הקישוריות שמספקים רשת האינטרנט, המסחר האלקטרוני והטלפונים החכמים העניקו לצרכנים חופש מאי-שקיפות בתמחור ששימשה את הקמעונאים לתפוס נתח שוק גדול יותר ולקוחות רבים יותר. אמזון שחררה אותנו מביקורים גוזלי זמן בחנות. פלטפורמות פתוחות כגון קיקסטארטר שחררו יזמים חדשניים מקרנות הון. לינקדין העניק לאנשי מקצוע חופש מחברות השמה. ספורטאים מקצועיים חופשיים ממאמנים מהאסכולה הישנה. ספורטאי קולג'ים חופשיים לייסד איגודים ולבקש להם נתח מהרווחים ממשחקם.
אפשרנו ל"חופש מ-" להתפשט בעולם בצורה חסרת תקדים. אך בכך יצרנו חוסר איזון גדול ומסוכן, שלידו האי-שוויון בשכר בטל בשישים.
הבעיה ב"חופש מ-" היא שהוא מרחב שלילי; הוא יוצר רִיק שבו כל דבר – טוב, רע או מחריד – יכול לקרות ואף יקרה. חופש מרודנות אין פירושו בהכרח חופש לחיות בדמוקרטיה אחראית המושתתת על חוקים; 80 מיליון מצרים יוכלו להעיד על הריק המנהיגותי והשלטוני שיצרה הדחת מובארק. ואם חברה מצמצמת את שכבות השליטה שלה, עליה גם למצוא דרך שונה ומלהיבה יותר להבטיח שעובדיה יאחדו את מטרותיהם האישיות עם אלה של הארגון בדרך להשגת היעדים.
ובדיוק משום כך יש צורך ב"חופש ל-". "חופש ל-", מיקוד קשוב בערכים ובעקרונות משותפים שמניבים מחויבות עובדים, היא הדרך היעילה ביותר למלא ולנצל את המרחב שיצר ה"חופש מ-". כשעובדים, לקוחות, שותפים ובעלי עניין נוספים מחויבים למאמציה ולמטרותיה של חברה באמצעות מערכת משותפת של ערכים ועקרונות, המחויבות והמעורבות שלהם יהיו גדולות פי כמה מאלה המושגות באמצעות ציות לחוקים. הישגים יוצאי דופן אינם נכבשים באמצעות מסגרת שמראה לאנשים מה הם רשאים לעשות – אלא באמצעות מסגרת שדרכה ברור להם מה הם צריכים לעשות.
מדדי חופש
יש דחיפות רבה לא רק להחזיר את החופש ליוזמה החופשית אלא לעשות כן בדרך שתשיב את האיזון על כנו. עלינו למצוא את האיזון הנכון בין "חופש מ-" ל"חופש ל-", ואת הדרך הנכונה לאכוף אותו.
אם נעשה זאת, כל המוסדות שלנו יפיקו מכך תועלת, ובייחוד העסקים. גישה נכונה לחופש מניבה שגשוג גדול יותר, וערך גדול יותר – ובר קיימה יותר – לבעלי העניין. חברת LRN מחויבת מאוד לרעיון הזה של מציאת פרשנות נכונה לקפיטליזם; אנחנו רוצים לתת לאדם סמית הזדמנות הוגנת יותר, אם תרצו, ולייסד מערכת מכומתת של חירויות. אנחנו מחויבים לכך עד כדי כך שאנחנו בוחנים זאת במבחנים אמפיריים וסטטיסטיים נוקשים.
המחקר שבקישור בחן מה מאפשר "חופש מ-" ומה מפריע לו, מה מניע ומקדם "חופש ל-", ומה קובע שהדינמיקה ביניהם נכונה, כלומר שהם מאוזנים. התוצאות היו מדהימות ועקביות להפליא, והן מעלות שחופש עשוי להיות נכס מובהק לצמיחה, לגמישות כלכלית ולקשרים חזקים עם בעלי העניין (בתקופה שבה למרבית הארגונים אין דינמיקה נכונה בתחום החופש). הנה כמה ממצאים בתחומים חשובים של המחקר:
- חזרה לחופש: חברות שמַבנות חופש בקשרים שלהן צפויות פי עשרה לעלות בהישגיהן על ארגונים מסורתיים בטווח הקצר, ופי יותר מעשרים בטווח הארוך. חופש מיתרגם לחדשנות רבה יותר, להישגים כספיים טובים יותר, ולהצלחה ארוכת טווח.
