צילום: Shutterstock

במשך השנים האחרונות נכתבו מאמרים וספרים אודות השירות הפנים ארגוני. הנושא המשיך להיות רלוונטי גם בשנים האחרונות, לנוכח הצורך של הארגונים להיות יותר יעילים, יותר אפקטיביים ויותר תחרותיים.

ועדיין, עצוב לשמוע עובדים שנוטשים ארגון בגלל השירות הפנים ארגוני הרעוע שהם מקבלים. לעיתים יהיה זה מנהל המחלקה הישיר שלהם שמתייחס אליהם רע מאוד ולעיתים הם ייתקלו ביחס עויין מאחד המשרדים האחרים שאמורים לתת להם שירות פנים ארגוני כזה או אחר. במקביל, עדיין מאוד לא נעים לראות סקרי שביעות רצון פנים ארגוניים שנותנים למחלקה מסויימת ציון 6 מתוך 10 על רמת שביעות רצון. מאוד לא קל למנהלים בכירים לעמוד מול עובדים מהשורה שמתלוננים שוב ושוב על תוכנת המחשב שאיתה הם עובדים או על יחסם של אנשי הרכב או הרכש כאשר הם נשאלים שאלה או מעלים למולם בעיה. זאת לא שאלה בסקר או שאלה שהמטרה שלה היא מדידה אלא אלו הם החיים האמיתיים והשוטפים של צוות השירות למול הלקוחות שלהם.

ארגונים רבים מפעילים שיטה אחת לחלוטין על מנת למדוד בצורה ישירה את מידת שביעות הרצון של הלקוחות הפנימיים מנותני השירות הפנימיים. הלקוחות נשאלים בצורה ישירה – אם ניתן היה להחליף את שירותי המחלקה במיקור חוץ, האם היית מסכים או דוחה הצעה זאת. אם השירות הפנימי שמקבלים העובדים הוא מעולה, הם לא ירצו אפילו לשמוע על רעיון של החלפת המחלקה במיקור חוץ. ברם, אם עובדי המחלקה שנותנים שירות פנים לעובדי החברה הם שחצנים, יהירים, מנותקים ולא אדיבים, התוצאות של הסקר יראו על רצון להחליף אותם בעובדי מיקור חוץ.

השירות הפנימי – ליבת העבודה

אנסה להציג שני סוגים שונים של שירות פנימי. הראשון, יהיה מענה של מערך ההפצה הפנימי של הארגון לשאלתו של איש מכירות לגבי מועד אספקה ללקוח. השני, יהיה מענה של מערכת רישוי התוכנות של אותו נציג מכירות, לגבי משחק מחשב (מועתק, גונבה) שהוא רוצה להתקין אישית על המחשב הנייד שלו.

כדאי בהזדמנות זאת כבר לספר כי בעוד שהראשון הוא קריטי כי יש קשר ישיר לליבת העבודה של הארגון כולו, הרי שהדוגמא השנייה עם התוכנה שלא הוסכם שתותקן על מחשבו הנייד של אותו איש מכירות, לא נמצאת בליבת העשייה של התאגיד.

הדוגמא הראשונה קשורה לשירות פנימי ליבה ואילו הדוגמא השנייה עוסקת בשירות הפנימי המעטפת שבארגון. יש מקרים בהם קל מאוד לבצע הפרדה זאת (כמו קבלת תשובה לשאלה של לקוח, שתלויה במחלקה אחרת) למול קבלת תשובה לשאלה אישית ששאל איש המכירות.

ישנם תאגידים שלא מסוגלים להבדיל בין שתי מערכות שירות אלו ויש להם לכך טענה מעניינת מאוד. עבורם, פנייה של עובד באשר הוא ובאשר בקשתו היא, חשובה ביותר מאחר ומענה על בקשת העובד מונעת גזילת אנרגיות מיותרות. כלומר, ללא קשר לבקשה של מנהל אדמיניסטרטיבי למחלקת רכש לשם רכישת מכונות חדישות שישפרו את מהירות הייצור עבור הלקוחות או בקשה של אותו אדם לדעת כמה ימי חופש עומדים לרשותו – בבקשות שלו יש לטפל תמיד, בכל מקרה ובכל מצב בצורה השירותי ביותר, מקצועית מאוד, אדיבה, מהירה ויעילה.

שירות פנימי גרוע כגזלן זמן ואנרגיות

נדמיין את עבודתו של איש מכירות שנמצא בשטח. הוא נוהג בין הלקוחות ומקליד לתוך מסופון את ההזמנות. בחוץ מעל 35 מעלות, לחות איומה ולפניו עוד 14 לקוחות שנמצאים בתוך עיר צפופה עם קשיי חנייה ההופכים את המשימה לכמעט בלתי אפשרית. עשר דקות לפני הלקוח האחרון שבק המסופון חיים. הסוללה שלו, כשלא הוטענה במהלך הלילה בטעות, גמרה את עבודתה הנאמנה. כדי לבצע הזמנות, היה עליו כעת להתקשר מהלקוח (פיזית) על מנת לתעד את ההזמנה במחלקת המכירות הפנימית אצלו בארגון. על הקו היתה מזכירת המחלקה. בינו לבינה לא היתה כימיה בשום צורה ושום אופן והמוטיבציה שלה שלא לסייע לו ולא לעזור לו היו גורפים וחד משמעיים. כל התחנונים שלו לקבל סיוע (זה להקליד עבורו הזמנה) נענו בשלילה. בסופו של דבר כאשר היא הסכימה, היא הקלידה הזמנה שגויה (כך הוא הבטיח לי שהיא תעשה ואחרי בדיקה קצרה התברר כי אכן הוקלדה על ידה הזמנה עם שש טעויות).

שירות פנימי נוסף שגוזל אנרגיות ניתן למצוא כאשר נציג השירות משתמש בתירוצים של "אין לי כרגע זמן עבורך" או "לא עכשיו" או לא פחות גרוע "למה תמיד אתה נזכר בדקה האחרונה".

בכל המקרים הללו יש גזילה נוראית של זמן מעובד שמבקש לקבל שירות אבל לא רק זמן אלא גם אנרגיות וכוחות נפשיים. במקום שהעובד שיכול להוביל את הארגון לעוד מכירה או עוד לקוח ריווחי יעשה את מה שהוא טוב בו, העובד הזה, לאחר שיחת טלפון אחת ימצא את עצמו מתוסכל.

אבל יש כאן עוד מסר חמור מאוד. אם מבקשים מהארגון לתת שירות מעולה ללקוחות אבל הלקוחות הפנים ארגוניים עצמם לא מקבלים שירות מצויין – מועבר כאן מסר כפול על ידי ההנהלה. בעצם, זה לא מסר כפול, זה מסר אחד ויחיד שהרי מסרים מילוליים חלשים יותר ממסרים שלא מילוליים.

