היעדר תהליך של ניהול פורטפוליו, הארגון נכנס לפיתוח מוצרים בלי לראות את התמונה הכוללת, ובכך איבד מיליונים בהשקעות בכיוון לא אופטימאלי עבורו

צילום: shutterstock  פורסם:  2.8.14

בכל ארגון, ההזדמנויות לשיפור הן רבות. אפילו בארגון המנוהל טוב, אפשר לשפר כדי להיות ארגון המנוהל מצוין. רבות נכתב על ניהול שינוי או שיפור בנושא מסוים. את השינוי מתחילים מלמעלה, כדי לקבל תמיכה וברכת הדרך; לאחר מכן – מגייסים את התמיכה של בעלי העניין הנוגעים בדבר ומנהלים את השינוי עד להשגת התוצאות הרצויות. השאלה המאתגרת היא – כיצד לעזאזל משיגים את אותה תמיכה ניהולית הנדרשת כדי שהשינוי יצליח?

 

בשנים האחרונות, פגשתי מנהלים מסוגים שונים, כולל בכירים שזיהו צרכים בארגון שכדי לממש אותם רצו ליזום שינוי. ניהלנו שיחות ואף הסכמנו מה נדרש לעשות. ואז….נתקלנו בקיר – איך לשכנע את המנכ"ל/ המנהל הבכיר שאכן השינוי נדרש כדי שיכניס יד לכיס וייתן את המשאבים הנדרשים? למעשה, מדובר כאן בתהליך מכירה. המאמר שלהלן מתמקד באספקטים הספציפיים ל"מכירת" יוזמה של שינוי.

להלן מספר דרכי פעולה אפשריות. למען הגילוי הנאות, אין ערובה להצלחה. בנוסף – שימו לב להתאים את הטקטיקה לאופי המנהל שלכם ולבחירת הכפתור המתאים עליו יש ללחוץ. בהצלחה!

אל תוותרו מראש!

אל תניחו שאין טעם לעלות את הנושא מחשש לדחייה, אם אתם מאמינים שיש לכם ביד שינוי שיועיל לארגון.

לצערי, אני רואה מקרים רבים של מנהלים שחוששים מכישלון ולכן נמנעים מיוזמות. לפעמים הדבר גם קשור לתרבות ארגונית שמשמרת את הקיים – אל תוותרו! אם צריך השתמשו ביועצים חיצוניים שיעזרו לכם להוציא את הערמונים מהאש.

מה יוצא לי מזה?

כדי שהמנכ"ל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם הוא בן אדם. הבינו מה הכאב שלו, הצורך הסמוי והראו כיצד כאבו יופחת כתוצאה מהיוזמה. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

כמה יעלה להישאר במצב הקיים?

חשבו בכנות את עלות ההישארות במצב הקיים בכל הפרמטרים הרלוונטיים מול ההשקעה בשינוי והתוצאות הצפויות באותם פרמטרים; הכינו תוכנית עסקית לשינוי: הניחו הנחות הגיוניות, אמתו את ההנחות במספרים אמיתיים, ובדקו את כדאיות ההצעה.

בעבר, שכנעתי הנהלה של ארגון להכניס תהליך של ניהול פורטפוליו. הראיתי שבהיעדר תהליך שכזה, הארגון נכנס לפיתוח מוצרים בלי לראות את התמונה הכוללת, ובכך איבד מיליונים בהשקעות בכיוון לא אופטימאלי עבורו.

פוליטיקה זו לא מילה גסה

עשו שיעורי בית לגבי אופן קבלת ההחלטה. האם יש למנכ"ל אנשי אמון עימם הוא נוהג להתייעץ? האם יש מסננים בדרך שמחליטים עבורו איזה מידע להעביר לו? גייסו אנשים אלה לעזרתכם. שיקלו היטב בטרם תחליטו לקצר את הדרך על ידי ביצוע מחטפים ועקיפות של אנשים אלה.

ערכים

הראו כיצד יוזמות השיפור "מתיישרות" עם ערכי החברה, או לחילופין, כיצד הישארות במצב הקיים פוגעת בערכי החברה. למדו את הערכים של המנכ"ל או המנהל המחליט. שנו את השפה: במקום לדבר על "בעיות", דברו על "הזדמנויות". זה לא עניין של משחק מילים אלא של גישה.

היו מקצוענים, עם הצלחות מוכחות מהעבר

כך ידע המנכ"ל שהוא שם את יהבו על סוס מנצח. כדי להיות מקצוענים, נהלו את יוזמות השינוי בצורה מתודית. למשל, לפי שיטת ג'ון קוטר, הכוללת את השלבים הבאים:

1.  צרו תחושה של דחיפות
2. מסדו קואליציה מנחה
3. צרו חזון לשינוי ואסטרטגיה להפצתו
4. הפיצו את מסר השינוי
5. הסירו מכשולים והתנגדויות
6. תכננו את השינוי בשלבים וחגגו הצלחות בשלבי ביניים
7.  ייצבו את השיפורים והמשיכו את מומנטום השינוי
8. מסדו את השינוי בתרבות הארגונית

השטן נמצא בפרטים הקטנים

הראו תוכנית שמתחשבת בכל הפרטים – מספרים, רגולציות, תרבות ארגונית, שיתוף בעלי עניין,…לשם כך דברו עם בעלי העניין השונים ושמעו את דעתם. השטח יודע מה צריך לעשות. ארגנו את המידע הנאסף ממקורות שונים לתוכנית אינטגרטיבית אחת. תכננו פיילוט כדי לאשרר את התוכנית או לתקן לפי הצורך.

התחילו בקטן

ואם שום דבר לא עובד? כאשר מי שאמור לחתום על הצ'ק לא מעוניין – הסיכויים להמשך קטנים ביותר. בטרם תתייאשו – נסו לשנות את היקף היוזמה ולהתחיל בקטן. זהו את החלק עם הסיכוי להצלחה; חפשו את החלק עם השקעה יחסית נמוכה או סיכון נמוך ועדיין עם החזר משמעותי. אפשר להתחיל במחלקה אחת, למשל, בה יש מנהל קואופרטיבי;

עדיין לא עובד? הרפו וחכו להזדמנות מתאימה.

 תחשבו על זה – האם אתם מכירים דרכי פעולה נוספות, אחרות?

*הכותבת אורנה קמין, היא מומחית בהטמעת תהליכים יעילים וזריזים בארגונים ומנכ"לית OK יועצים לניהול,

http://ok-consulting.co.il/

Tags:  אסטרטגיה ניהול ניהול פרויקטים

---