- חופש אינו מושג בקלות: רק 20% מהחברות נוקטות רמות גבוהות של חופש בקשריהן עם כל בעלי העניין שלהן. כמעט מחצית מכל החברות עדיין נופלות בקטגוריה של החופש המועט, ולכן הן פחות מוכנות להתמודד עם הדרישות לחידוש, ליוזמות חדשות, ולשיתוף פעולה גלובלי.
- ערכים אנושיים מוליכים לקשרים המבוססים על חופש רב: עסקים משיגים חופש כשאינם רואים בערכים מרכיבים של הצהרת כוונות נאה ותו לא. אבל לא כל הערכים שווים. המחקר מראה שערכים אנושיים (כלומר יושרה, תכלית, סובלנות) משפיעים בממוצע פי 3.7 יותר ביצירת חופש לבעלי עניין שונים מאשר ערכי סיטואציה (יעילות, חתירה לרווחים, לקיחת סיכונים).
- בחברות שמידת החופש בהן מוגבלת, האמון, הערכים והמחויבות למשימה חלשים יותר: המחקר העלה שחברות שנוקטות חופש מוגבל בקשריהן מגיעות להישגים נמוכים בתחומי האמון, האוריינטציה הערכית והמחויבות למשימה (58%-, 48%- ו-43%-, בהתאמה). לעומת זאת, חברות שבהן מידת החופש גדולה מדגימות הישגים נאים בקטגוריות האלה (80%, 77% ו-91%, בהתאמה). הנתונים האלה מתאימים לנתוני מחקר קודם שערכה LRN. סוגי החברות המשגשגות במאה ה-21, על פי "דוח איך" של LRN, הן בדרך כלל חברות שנוקטות מידה רבה של חופש.
התוצאות האלה מדגישות את סדר הקדימויות של המאה ה-21. מקור היתרון התחרותי השתנה. האם אתם מעוניינים לרתום לתועלתכם את כוח ה"חופש ל-", או שמא תסתפקו ברִיקים המפהקים של ה"חופש מ-"? האם אתם רוצים ביתרון ביצועי של פי עשרה או פי עשרים? אם כן, כדאי שתמצאו את האיזון הנכון בין ה"חופש מ-" ל"חופש ל-" ותוודאו שאתם בדרך הנכונה.
- דב סיידמן, מייסד ומנכ"ל LRN
מאז 1994 סייעה LRN ליותר מ-20 מיליון איש ביותר מ-700 חברות ברחבי העולם לפעול בהצלחה בסביבות מורכבות מבחינה משפטית ורגולטורית ולאמץ תרבויות אתיות. השילוב שמציעה LRN בין כלים מעשיים, חינוך וייעוץ אסטרטגי מסייע לחברות לתרגם את הערכים שלהן לדרכי פעולה ניהוליות ולהתנהגויות מנהיגותיות קונקרטיות שיוצרות יתרון תחרותי בר-קיימה. בעבודה המשותפת עם LRN החברות אינן נדרשות לבחור בין חיים על פי עקרונות למקסום הרווחים, או בין חיזוק המוניטין להגדלת ההכנסות: כל אלה גם יחד הם תוצר של פעולה המבוססת על עקרונות. LRN עובדת עם ארגונים ביותר מ-100 מדינות ויש לה סניפים בלוס אנג'לס, בניו יורק, בלונדון ובמומבאי. כדי לקבל עוד מידע בקרו באתר www.lrn.com, עקבו אחר @LRN בטוויטר או הצטרפו לקהילת HOW בפייסבוק.
Tags: אחריות חברתית אסטרטגיה פיננסים