קיים לשירות פנימי אספקט נוסף, הקשור בקשר ישיר ובלתי אמצעי לתקשורת הכוללת למול הלקוחות של הארגון. לקוח (חיצוני) מבקש בקשה שהיא מעט יוצאת דופן ממחלקת האירועים של בית מלון. הוא מבקש (ומוכן לשלם עבור זה) כי כל עובדי המלון יעמדו וימחאו כפיים בזמן שהחתן והכלה נכנסים לאולם החתונות בדרך לחופה הנחשקת. עבור הכלה זאת הגשמת החלומות שלה מגיל 17 ועבור החתן זאת דרך מעולה להסכים עם הכלה שלו לעתיד. מנהלת האירועים, כמה שניות לאחר שהיא שומעת את הבקשה מפעילה מספר מנגנונים במוחה. המנגנון הראשון הוא זה ששואל עד כמה היא תצטרך לשכנע, לבקש, להתחנן את המערכת הפנימית אצלה במלון כדי שיסכימו לעמוד חמש דקות ולמחוא כפיים. היא כבר שומעת את הויכוחים הקשים למולה, ההתנגדויות שיהיו לצוות המלון, תגובתו הזועמת של סמנכ"ל המזון והמשקאות ואת התגובה המאוד לא נעימה של רב המלצרים הראשי שיספר לה עד כמה הדבר פוגע במעמדו בתור רב מלצרים ראשי מרכזי וסגן ראשון למנהל מזון ומשקאות. היא רואה לנגד עיניה בדמיון שלה את האנרגיות השליליות שהיא תקבל כאשר תבקש שירות פנימי. על בקשות פשוטות יותר הם גוזלים ממנה זמן ואנרגיות רבות מאוד.

אז היא אומרת לכלה שזה בלתי אפשרי.

היסטוריה של שירות פנימי גרוע שניתן בעבר על ידי מנהלי המלון למנהלת האירועים גרם לה לסרב לבקשה (פשוטה או לא, את זה כל אחד יחליט לעצמו). הזוג קיבל בסופו של דבר החלטה לבצע את החתונה במלון סמוך, חצי קילומטר צפונה.

המונופול בשירות פנים ארגוני

אין אפשרות לעובד לקבל שירות של תיקון מספר השעות הנוספות שעבד אלא במשאבי אנוש אצלו בארגון. עובד לא יכול לקבל מידע על שגיאה בחשבונית שהוצאה ללקוח אלא במערך החיוב (בילינג) שבארגון שלו. מנהל שרוצה לתת תשובה לעובד חדש שלו במחלקה, לגבי תנאי העסקה אישיים חייב לעבוד ולדבר אך ורק למול גורם אחד ויחיד בארגון. למחלקות אלו אין תחליף. בניגוד לשירות סטנדרטי בעולם תחרותי, הרי שמחלקות השירות הפנים ארגוניות אינן מתחרות בשום מחלקה אחרת. את המידע על מועד אספקה יכול נציג מכירות לקבל רק מעובדת אחת במחלקת הלוגיסטיקה ואת המידע אודות תנאי העסקה יכול המנהל לשלוף רק אחרי שיחה או מייל למנהלת הגיוס של הארגון. ואין אפשרות להחליף אותם.

בשירות תחרותי אמיתי, כאשר השירות שקיבל הלקוח לא מצא חן בעיניו, הוא פשוט לא יגיע לקבל שירות פעם נוספת מאותו מקום. אולם קולנוע שלא נותן הנאה וכיף אלא גרם לכעס נוראי – פשוט לא ייזכה לביקור חוזר של אותו זוג שהתאכזב. חנות בגדים שכונתית שלא נתנה יחס אדיב ללקוחה, תקבל "שביתה" של אותה לקוחה למשך מספר רב של שבועות ולעיתים אף שנים. בשירות פנימי, בשונה ממשק תחרותי, ללקוחות אין שום ברירה ואין לנציג השירות שום תחליף.

מונופול, כך טען הרב אריה דרעי, שכיהן כמנכ"ל משרד הפנים בשנות השמונים, הוא הגוף המחוייב ביותר למתן שירות לאזרח ששבוי בידיים שלו. זה היה בראשית המהפיכה של השירות במשרד הפנים, מהפיכה אותה יזם והוביל הרב דרעי. גם בשירות פנים ארגוני חייבת המחלקה שנותנת שירות פנים ארגוני להפנים כי בגלל העובדה שאין לעובדים מקום אחר לפנות אליו, על השירות להיות מעולה, מקצועי, אדיב, אמפטי ועוד ועוד. עצם העובדה שלא ניתן להחליף (אם נחזור לדוגמא של דרעי, את משרד הפנים) תעודת זהות שנפגמה במקום אחר למעט באותה יחידה – מחייבת את כל המנהלים וכל העובדים לשירות מעולה.

עצם העובדה שלעובד אין אפשרות לפנות לגורם אחר לצורך קבלת שירות (בין אם שירות אישי עבורו ובין אם שירות שמיועד בסופו של דבר ללקוח), בגלל עובדה זאת על השירות הפנימי להיות מעולה. המונופול על השירות דווקא הוא זה שכופה על נציג השירות המונופוליסטי, להיות הכי טוב, הכי זמין, הכי מוכשר והכי אדיב. כל הזמן, תמיד, למול כל הלקוחות שעובדים בארגון שלו. הלקוחות הפנימיים שלו.

הנהלה ושירות פנים ארגוני

השירות הפנים ארגוני הוא הבסיס התפעולי של הארגון. השירות הפנים ארגוני מהווה את הדרך בה החברה מביטה על העובדים שלה, ועל המנהלים שלה (כן, לפי סדר זה). שירות ארגוני זה הדרך בה החברה מביעה את עצמה למול העובדים ועיצוב התפיסה לגבי חשיבותם כלפי הנהלת החברה. אם תאגיד רואה את העובדים בתור משאב מרכזי, הוא לא יכול להגיד את זה כאשר המטבח בו הם אוכלים ארוחת צהריים מלוכלך באופן קבוע ולא עובר שטיפה קבועה. אין שום מסר של "העובדים הם בראש סדר העדיפויות שלנו" כאשר איש השכר של החברה מדבר בצורה בוטה ולא נעימה למול עובדים שבאים לשאול אותו שאלות לגבי תלוש השכר שלהם. המושג "העובד נמצא בסדר עדיפות גבוה מאוד של ההנהלה" צריך לקבל משנה תוקף לא רק ברמת הצהרות ודיבורים אלא גם ברמת המעשים.

מסר ניהולי זה נדרש גם במקרים בהם הנהלת הארגון מעוניינת בשימור העובדים. פעולת שימור עובדים היא קריטית בארגונים רבים ובעיקר בכאלו שמשך ההכשרה של העובדים לתפקידים הוא ארוך מאוד. אבל אפשר להראות כי גם מקומות בהן הכשרת העובד היא קצרה יותר, יש צורך בשימור עובדים ובעיקר שימור העובדים המצויינים. לשירות הפנימי יש תפקיד נכבד מאוד בסוג זה של שימור לאורך זמן.

ואולי עוד רעיון שפועל לא רע בכלל בארגונים רבים – והוא נקרא בטעות "שיחות חתך". בסוג זה של שיחות צריך מנהל/ת התאגיד לקחת בכל חודש בצורה אקראית שלושה או ארבע אנשים שעובדים בארגון ולשאול אותם מה צריך לעשות על מנת לשפר את עבודתם, תפקודם, תוצאות העסקיות, מה מיותר, מה מכביד שלא לצורך ומה יכול לסייע להם לפעול בקלות רבה יותר. שיחות אלו, הופכות את המנהל של הארגון לקשוב לצרכים של הלקוח הפנימי שלו. יש לזכור כי המנכ"ל מקשיב בהזדמנות זאת לא רק לרחשי ליבם של העובדים אלא שומע בצורה עקיפה את הלקוחות החיצוניים שלו מדברים מגרונם של העובדים עצמם.

רק דברים טובים יכולים להתרחש כאשר מנכ"ל החברה מקבל שיחות במוקד שירות הלקוחות, עונה לשאלות של לקוחות בחנות המפעל או מסתובב מספר שעות עם אנשי המכירות בשטח. זאת דוגמא מעולה של שירות פנימי אמיתי – כמובן כאשר לאחר מכן יש הסקת מסקנות ולימוד מערכתי של תוצאות ותוצרי הלוואי של פעילות זאת.

דוגמא פשוטה ביותר התרחשה באחד הארגונים הקמעונאיים המשפחתיים הותיקים בארץ. סמנכ"ל המכירות של החברה (בן משפחת הנהלת החברה) רצה להחליט לבד, בעצמו על סוג הרכב בו ינהגו נציגי המכירות שלו בשלושת השנים האחרונות. הוא נתקל בהתנגדות עזה לאחר שבחר (וטרם הזמין) דגם מסויים של רכב מסחרי. התערבות חיצונית עצרה ממנו לקבל החלטה שאיננה שירותית פנים  ארגונית. אם אנשי המכירות רוצים רכב מדגם מסויים והמנהל אדיש כלכלית מבחינת הדגם, שעונה על קריטריונים של מס ועלויות שוטפות – שאנשי המכירות יקבלו החלטה בנושא. לכפות על אנשי מכירות לנהוג ארבעים אלף קילומטרים בשנה ברכב שהם שונאים זה אנטי-תזה לשירות פנים ארגוני. לשתף אותם בהחלטה, לתת להם להיות מעורבים בהחלטה ובאמת להיות קשובים להם – זה שירות מעולה לתוך הארגון פנימה. לעשות להם דווקא, להחליט במקומם בין שלושה דגמים שמהווים תחליף מושלם אחד עם השני, רק בגלל שדרג בכיר התאהב ברכב מסויים, זאת דמגוגיה ושרלטנות ארגונית.

הצהרות שירות פנים ארגוני

להצהרות, למילים, למשפטים, יש סוג מסויים של התחייבות. הנהלה שמצהירה כי השירות ללקוח הפנימי שלה הוא אחד מהייסודות של ההצלחה שלה במכירות, בשירות לתושב עצמו, במתן שירות ללקוחותיה החיצוניים – מתחייב לכך מבעוד מועד.

ההתחייבות הזאת יכולה לבוא לידי ביטוי בכתב, במילים, בפוסטרים, במיילים, בתשבוחות של אנשי שירות פנימיים שמסייעים מאוד ללקוחותיהם הפנימיים או אפילו בכתיבה של אמנת השירות ללקוח הפנימי.

השירות הפנימי אינו יכול להיות הצהרות שווא. להפך. במצב בו מתקיים פער בין הצהרות הנהלת החברה אודות שירות פנימי ובין מה שקורה בפועל, יש לשקול להוריד את הצהרות החברה. במצבים בהם יש שוני רב מאוד בין מה שהחברה מגדירה כסטנדרטים של שירות פנים ארגוני לבין פערים בפועל, הצורך הוא לקטין את הציפיות של הלקוחות – ולהפסיק להצהיר. במקרים אלו, אפשר בהחלט לשפר את השירות, את היעילות, את האפקטיביות של גורמי השירות הפנים ארגוניים, ומייד לאחר מכן, לעבור שוב להצהרות עצמן.

מה קורה כאשר קיים פער מאוד גדול לא רק בין ההצהרות לבין הביצוע אלא גם בהצהרות השירות ללקוחות החברה לבין השירות שמקבלים העובדים עצמם? מה קורה כאשר החברה מצהירה כי הלקוחות הם בראש סדר החשיבות שלה אבל לא מתנהגת למול העובדים כאילו הם אלו שצריכים ליישם את המדיניות הזאת.

שירות פנים ארגוני – מנהלי מחלקות

לסמנכ"לים, מנהלי מחלקות ולמנהלי צוותים – יש חלק עצום בשאלה כיצד ייראה השירות הפנים ארגוני בחברה. כשם שלמנכ"ל החברה יש השפעה ישירה על מידת השירות לקוחות הרי שלמנהלי הביניים יש יד ורגל בכל הקשור לדרך בה הם ממירים החלטות ההנהלה לשטח. מנכ"ל מקבל החלטה ברמת המאקרו אבל עדיין, את הדיאלוג בפועל, למול עובדי החברה מבצעים מנהלי המחלקות.

השירות ללקוח הפנימי מיושם על ידי הוראות, הקצאה של אנשים מתאימים, הנחיות, הוראות ופעילויות בפועל ההופכים את השירות הפנימי לכשזה שמקבל את הציונים הגבוהים ביותר. ולזה אחראיים בעיקר מנהלי המחלקות. כך, מנהל מחלקת משאבי אנוש, מחלקת שכר, מחלקת רכש, רכב, וכל מחלקה אחרת שנותנת שירותים לעובדי החברה – אחראיים אישית על השירות שמקבל כל אחד ואחד מעובדי החברה.

ניהול השירות הפנימי הוא תהליך מורכב לא פחות (ובחלק מהמקרים אולי יותר) מאשר השירות החיצוני. לא כל אדם שמבין בתחום השכר יכול לתת שירות (טלפוני, מיילי, פרונטאלי ועוד) ללקוחות שלו (עובדי החברה) שמבקשים לדעת פריט מסויים במרכיב השכר או מרכיבים פנסיוניים. לא כל איש שמבין מחשבים מסוגל לשבת במוקד התמיכה ולענות ללקוחות שלו (שוב, עובדי החברה) שרוצים לדעת איך לעשות פעולות כאלו ואחרות בתוכנות האופיס. לא לכל עובד שיודע לבצע רכש יש את הסבלנות הנדרשת להסביר לעובד אחר שצריך לקנות למחלקה שלו מחשבים ניידים – מדוע נבחר מחשב נייד זה או אחר ולא המחשב שביקש העובד בבקשה המקורית שלו.

לתת שירות פנים ארגוני דורש כי המנהלים של המחלקה יוודאו כי לתפקידים אלו נכנסים רק אנשים שמבינים את מהות השירות הפנימי מחד ומאידך יהיו מסוגלים לתת שירות מעולה לעובדים לאורך זמן. אבל יש כאן נקודה נוספת חשובה לא פחות והיא הצורך של המנהלים עצמם להגדיר את השירות ללקוחות הפנימיים כמטרת המחלקה.

דוגמא מעולה לכך היא מחלקת הרכב בחברה. מחלקות אלו נותנות שירות רק למנהלים ועובדים בתוך החברה. המחלקה פועלת פעמים רבות עם ולמול גורמים חיצוניים כמו חברות ליסינג ועוד – ותפקידה הוא לספק שירות פנים ארגוני מעולה לעובדי החברה. רק היגד כזה של מנהל מחלקת הרכב לעובדיו – נמצא כלא פשוט כלל וכלל. מספר לא קטן של מנהלים שפועלים בתחום השירות הפנימי לא אמרו משפטים אלו לעובדים שלהם. מספר הפעמים שנאמר המשפט המפורש – אני ואתם כאן עבור עובדי החברה, הוא נמוך ממה שנדרש בפועל.

שירות פנימי יזום

בעולם השירות יש שני וקטורים מרכזיים. השירות המגיב והשירות היזום. שירות מגיב (שמהווה את מרבית המענה של עולם השירות) מורכב רובו ככולו ממתן מענה ללקוחות שפונים למחלקה או לנציגי השירות. השירות היזום מהווה מיעוט בתהליך השירות הכללים.

יהיו כאלו שיגידו כי לא ניתן לבצע שירות יזום. כך, לא ניתן למחלקת התמיכה הטכנית ליצור קשר עם הרופאים (הלקוחות שלהם בקופות החולים) כדי לבדוק האם הם צריכים שירות. אבל, ישנה אפשרות לבצע שירות יזום במסגרות אחרות. כך, ניתן לבדוק עם הלקוח הפנימי האם יש עוד פעולה שתסייע לו כאשר הוא מקבל שירות יזום על פי בקשתו. דוגמא נוספת היא תחום ההדרכה שאותה ניתן ליזום למול הלקוחות הפנימיים, במסגרת של שירות יזום. שירות יזום נוסף ניתן להציג בפני הלקוח אצל הלקוח ולא אצל הספק. כך, מחלקת שכר ארצית יכולה לקבוע ימי פגישות פיזיים אצל המחלקות השונות בסניפי החברה או ביחידות הקו של הארגון, על מנת לבחון את כל הדרכים הנוספות לתת ללקוחות שלהם שירות מעולה.

השירות היזום מהווה, בעולם השירות פנים ארגוני את אחד המרכיבים המרכזיים ביותר. הקושי העיקרי איתו הוא זמן ולאמיתו של דבר, עומס כבד מאוד שקיים בחלק מהתאגידים על נציגי השירות הפנימי בעצמם. עומס זה, עלול להוביל את מרביתם של נציגי השירות לתעדף מתן שירות מגיב במקום ליזום שירות ולצאת אל הלקוחות. כך, דוגמא פשוטה מאוד של שירות יזום נגנזה לאחר שהתברר שהיא מעמיסה זמן עודף על נציגי שירות – מחלקת תמיכה טכנית (מוקד פנים ארגוני) חזר בו מההחלטה לשאול כל לקוח, בסוף שיחת טלפון – האם יש נושאים או בעיות נוספות שדורשות פתרון. הקושי לא היה עם הלקוחות – הם היו מאוד מרוצים. הבעיה המרכזית היתה כי התברר למנהלת המחלקה כי הלקוחות אכן נזכרים כי יש להם בעיות נוספות ומציפים אותם, דבר שיצר עומס כמעט בלתי אפשרי על המחלקה.

התוצאה הסופית של אירוע זה היתה תוספת כח אדם של שני עובדים למחלקה, על מנת להמשיך ולעמוד בסטנדרט של יעדי השירות היזום הפנימי.

רק כדי לתת דוגמא, אפשר להציג פעולה פשוטה ביותר, כמעט בסיסית. כאשר מבקרים בתאגיד כל שהוא ורואים על לוח שעם דפים לבנים כתובים במחשב בצורה ידנית – עם שמות המנהלים, שלוחות העובדים, תפקידם – זה לא שירות פרואקטיבי. שירות פרואקטיבי פירושו לוודא שבכל חודש ובכל שינוי יועבר דף מסודר מטעם הנהלת הארגון עם מספרי הטלפון העדכניים. ברור כי ישנן מערכות חכמות יותר בתאגידים גדולים ששם ניתן לאתר את שמו ותפקידו של העובד ביחד עם תמונתו – אבל הדוגמא של דף שתוקן עשרות פעמים ותלוי בצורה מאולתרת על יד צג המחשב של העובד ובו מספרי הטלפון ושמות המנהלים – מעיד על שירות פרואקטיבי פנים ארגוני נמוך מאוד.

ששת המפתחות לשירות הפנימי המצטיין

ישנם שישה עקרונות מרכזיים בשירות פנים ארגוני מעולה. מחלקה שמעוניינת לייצר שירות מעולה לאורך זמן חייבת לאמץ מפתחות אלו אל ליבה בתור ערכי יסוד, ערכי ליבה של פעילותה, למול לקוחותיה הפנימיים

1. אדיבות למול הלקוח: כל סוג של מענה לפניית לקוח חייב להיות אדיב, מנומס וסבלני. שום צורה של התגוננות, או התקפה או מענה שלא נעים אסורים למול הלקוחות הפנימיים של החברה. אסור בתכלית האיסור לנציג שירות פנים ארגוני להתייחס לצורת הביטוי וצורת ההתייחסות של הלקוח שלו אליו אלא לעצם הבקשה שהופנתה למולו. האדיבות מחייבת גישה חיובית לבקשה של הלקוח, חיוך אמיתי (וכן, גם במייל או בצאט של שירות שומעים את החיוך של נציג השירות). האדיבות והנימוס חייבים לבוא לידי ביטוי למול כל סוגי הלקוחות הפנימיים (ללא שום קשר לדרג הניהולי הבכיר או זוטר שלהם) וגם למול כל צורות וסוגי הפניות הקיימות (כמו כעס, זעם, תסכול, כאב). בכל המקרים, רמת האדיבות חייבת להיות הגבוהה ביותר הקיימת.
2. זמינות ללקוח: המחלקה חייבת להיות זמינה ללקוחותיה לא לפני הנוחיות של עובדי המחלקה אלא לפי הצרכים והנוחיות של הלקוחות. אם הלקוחות פועלים 24 שעות ביממה במשמרות, הרי שהזמינות של השירות חייב להיות בהתאמה. הזמינות, בשירות הפנים ארגוני, צריכה לבוא לידי ביטוי גם במהירות התגובה על עצם קבלת הקריאה או השאלה וגם במהירות המענה לבקשת ופניית הלקוח. הזמינות נדרשת מכיוון נוסף והיא פרסום השירותים שהארגון יכול לספק לעובדים, טלפונים מעודכנים, שמות אנשי הקשר, מיילים ישירים, שעות פעילות המחלקות השונות, אנשי קשר למקרי חירום, תהליכי עבודה שיכולים להאיץ בקשות ועוד.
3. הקשבה מלאה לצרכי הלקוח: בלי שום יוצא דופן יש לבצע הקשבה מלאה לצרכים של הלקוח. אם הפניה שלו מגיעה בצורה כתובה (כמו מייל, פקס או מכתב) יש לקרוא אותה עד תום לפני שמתחילים לענות. על ההקשבה חייבת להיות גם לשפת הגוף ולטון הדיבור של הלקוח ובמקביל גם למילים ודברים שמוצגים על ידי הלקוח למול נציג השירות הפנימי. הנטייה הטבעית, של מרבית האנשים (ובעקבות כך גם של נציגי שירות פנים ארגוני) היא לשמוע חצאי משפטים, רבעי שאלות ושמניות של תלונות ואז להגיב.
4. מענה מקצועי: מערך השירות הפנים ארגוני מתחייב להיות תמיד בראש ובראשונה ברמת המקצוענות שלו ולא שום דבר פחות. מערך השירות ללקוח הפנימי מכיר את כל מה שנדרש לדעת וללמוד ובמידה והמידע לא מצוי בידו, הוא יודע לאן עליו לפנות על מנת לבדוק את התשובה – ולחזור מייד ללקוח עם המידע החדש.
5. יצירת ערך מוסף ללקוח: מערך שירות לקוחות פנים ארגוני חייב לייצר ללקוחות שלו תמיד, בכל נקודת זמן ערך מוסף. פניה לשירות לקוחות פנים ארגוני פירושו של דבר שאלה, בקשה או תלונה – והערך המוסף של הלקוח חייב תמיד להיות חיובי, נעים, מוחשי (אם ניתן).
6. אמינות למול הלקוח: אין שום תירוץ לשקרים, העלמות מידע, סילוף עובדות או מחיקת פרטים רלוונטיים מאחר והאמינות למול הלקוח הפנימי עומדת מעל לכל. לאמינות יש משקל רב מאוד בכל הקשור ליכולת של המחלקה לקבל ציונים גבוהים בשירות פנימי לאורך זמן מחד ומאידך לעשות זאת בצורה ישירה, ישרה, הוגנת ואתית. אין שום קיצורי דרך, אין שום מידע חסר ואין שום תשובות שלא מקבלות מענה כי התשובה לא נוחה ולא נעימה לנציג השירות למול הלקוח.

במקרה של חוסר הסכמה עם הלקוח

את "הספר הלקוח תמיד צודק" (שפרסם הח"מ בשנת 2001) קראו מספר גדול של נותני שירות בארץ. חלק לא מבוטל שלהם שלח מספר גדול של הערות ואחת מרכזית שחזרה על עצמה. מה קורה במצב בו הלקוח מבקש בקשה שאי אפשר לעמוד בה? או שהיא יקרה מדי עבור הלקוח או שהיא מנוגדת חוקים או תקנות או אפילו את השכל הישר.

אין מדובר בשאלות סרק אלא בשאלות שמעצם טבען מראות על מידת הקשבה גבוהה מאוד ללקוח מחד ומאידך תסכול מהמצב בו יש חוסר הסכמה מצד הלקוח. והדבר גובר שבעתיים כאשר דנים בשאלת הלקוח הפנימי.

מה עושים כאשר הלקוח מבקש פתרון שהוא לא חוקי או שהוא כן חוקי אבל לא עומד בכללי האתיקה של החברה? מה עושים כאשר הלקוח מבקש לבצע עבורו "קיצורי דרך" שהם חוקיים ומוסריים אבל בעתיד עלולים לגרום לבעיות כבדות?

ישנן שתי גישות מרכזיות. הראשונה היא כזאת שבה מחליטים עבור הלקוח מה כן ניתן לסייע לו והשנייה היא גישה שבה מבצעים את מה שהלקוח ביקש אבל מוודאים כי האחריות היא שלו למקרה של תקלה. עדיין, במקרה ויש תקלה עם הבקשה שלו (שמומשה בניגוד להצעת מחלקת השירות), על המחלקה מוטלת האחריות לסייע לו ועזור לו להתמודד עם הבעיה שהוא עצמו עזר.

יש משפט אחד שנאסר על עובדי שירות פנים ארגוני להגיד בשום צורה ושום מקרה ללקוח – "אמרתי לך". המשפט הזה הוא אוסף גרוע ביותר של שתי מילים שלא ניתן כלל להסביר את הנזק שהן גורמות למערך השירות הפנימי בארגון. זה בסדר גמור לתעד את הקונפליקט עם הלקוח בעת היווצרותו (לעיתים הנהלת הארגון תרצה לדעת פרטים מדוייקים של התפתחות האירוע) אבל זה לא בסדר להשתמש בצמד המילים הנוראה כל כך (אמרתי לך).

אחת ממחלקות המחשבים בתאגיד קיבוצי סיפרה כי מספר לא קטן של פעמים ביקשה מאיש המכירות שעובד למול המזרח להיכנס אליה על מנת לקבל מתאמים טכניים ל, עדכוני גרסאות, ועוד כהנה וכהנה עבור הטלפון הנייד שלו שמשמש אותו כמשרד נייד. כל בקשה כזאת שלהם התקבלה בזלזול מוחלט מצד איש המכירות. שלושה שבועות לאחר מכן הוא יוצא לעשרה ימים למזרח אסיה. לא מפתיע שבהגיעו ללקוח הגדול הראשון (מהגדולים של החברה) המכשיר הנייד שלו לא פועל. מושבת כמעט לחלוטין. הצעקות שעלו בשיחה שהוא עורך עם נציגת המחלקה הטכנית (זאת אותה אחת בדיוק שהתחננה שייכנס לעדכן גרסאות….). הוא צועק עליה שהיא אשמה ובגללה הוא יפסיד את הלקוח.

השירות שהוא מקבל ממנה הוא מדהים, מקסים, אנושי, ממושמע מאוד – ובתוך שלוש עשרה דקות הנציג הישראלי מקבל בחזרה את האלקטרוניקה שלו פועלת במלואה, בתמיכה מרחוק, אלפי קילומטרים ממנו.

בלי הדרכה מוקדמת, ניהול מוקדם, איזון חוזר מיידי ממנהל הצוות שלה, בלי שהיא היתה ערוכה לשיחה זאת, בלי הערכות נפשית לכך – השיחה היתה מסתיימת בצורה אחרת לחלוטין. משפטים טבעיים כל כך של "אתה רואה; מגיע לך; זה בגללך; אתה אשם; חבל שלא באת אלי כשקראתי לך; אם היית בא אלי בזמן זה לא היה קורה; עכשיו אתה תמתין שיהיה לי זמן לטפל בך…." היו עולים, צפים ולא מסייעים בכלום. באותן יומיים בהן עבד איש המכירות למול הלקוח הגדול שלו נסגרה עסקה של שלושה שבועות ייצור רצופות של המפעל.

רק בתור אנקדוטה: איש מכירות זה, כאשר חזר לארץ פנה במייל נמרץ ונחרץ על חוסר היעילות של מחלקת המחשוב. כנראה שלא את כולם ניתן לרצות כל הזמן תמיד.

שירות פנימי – לפנק את הלקוח

נכון, שבחברות הי טק ישנם עובדים שמפנקים אותם אבל לא חייבים לעבוד בחברה כזאת על מנת שנציגי השירות יפנקו את הלקוחות שלהם. למען הדיוק, אין שום קשר לוגי בין העובדה שמדובר בחברה שהיא חברה בורסאית, הי טק, לו-טק או נו טק לבין הועבדה הפשוטה שצוות השירות הפנימי דואג לפנק את הלקוחות שלו – את מנהלי החברה ואת עובדיה. הביטוי "חווית לקוח" (המגיע מעולם השירות ללקוח החיצוני) יכול לבוא לידי ביטוי גם בדברים הקטנים ביותר.

הלקוח צריך לדעת כי לא רק שמצפים לו במחלקות השירות הפנים ארגוניות בעיניים בוהקות להגעה שלו, הוא צריך להרגיש כי הם, מנהלים המחלקה ועובדיה, עושים הכל על מנת להוציא אותו שבע רצון לאחר שהביע את הבקשה שלו או את השאלה שלו או הציף את התלונה שלו. הלקוח צריך לדעת שהמחלקה הזאת מפנקת אותו ולהרגיש מדהים בכל פעם שהוא בא ושואל שאלה את אחד מנציגיה.

אסור לתת ללקוח שום הרגשה שהוא מפריע או מטריד או גורם לעיכוב בהליכי העבודה השונים. לא רק שהלקוח לא מטרד אלא הוא הוא העבודה של מערך השירות הפנימי. חייבים לוודא שהוא נהנה, מרוצה, שבע רצון ומופתע בכל פעם מחדש (לטובה, כמובן), מכל אחד ואחד ממרכיבי השירות שהוא ביקש וקיבל ממערך השירות הפנימי.

שירות מעולה לכולם, תמיד, כל הזמן

באחד הכנסים בנושא שירות לקוחות הציג מנהל החברה את אחת המחלקות ככזאת שתמיד נותנת לו, כשהוא עצמו צריך, שירות מעולה. הוא ציין אותה בגאווה רבה מאוד וסיפר שהוא גאה במנהלת המחלקה ובביצועים שלה. כאשר הגיע תורי להרצות פניתי לקהל ושאלתי (באופן ישיר) האם ייתכן שיש קשר בין העובדה שהמנכ"ל ביקש לשירות המעולה שהוא מקבל. כלומר, העמקתי לבדוק עם הקבוצה. האם יכול להיות מצב בו אותה מחלקה מתעדפת בצורה מודעת או לא מודעת, שירות למנכ"ל החברה על ידי כך שהיא נותנת לו שירות מעולה לכל בקשה שלו ושירות הרבה פחות טוב לעובד פשוט.

הקהל שתק. גם אני. וגם המנכ"ל. ביקשתי את רשות הקבוצה להמשיך לדון בנושא זה וכל השעה וחצי שהועמדו לרשותי הופנו, במחיר הערת אגב אחת, לכיוון חשוב ביותר – מתן שירות מעולה ללא קשר לדרג הניהולי.

אם יש אדם שחושב שמדובר בסוגייה זניחה, בעולם השירות הפנימי הוא לבטח לא עבד בארגון או לא קיבל שירות בתור עובד מן המניין. השאלה המרכזית בשירות מעולה פנים ארגוני היא לא מהי הרמה של השירות שמקבל המנכ"ל אלא איזה שירות מקבל כל אחד ואחד מעובדי החברה.

הצפת שאלה או בקשה שמגיע מצד מנכ"ל למול מחלקת שירות פנים ארגוני, עלולה להטעות סוקר דמיוני שנציב פיקטיבית לרגע בנקודות הממשק של מחלקת שירות מכל סוג שהוא. אם הסוקר ידגום את השירות שהמנכ"ל קיבל, התוצאות של הסקר יהיו תמיד גבוהות. כל פעם שמנכ"ל מבקש שיטפלו ברכב שלו, שיתקנו לו את המחשב הנייד או שיבחנו שוב את תלוש השכר שלו, הוא יקבל  תשובה, פתרון, יחס מעולה, פתרונות מהירים. בנוסף, בחלק מהמקרים הפתרון ייבדק שוב על ידי מומחה או על ידי מנהל המחלקה לוודא שהכל תקין.

ועובד מהשורה? האם היחס המעולה הזה זהה לחלוטין ליחס שיקבל עובד מן המניין, עובד במשרה חלקית, עובד ייצור? בחלק לא קטן של אירועי שירות פנימי ניתן לצפות בפועל, כי השירות משתפר ככל שהדרג הניהולי שמבקש שירות זה עולה.

אנסה לרגע לחבר את ה"שירות מעולה תמיד לכולם כל הזמן" לחלק של חווית הלקוח, שדנתי בה קודם לכן. האם זה באמת אפשרי? האם כל הלקוחות של הפנימיים של הארגון יכולים לקבל את אותו שירות בדיוק בלי שום קשר לדרגה שלהם ולקבל "חווית לקוח" מירבית? אין ספק כי הדבר תלוי במשאבים שהארגון הקצה למחלקה זאת, ללא ספק. ברם, תפיסת מחלקת שירות פנימי באשר היא כי המחוייבות היא למול הלקוחות, למול כל הדרגים הניהוליים או ייצוריים או הנהגים בלי שום קשר לדרגה שלהם – יכולה כשלעצמה לעשות את ההבדל. נכון, לא כל הלקוחות יוכלולקבל פיזית את המחשב הנייד שלהם כפי שיקבל מנכ"ל החברה, ישירות לחדר האישי שלו. זאת חוויית שירות מסוג אחד. אבל, נציג מכירות שמקבל בחזרה את המחשב הנייד השבור שלו לאחר שתוקן וסודר, עם חיוך, הנאה, אהבה אמיתית – ייצא לא פחות נשכר.

נאה דורש נאה מקיים

מה קורה במצבים בהם הארגון דורש שירות מעולה מהעובדים שלו ללקוחות של הארגון, אבל בתוך הארגון לבין עצמו השירות שמקבל העובד גרוע ביותר? מה קורה במצבים בהם העובדים נדרשים לתת שירות מעולה, מקבלים הדרכות בנושא מצויינות בשירות, שומעים נאומים חוצבי להבות על כך שהלקוחות הם בראש סדר העדיפויות של הארגון- אבל בכל הקשור לשירות שהם עצמם, העובדים, מקבלים, הציונים הם בין 0 ל 1 בסולם של עשר?

המשפט נאה דורש נאה מקיים תקף בכל העולם העסקי (וגם הפרטי, המשפחתי) אבל תחום אחד הופך אותו לקריטי – השירות הפנים ארגוני. תאגידים, חברות, עסקים, מפעלים, משרדי ממשלה, רשויות מקומיות – כל אלו הפנימו כי שירות מעולה ללקוח, לאזרח או לתושב, מחייבים שירות מעולה פנים ארגוני לעובדים שנותנים שירות זה.

ואין בנקודה זאת רק יוהרה או יומרה אלא גם אמירה מאוד חדה – נציג שירות לקוחות (למול הלקוח) חייב לקבל מידע ממחלקה אחרת (כמו רכש, או אחזקה, או לוגיסטיקה) על מנת לדעת מה לענות ללקוח ששואל מדוע יש עיכוב בהזמנה שביצע. נציג השירות שיקבל התייחסות לא נאותה, מאוחרת, מעוכבת שלא לצורך או לא יקבל כלל התייחסות, לא יוכל להחזיר תשובה ללקוח.

ואולי לשוב ולחבר נקודה זאת לנושא ה"אנרגיות" שהוצג במאמר קודם לכן – נציג שירות לקוחות שימצא את עצמו מתרוצץ בתוך הארגון שלו עצמו ממחלקה למחלקה על מנת לקבל תשובה עבור הלקוח, במקום לקבל מענה מנקודה אחת – עלול, כאשר יחזור ללקוח להגיע אליו תשוש, עייף ומתוסכל. הארגון צריך לקחת בחשבון כי נציג שחוזר בצורה כזאת ללקוח כדי לענות לו לגבי הזמנה שמתעכבת, עלול לתת תשובה שהיא לא שירותית בשום צורה.

שירות 24/7

כל אדם העוסק במתן שירת פנים ארגוני מכיר את האירוע הבא. חלק מתוך מנהלי החברה ועובדיה יושבים לאכול בחדר האוכל של החברה או באחת המסעדות שנמצאות לידה. לפתע, אחד מהאנשים פונה לנציג השירות ומבקש ממנו בקשה. זאת יכולה להיות בקשה פשוטה, מורכבת, קלה, מסובכת, או כזאת שצריך לעבר את מנהלי החברה על מנת לטפל בה. אבל, נציג השירות לא נמצא במקום שלו אלא בחדר האוכל או במסעדה. הוא יצא מהחדר שלו על מנת לנוח, לאוורר את עצמו נפשית וגם פיזית, מכל מי שהגיע אליו במהלך השעות האחרונות עם שאלות מסוג זה.

אירוע מהסוג המתואר מתרחש באופן תדיר למול אנשים שמקצועם הוא מתן שירות פנים ארגוני. ללא שום קשר לפעילותם, תמיד יתפסו אותם בהפסקה, בדרך לפגישה, בטלפון הפרטי שלהם והם יישמעו תלונות או בקשות. לא תמיד הם מסוגלים לרשום ולתעד פנייה זאת (אחרת הם יישמעו "אבל עדכנתי אותך על זה אתמול בארוחת הצהריים").

ולעיתים יש בעיה טכנית – לעיתים, יש צורך "לפתוח קריאה" במערכת המחשב או "לקחת מספר". במקרים אלו ייתכן כי אותם לקוחות אף פתחו קריאה אבל רוצים לזרז אותה אצל האדם שנותן להם שירות פנים ארגוני אז הם "יקפצו רק לרגע" אליו לחדר.

אפשר לומר כי גישה זאת אופיינית לכל מי שעיסוקו הוא בשירות ועדיין זאת דוגמא מאפיינת מאוד את השירות הפנימי. מהי המשמעות, מהבחינה הפרקטית? לקבל פניות אלו בתור חלק מהעבודה. אם לא ניתן להילחם בהם, פשוט למסד את זה בצורה מסודרת ומאורגנת. תשובה פשוטה וקלה לתת באותן שניות, לתעד את הפנייה, ולהתחיל (במידת הצורך) לפעול על מנת לתקן את התקלה או לחזור ללקוח עם פתרונות.

בשירות לקוחות – רק אנשים שמחייכים

משך שנים רבות בוצעו מחקרים רבים מכדי לספור אותם על היכולת של תאגיד, ארגון, חברה ואפילו מחלקה לזהות מבעוד מועד את האנשים הנכונים ביותר עבורם בקרב מועמדים. מכונים רבים פעלו ופועלים גם היום על מנת לבחון מראש, בצורה הכי נכונה, את ההתאמה של האדם לתפקיד.

חיוך. הנאה. כיף. שלושת מילים אלו מהוות מרכיב מהותי ביותר בקרב כל נציג שירות פנים ארגוני. האדם ההפוך לשלושת מלים אלו הוא זה שחושב שבגלל שהוא מאוד מקצועי הוא צריך להיות רציני, ציני, מתנשא. מי שנותן שירות ללקוחות פנים ארגוניים חייב להיות אדם שאוהב אנשים, אוהב בני אדם, בעל סבלנות אין סופית, חשיבה והתנהגות חיוביים, וכזה שנהנה מנוכחותם של הלקוחות שלו. זה צריך להיות אדם שלחץ בעבודה גורם לו לסיפוק אדיר ויום בו אין שאלות של הלקוחות שלו מבחינתו זה יום גרוע ביותר אדם שביומיים של סוף השבוע כאשר הלקוחות לא שואלים אותו כלום ולא מתייעצים איתו, הוא בכאבי ראש נוראיים.

נכון, לא את כל הדברים הללו ואת כל הפרמטרים שתוארו במקרים אלו ניתן לבחון אבל חייבים להסביר לעובד החדש, ביומו הראשון, שזה מה שמצופה ממנו. זה השירות שהלקוחות שלו חייבים לקבל. אין מדובר בהמלצה מצדם של מנהליו אלא בכורח המציאות. זה מה שצריך יהיה להפעיל למול הלקוחות . מסר של "אני כאן בשבילך, עם המון אמפטיה, חיוך, אדיבות וסבלנות עד אין קץ".

מה עושים עם נציגי שירות פנים ארגוניים זקנים

לעיתים זה יהיה קשור לגיל הכרונולוגי, לעיתים זה כלל לא יהיה קשור למשך השהיה בארגון, יהיו מקרים שבהם יש לזקנה קשר לתאריך יציאה לפנסיה. אבל תמיד זה קשור לאדם אחד. לאדם עצמו שנותן שירות. על כל "זקן" אחד בארגון שנותן שירות גרוע אפשר למצוא אנשים בעלי ותק גדול הרבה יותר ממנו שנותנים שירות מעולה. על כל אדם אחד שבגלל שהוא לפני יציאה לפנסיה סובלים ממנו כל העובדים, אפשר לאתר בקלות עוד חמישה אנשים שהפנסיה שלהם יותר קרובה וגם השירות הפנימי שהם מעניקים הוא מדהים.

רק שארגון לא יכול לחיות עם אנשים זקנים, עצובים, דיכאוניים או עצבניים בתור נציגי שירות לקוחות פנים ארגוניים. על כל הצער שבדבר, ועם כל העצב, צריך להיפרד מהם ויפה שעה אחת קודם. לעיתים זה מאוד כואב כי יש להם ידע עצום אבל ההפרעה שלהם לארגון כואבת הרבה יותר מאשר מסייע הידע שלהם אליו תמיד מצורף דיכאון תמידי ותחושת "אתה מפריע לי" קבועה שאותו אדם מקרין על הסביבה שלו.

לזקנים אלו אין שום קשר לגיל, משקל, מוצא, עדה, חודשים עד לפנסיה. אין שום קשר אלא לדבר אחד- השירות הפנימי שהם נותנים בארגון, לארגון למנהלי הארגון ולעובדים בארגון הוא סמל ומופת ודוגמא לתשובה לשאלה – ככה אסור לעולם לתת שירות.

ואולי עוד נקודה אחת קטנה הקשורה לנושא זה. אם ארגון נותן לגיטימציה לשירות גרוע שניתן על ידי אדם מבוגר, זקן, שבע ימים, כזה שראה את הכל ושמע את הכל – הארגון עצמו נותן לאותו אדם לגיטימציה להמשיך לתת שירות גרוע. ולא רק לאותו אדם אלא לשאר חברי הצוות שנמצאים סביבו. אם הארגון לא מגיב בצורה אסרטיבית לנציג שירות פנימי שמדבר לא יפה ללקוחות שלו והוא לא סבלני ולא חייכן, שאר עמיתיו של אותו "זקן" מבינים שסוג זה של התנהגות כלפי הלקוחות הוא לגיטימי. וזאת, כמובן, התנהגות שאיננה לגיטימית. אף ארגון לא היה מוכן לשמוע על נציג שירות שמתעמר בלקוחות שלו, ללא שום קשר לגיל של נציג השירות או לוותק שלו. אז גם כאן, בנושא השירות הפנימי, אין שום אפשרות לארגון לתת לגיטימציה שבשתיקה לאירועים מסוג זה לעובדי החברה.

בעבר היה מי שהציג אפשרות להדריך סוג זה של עובדים זקנים או לאמן אותם. הסבירות לכך נמוכה. הקושי מתחיל עם המוטיבציה שלהם, ממשיך בעובדה שמשך שנים רבות לא הגיבו בצורה נחרצת כאשר הם נתנו שירות פנימי גרוע ובעובדה שחלק מהמנהלים פוחדים מהם.

התמודדות עם לקוחות קשים

בכל ארגון, בכל תאגיד, משרד ממשלתי או חברה עסקית – יש לקוחות בעייתיים. חלק מיועצי הניהול ויועצי השירות ללקוח מסרבים עד היום לקרוא להם לקוחות קשים. אבל, יש לקוחות קשים מאוד. יש לקוחות תובעניים, יש לקוחות עם תלונות חוזרות ונשנות. העובדה שלא מאפשרים בחלק מהחברות לקרוא ללקוחות אלו בעייתיים אלא המציאו להם שמות מיוחדים (לקוחות מאתגרים) לא הופכת אותם לקלים. הם בעייתיים, מסובכים לפתרונות ולא תמיד ניתן (אם ניתן) לרצות אותם עם תשובות סטנדרטיות.

מעבר לעובדה שישנם לקוחות שלא ניתן לרצות אותם, יש לקוחות שהיכולת הבסיסית שלהם היא חוסר שביעות רצון, תלונות חוזרות ונשנות, יחסי אנוש גרועים ביותר, חוסר יכולת עבודה תחת צוות ועוד. ישנו סוג נוסף של לקוחות קשים והם דווקא הלקוחות המבינים. הם מבינים מאוד בתחום שלהם ודווקא בגלל זה כמעט בלתי אפשרי לרצות אותם. הסוג הנוסף הקיים הוא התובעניים. הם לא רק שהם לא מרוצים כל הזמן הם דורשים עוד דברים, הרבה מעבר לסטנדרט שהוגדר או לנורמל שהוקצה בעקבות מגבלת תקציב. הרצון שלהם הוא לקבל עוד ועוד ללא שום קשר ליכולת הביצוע של מחלקת השירות הפנימית או לצרכים האמיתיים שלהם. חלק בעייתי נוסף של הלקוחות הקשים הם הלקוחות הפנים ארגוניים התחרותיים. הם רוצים להיות ראשונים בכל דבר, גם אם מדובר במערכת ראשונה, מכשיר נייד חדש או רכב חדש – הם צריכים להיות ראשונים. הסוג האחרון של הלקוחות הקשים הם המטרידים. הם כל הזמן מתקשים, שואלים, שולחים מיילים, באים פיזית ובודקים ובוחנים ושוב שואלים.

כאשר מנתחים את התוצאות של הטיפול בלקוחות קשים פנים ארגוניים מתברר כי ישנם שני מישורים בהם מתגלים קשיים. ראשית, הטיפול בלקוחות קשים גוזל זמן רב מאוד מנציגי השירות. שנית, הם גוזלים אנרגיות רבות מאוד מאותם אנשי שירות שבאים איתם במגע (טלפוני, מייל, פרונטאלי).

כיצד מתמודדים עם לקוחות קשים אלו? שלב ראשון יש לעדכן את מנהל המחלקה כי קיימת בעיה. לא יתכן מצבים בהם יש לקוח פנים ארגוני בעייתי שהמנהל של המחלקה (מחלקת שירות פנימית) לא מודע היטב על קיומו של לקוח קשה זה. במקביל, ובנוסף לכך, בשום צורה אין להעביר שום שדר של "אתה לקוח קשה" לאותו אדם (בין אם מדובר בעובד זוטר ובין אם מדובר במנהל בכיר) כל עוד לא התקבלה החלטה על כך על ידי מנהל המחלקה. לעיתים, יכול מנהל המחלקה להחליף את נציג השירות שמטפל בלקוח הקשה ובאותו רגע מרבית הבעיות נפתרות. לעיתים, לא יעזור החלפה של נציג השירות – לעיתים באמת ובתמים מדובר בלקוח בעייתי. קשה, מסובך, תובעני – ובעייתי לכל הדעות. גם כאן, חייב המנהל לבוא להביא את המנהיגות שלו לידי ביטוי. ראשית, אסור להשאיר את צוות השירות ללא תמיכה וללא החלטה חד משמעית גורפת. שנית, המנהל יכול לקחת על עצמו את הטיפול בלקוח זה או לדבר עם מנהלו הישיר של הלקוח הזה לגבי המשך התקשורת שלו עם המחלקה שאמורה לתת לו שירות פנימי.

נציג שירות פנימי שיש לו יותר מדי לקוחות קשים, דורש התייחסות ניהולית אחרת מאשר שאר נציגי השירות. כך, יכול מנהל להחליט כי הוא מאמן את העובד שלו ומראה לו כיצד מתמודדים עם לקוחות קשים באמת בצורה חלקה ופשוטה. אפשרות נוספת היא להעביר את אותו עובד הכשרה מקצועית באינטליגנציה רגשית, אסרטיביות, יחסי אנוש, ניהול קונפליקטים, שירות לקוחות או סדנת טיפול בלקוחות קשים.

סיכום

השירות הפנים ארגוני מבסס על גבו את השירות שנותן הארגון לסך הלקוחות החיצוניים שלו. בלי שירות פנימי אין שום משמעות לשירות חיצוני – לא ניתן לתת שירות לקוחות מעולה ללא שירות פנימי מצויין. השירות הפנימי הוא הראי החשוב ביותר שיש לארגון לרצות ולטפח את העובדים שלו. לא רק בנושאים של רווחת העובד האישי מדובר אלא בעיקר ביכולת של הארגון לתת שירות פנימי לעובד, כדי שהשירות החיצוני ללקוחות יהיה המוצלח ביותר שניתן.

אפשר לומר כמעט בוודאות כי שירות פנים ארגוני יעיל, אדיב, אפקטיבי ומקצועי הוא מפתח כלל תאגידי להצלחה.

חלק מתהליך השירות הפנים ארגוני המעולה מחייב את הארגון לבצע גיוס נכון של הצוות וגם (עם המון כל הצער שבדבר) לפטר עובדים שלא מתאימים לכך. עובדי שירות פנים ארגוני שלא הפנימו כי הלקוחות שלהם הם הנכס הכי חשוב וכי חייבים להתייחס למנהלים בארגון ולעובדים בארגון כאל מהות עבודתם, לא יכולים להמשיך לעבוד באותו ארגון. יש לוודא כי רק עובדים שירותיים, ואולי אפילו רק עובדים שמסוגלים להבין את מהות תפקידם השירותי – ייתנו שירות פנים ארגוני.

השירות המעולה ללקוח החיצוני יבוצע רק בתנאי שהשירות הפנימי, יהיה מעולה, מצויין, וכזה שרמת המקצועיות של העובדים שלו היא הגבוהה ביותר שניתן להשיג.

*בועז נחמד הוא יועץ ארגוני ומנחה סדנאות [email protected]